Эта исследовательская работа была разработана с центральной идеей: улучшение процесса размещения от разработки функциональной модели и ее рабочего процесса для гостиничного продукта, туристических объектов в Варадеро, с учетом недостатков, представленных при посещении объектов и необходимость повышения производительности как способ повышения конкурентоспособности.
На основе информации, собранной в ходе исследований, и практического теоретического опыта, приобретенного автором на специальных курсах по управлению этажами, а также по операционному менеджменту по процессам, функциональная модель описана ниже для улучшение управления процессом размещения на основе концептуальной модели, описанной в библиографии, подготовленной Негрин Соса (2003).
В эту статью включены следующие аспекты:
Теоретическая концепция и описание функциональной модели.
Описание рабочего порядка реализации функциональной модели управления процессом размещения.
Введение
Разработка функциональной модели для управления процессом размещения.
В настоящее время туристический сектор участвует в соблюдении Резолюции 26/2006 MTSS, в связи с чем его подразделения призваны внести необходимые изменения для укрепления кубинской экономики.
Применение процессного подхода в рамках и вне рамок улучшения бизнеса представляет собой способ приблизиться к клиентам и получить лучшие результаты в туристической деятельности.
В связи с особенностями обслуживающих организаций и особенно туристического сектора, необходимо подчеркнуть влияние, которое процессы могут оказать на клиента и на основные или ключевые процессы, которые повышают ценность и они вступают с ним в прямой контакт.
Согласно Negrín Sosa (2003), основные потоковые процессы или также называемые ключами - это процессы, которые имеют большое значение для эффективности деятельности отеля; отсюда важность наличия высококвалифицированных кадров для каждого из этих важных процессов для туристического сектора.
Раньше люди с низким статусом, так или иначе, как правило, занимали должности квалифицированных администраторов отелей. Управленческий персонал в этой области состоял из людей, изучивших торговлю; Эти должности в настоящее время занимают те, кто проучился не менее двух лет в технических школах или общественных колледжах, предлагающих курсы гостеприимства и туризма; но продолжает происходить такое, несмотря на то, что все те, кто сегодня работает в управлении этажами, имеют знания, относящиеся к специальности.
Технологическое ускорение нашего времени привело к быстрому старению знаний, необходимых для выполнения задачи с высоким уровнем мастерства, и необходимо улучшение, которое гарантирует улучшение работы в этой области, которое не может быть сведено только к получению степени. аккредитован академическим учреждением. Опыт показывает, что постоянные планы обучения и развития должны сопровождать жизнь компании.
Особенности, представленные официантками, которые сегодня работают на кубинских объектах в районе Варадеро, не являются общими для тех, которые могут появиться в других подобных местах в туристическом секторе, поэтому в настоящем исследовании в ответ на эти ограничения в производительность HR в этом процессе и с намерением передать инструмент в руки менеджеров объектов, на основе акцента на процессах, которые позволяют поддерживать, облегчать принятие решений, проектные обучающие мероприятия и гарантировать повышение эффективности работы персонала по управлению квартирами, выпускников FORMATURВ приближении к Negrín Sosa (2003) предлагается функциональная модель для улучшения туристических процессов в сфере размещения, которая должна быть рассмотрена на основе проведенного библиографического обзора, который является одной из моделей, которые лучше всего подходят для туристических операций. на Кубе.
развитие
Для адаптации функциональной модели для процесса управления размещением необходимо классифицировать процессы гостиничных объектов на: стратегические, основные потоки и поддержку, добиться интеграции междисциплинарных рабочих групп для изучения и улучшения процессов необходимого потока и диагностировать текущую ситуацию подпроцесса управления этажами в гостиничных объектах как неотъемлемую часть процесса размещения, формулировать проекты улучшения для устранения обнаруженных недостатков, обеспечивать реализацию проектов улучшения процесса как постоянная и систематическая практика в отделе управления этажами, использование механизмов информативной обратной связи для оценки обоснованности предлагаемых действий по улучшению.
Контактные лица, необходимые для описания функциональной модели и операционной процедуры для управления процессом размещения
Клиент: Он неизбежно участвует в развитии сервиса. Это важный элемент, и его присутствие необходимо.
Физическая поддержка: это материальная поддержка, необходимая для оказания услуги. Он включает в себя две категории: инструменты, необходимые для обслуживания (мебель, оборудование) и материальная среда, в которой происходит обслуживание (местоположение, здания, отделка).
Контактный персонал: это люди, нанятые компанией, которые напрямую взаимодействуют с клиентами.
Бизнес-процессы: включают стратегические процессы, основные процессы потока и вспомогательные процессы.
Услуга: это результат взаимодействия клиента, физической поддержки и контактного персонала в рамках процесса, который позволит получить выгоду, которая должна удовлетворить потребности клиента.
