Принятие решений, будь то краткосрочное или долгосрочное, можно определить в самых простых терминах как процесс выбора между двумя или более альтернативными курсами действий.
Принятие управленческих решений - это сложный процесс решения проблем, состоящий из серии последовательных этапов. Эти этапы будут связаны, насколько это возможно, если руководство ожидает какой-либо степени успеха от процесса принятия решений.
Шесть этапов процесса принятия решения:
Обнаружение и идентификация проблемы
Найдите существующую модель, применимую к проблеме или к разработке новой модели.
Определение альтернативных курсов в свете проблемы и выбранной модели
Определение количественных и качественных данных, относящихся к проблеме, и анализ относительных данных для альтернативного курса действий. Подбор и внедрение оптимального решения, соответствующего целям менеджмента.
Оценка после принятия решения посредством обратной связи, чтобы предоставить руководству средства для определения эффективности выбранного курса действий при решении проблемы.
Сделать или купить
«Делать» означает, что компания осуществляет деятельность сама по себе. «Покупка» означает, что компания зависит от независимой компании для осуществления этой деятельности, возможно, по контракту. Классические решения о покупке или принятии решений заключаются в развитии сырьевых материалов, сбытовой цепочки или сервисных центров.
В то время как одни компании добились успеха в реализации собственных процессов и мероприятий поддержки, другие покупают последние у специалистов рынка, которые мы называем рыночными фирмами, например, компаниями, специализирующимися на маркетинге или распределении. Используя эти компании, производитель может получить лучший маркетинговый план, низкую стоимость распространения, лучшее использование запасов и т. Д.
Определение пределов
Чтобы принять решение СДЕЛАТЬ или ПОКУПАТЬ, компания должна сравнить выгоды и затраты от использования рынка с выгодами и затратами на осуществление деятельности дома.
Критерии изготовления или покупки.
В пользу действия в пользу покупки
Из-за нестабильности поставок. Из-за недостатка капитала.
Из-за некачественной поставки. Переход риска на поставщика.
Из желания сохранить процесс в секрете. Отсутствие опыта изготовления.
За неиспользованные помещения. Более широкий выбор.
Причины для покупки
Это общепринятый совет: компаниям следует сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, а все остальное оставить независимым компаниям. То есть рыночные компании более эффективны, потому что у них есть правильные стимулы и они «специализируются на этой деятельности».
Вот несколько причин, по которым рыночные компании могут стать более эффективными:
- У них есть право собственности на производство своих товаров. Имея нескольких клиентов, они могут получить эффект масштаба. Они могут использовать свой опыт, производя продукцию для разных фирм.
Очень важным элементом при принятии решения о внесении или покупке входных данных является «личная информация», которая иногда дает компаниям преимущество на рынке. Это может быть отражено в ноу-хау, дизайне продукта и информации для потребителей. Как правило, компании внутренне развивают деятельность, которая является частью их конкурентного преимущества. Например, производство сиропа компанией The Coca Cola Company.
Причины делать.
Мы можем сказать, что действие имеет два измерения: во-первых, владение или владение подразумевает права собственности на активы; во-вторых, способ управления подразумевает способ принятия решений.
Первый определяет, кто владеет активами, и является решающим при принятии решений. Например, что делать при изменении затрат на сырье?
Второй определяет тип взаимоотношений внутри компании, например, отношение к сотруднику сильно отличается от отношения к клиенту.
Различия во взаимоотношениях между агентами компании можно понять с точки зрения:
- Различия в юридических обязательствах. В отличие от клиентов, сотрудники должны подчиняться приказам, предоставлять информацию и действовать в интересах владельца. Различия в разрешении споров. Споры между двумя независимыми компаниями обычно разрешаются третьей стороной, в то время как споры внутри компании, как правило, разрешаются генеральным директором или высшим внутренним органом.
DO vs. КУПИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА
Сокращение времени, усилий и ресурсов
- Технические проблемы уже решены Относительно короткие сроки внедрения Техническая поддержка от поставщика при тестировании и внедрении Регулярное обслуживание и усовершенствования приложений поставщиком
DO vs. ПОКУПАТЬ
НЕДОСТАТКИ
- Ограничения функциональности Превышение функциональности Затраты на преобразование Ограничения на обслуживание, когда было необходимо изменить код, чтобы адаптировать ПО к требованиям компании Скрытые затраты (дополнительные, преобразования)
* СДЕЛАТЬ ИЛИ КУПИТЬ
Руководство имеет возможность производить или покупать части продукта у поставщика, когда у него есть производственные площади, оборудование и простаивающие рабочие. Чтобы правильно оценить решение о производстве или покупке, стандарты качества и количества компонента должны совпадать с обоими альтернативными курсами действий.
Пример:
Компания имеет производственные мощности на своем заводе, поэтому она рассматривает возможность изготовления части производимого ею продукта такой же, которая будет иметь более низкую цену, и перестает покупать ее, поэтому эту возможность следует проанализировать с учетом следующей информации за единицу:
Закупочная цена 41 доллар, транспортные расходы 4 доллара, стоимость сырья 12,5 долларов, затраты на рабочую силу 20 долларов, переменные накладные расходы на производство 10 долларов, производство 13 000 единиц.
Загрузите исходный файл