Разработанная функциональная модель включает в себя видимые и невидимые для клиента элементы, необходимые для предоставления различных услуг в зоне проживания. Существенными элементами видимой части являются физическая поддержка и обслуживающий или контактный персонал, а также присутствие других клиентов. Доля видимой общей операции службы варьируется в зависимости от характера службы. С другой стороны, часть системы, не видимая заказчику, предоставляется остальной частью Установки, которая взаимодействует внутренне и является техническим ядром, выполняющим задачи поддержки.
Для адекватного оснащения функциональной модели требуется следующее:
Очень конкретное определение результата, который должен быть достигнут, то есть услуги и ее характеристик, а также существующих ограничений.
Определение элементов, необходимых для оказания услуги, таких как тип клиентов, профиль контактного персонала и характеристики физической поддержки.
Характер и тип взаимоотношений, которые будут иметь эти различные элементы, чтобы способствовать желаемому результату.
Приспосабливая качество, предлагаемое к требованиям клиентов, будет стремиться к их полному удовлетворению (при условии, что организация получит экономические выгоды), как способ достижения их лояльности по отношению к компании-поставщику. Следовательно, необходимо, чтобы продукты и услуги, их реализация, способ их доставки, механизмы гарантии и эффективность человеческих ресурсов; разработаны, организованы и реализованы таким образом, чтобы обеспечить достижение этих целей.
Инструментарий системы управления информацией считается одним из ключевых факторов успешного применения модели. Эта система должна обладать основными характеристиками: быть эффективной, гибкой, прозрачной, своевременной и актуальной, чтобы в любое время гарантировать действительно необходимую и полезную информацию, позволяющую принимать своевременные и эффективные решения.
Учитывая, что предлагаемая модель основана на акцентировании внимания на процессах, она разрабатывается как дополнительный элемент к этой общей карте процессов предприятия, при ее разработке она была взята как фундаментальная ссылка на Negrín Sosa (2003)), поскольку ее предложение было более адаптирован к характеристикам гостиничной компании, внося коррективы в соответствие с объектом, взятым в качестве объекта исследования.
Процессы существенного потока состоят из подпроцессов и действий, обычно в их работу вмешиваются несколько функциональных отделов отеля. Взаимодействие этих процессов образует существенный поток инсталляции отеля.
Определение Essential Flow позволяет, имея в качестве основной цели клиента, определить основные точки соприкосновения, выделить действия персонала в этих точках и разработать систематические действия по улучшению, которые способствуют лучшему функционированию системы предоставления услуг, имея как следствие, достижение удовлетворенности внешних клиентов и эффективность организации. Уборка помещения осуществляется в соответствии с процедурой, установленной ноэмами, которые регулируются Управлением этажа подпроцесса.
Что касается контроля, это позволит анализировать отклонения между фактическими и ожидаемыми характеристиками в каждый момент истины в определенных точках контакта.
Ниже описаны одиннадцать этапов, которые составляют рабочую процедуру по улучшению процесса адаптации. Особенности подпроцесса управления этажами.
Этапы, составляющие предлагаемую процедуру, следующие:
1. Подбор рабочей группы для улучшения подпроцесса управления напольным покрытием.
Этот начальный этап процедуры включает в себя интеграцию междисциплинарной рабочей группы, которая на практике осуществит усовершенствование подпроцесса управления этажами в исследуемом туристическом объекте.
Планирование встреч должно быть составлено с учетом целей встреч, установить промежуточные этапы для оценки степени прогресса работы, запланировать встречи вовремя, использовать планировщик проекта, установить периодические релизы с руководством и вести протокол. взятыми обязательствами.
2. Внешний и внутренний анализ объекта исследования.
Для изучения общей среды будут проанализированы элементы, которые могут влиять на поведение установки, это также вызывает необходимость выявления возможностей для их улучшения, а также угроз для своевременного противодействия рискам, которые могут повлиять на стратегический курс установки. Он стремится создать культуру изменений перед лицом динамики, навязываемой окружающей средой.
3. Изучение процесса размещения.
Идентификация гостиничных процессов, определение порядка приоритета процесса размещения, выбор подпроцессов, детальная характеристика, подготовка карты процесса. Блок-схемы, цели подпроцессов, поставщики, входы, клиенты и выходы. Содержимое подпроцесса, включенные действия, связанные процессы и связанные действия.
4. Определение целей оцениваемого подпроцесса.
На этом этапе различают два разных этапа, которые упоминаются ниже:
Контрастность со стратегическими целями.
Противопоставьте потребностям клиентов.
5. Определение ключевых факторов для измерения.
Здесь будут приниматься во внимание квалификация персонала, поток информации, качество персонала, организация и стандартизация функций, экологические требования, среди других факторов, рассматриваемых рабочей группой.
6. Установление схемы сравнения.
Это очень важный аспект, о котором часто забывают сотрудники, ответственные за развитие этого вида деятельности. На основе проведенных тщательных оценок можно определить слабые места и, таким образом, разработать полную стратегию, направленную на повышение производительности, что способствует повышению эффективности, что является важной и важной задачей в текущих условиях, когда конкурентоспособность играет важную роль.
7. Сравнение выкроек и производительности. Анализ отклонений.
Для измерения протекания исследуемых процессов предлагаются следующие этапы.
Подготовка анкеты оценки подпроцесса.
Оценка подпроцесса.
8. Оценка и выбор альтернативных вариантов улучшения.
После того, как измерение производительности процесса разработано, рабочая группа оценивает возможные действия, которые следует предпринять для решения проблем, которые имеют наибольшее влияние на производительность подпроцесса, принимая во внимание возможность его применения и его всестороннее влияние на всю систему. В этих условиях разрабатываются альтернативные планы улучшения для последующего выбора.
9. Составление плана улучшения.
На этом этапе мы начинаем с результатов предыдущих этапов, где были определены проблемы, которые имеют наибольшее влияние на подпроцесс индивидуально и в расширенном виде на стратегические цели компании.
10. Выполнение плана улучшения.
На этом этапе ранее определенный план улучшения претворяется в жизнь, его реализация может быть продлена с течением времени, поэтому необходимо разработать детальное планирование с определением ответственных сторон и сроков для каждой из предложенных целей улучшения.
11. Мониторинг и оценка результатов.
Лицо, отвечающее за команду по усовершенствованию, способствует реализации Плана реализации, контролирует его соблюдение и оценивает эффективность проделанной работы, отслеживая полученные результаты и делая периодические презентации руководству Туристического объекта, которое несет высшую ответственность за соблюдение плана. усовершенствований в подпроцессе управления квартирами, который полностью относится к отделу размещения.
Выводы
По завершении этого исследования предложенная общая модель может быть адаптирована к особенностям Объекта, который рассматривается как объект исследования, она основана на фокусировке на процессах и учитывает группу факторов, необходимых для его успешного инструментария, которые сгруппированы в элементах, относящихся к: стратегии, информации, ресурсам, поведению и организационной структуре.
Исследуемое предложение позволяет продемонстрировать, что построение общей технологической карты исследуемого гостиничного объекта является эффективным средством визуализации процессов на всех уровнях; упорядочены их иерархией и отношениями; подчеркивая значительную важность основных потоковых процессов для производительности областей установки, поскольку именно в этих областях материализуются услуги и имеют место моменты истины.
В качестве механизма для измерения функционирования подпроцессов был разработан синтетический измеритель, который позволяет проводить комплексную оценку измерителей передового опыта того же самого, количественно оценивая их уровень производительности в качестве основы для определения проектов улучшения, в которых они проявляются. недостаточное действие.
Библиография
1. Негрин Соса, Э. (1997 / а /). Превосходство в гостиничном бизнесе. Процедура анализа поведения гостиничных объектов. Диссертация представлена как вариант к званию магистра управления производством. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Матансас, Куба.
2. Негрин Соса, Э. (1997 / b /). Операционное управление в сервисных компаниях. Практическая разработка в отеле «Белла Коста». Презентация на XII Городском форуме науки и технологий. Матансас, Куба.
3. Негрин Соса, Э. (1997 / c /). Операционное управление в сервисных компаниях. Презентация на XII Провинциальном форуме науки и технологий. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Матансас, Куба.
4. Негрин Соса, Э. (1997 / d /). Операционный менеджмент в индустрии досуга. Презентация на III Международном семинаре по бизнес-наукам. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Матансас, Куба.
5. Negrin Sosa, E. et al. (1998 / а /). Организационное совершенство в промышленности и отелях. Соображения по его практическому оснащению. Презентация на I Национальном форуме науки и технологий Министерства туризма. Город Гавана, Куба.
6. Негрин Соса, Э. (1998 / b /). Оценки применения EOH в гостиничных компаниях в туристическом центре Варадеро. Презентация на Провинциальном мероприятии технологического менеджмента «ТЕКНОГЕСТ 98» (апрель). Матансас, Куба.
7. Негрин Соса, Э. (1998 / c /). Оценки применения EOH в гостиничных компаниях в туристическом центре Варадеро. Презентация на VI Национальном мероприятии по технологическому менеджменту и IBERGECYT '98 (май). Матансас, Куба.
8. Negrin Sosa, E. et al. (1998 / д /). Семь предложений по повышению качества. Журнал промышленной инженерии. № 2. ISPJAE. Город Гавана, Куба.
9. Негрин Соса, Э. и Суарес Мелла, Р. (2001). Организационное совершенство в промышленности и отелях. Журнал "Туристические вызовы". Том 1, № 1. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Куба.
10. Negrin Sosa, E. et al. (2001). Анализ предложения внеотельной сети туристического направления. Основания для принятия решений. Материалы Международного симпозиума по туризму и развитию "TURDES '2001", Варадеро, Матансас, Куба. ISBN 959-16-0131-X.
11. Negrin Sosa, E. et al. (2002 / а /). Управление процессами. Заявка в гостиничных компаниях. Журнал "Туристические вызовы". Том 3 Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Матансас, Куба.
12. Negrin Sosa, E. et al. (2002 / б /). Методика совершенствования гостиничных процессов (сентябрь).
www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.shtml.
