Отдел разработки продуктов Sony реализует в среднем 4 идеи для новых продуктов в день. Sony - огромная многопрофильная организация, в которой работает 15 000 сотрудников по всему миру. Компания продолжает лидировать в области инноваций в индустрии бытовой электроники. Зачем?
Из-за того, как компания использует свою структуру для мотивации и координации своих сотрудников.
Политика «саморекламы» позволяет вашим инженерам, не уведомляя своих руководителей, искать проекты в любом месте компании, где, по их мнению, они могут внести свой вклад. Если они находят новый проект, их начальник позволяет им сформировать новую команду.
У Sony есть 23 бизнес-группы, состоящие из сотен команд разработчиков, и перемещение людей в другие команды способствует идеям во всей организации.
Sony продвигает горизонтальное движение людей и идей среди инженерных и дизайнерских групп.
«Путь Sony» подчеркивает важность общения между группами для содействия инновациям и изменениям. В Sony есть исследовательский отдел, в котором работают специалисты по интеграции, которые координируют усилия бизнес-групп и групп разработки продуктов. Вы несете ответственность за то, чтобы каждая команда знала, что делают другие команды, не только для обмена знаниями, но и во избежание частичного совпадения или дублирования усилий.
Раз в год исследовательский отдел организует трехдневное внутреннее «специальное мероприятие» только для сотрудников Sony, где каждая команда DP может показать свою работу другим.
Структура работы Sony является причиной ее успеха на рынке и количества инновационных продуктов, производимых Sony. Как и во многих крупных японских компаниях, в Sony действует пожизненная политика найма, которая позволяет инженерам легко рисковать идеями, поддерживающими инновационные усилия. Кроме того, Sony награждает своих инженеров продвижением по службе и большим контролем над ресурсами в случае их успеха.
Однако Sony реалистична, когда максимально использует свои ресурсы. Высшее руководство старается дистанцироваться от процесса принятия решений командой или бизнес-группой, чтобы магия децентрализованного принятия решений могла работать, но оно вмешивается, когда видит, что разные группы дублируют усилия.
Например, когда Sony делает прорыв в области компьютеров, она реорганизует отношения между группами аудио, видео и компьютеров, чтобы воспользоваться тем, как они координировали разработку нового продукта.
И снова Sony смотрит со стороны на то, как работает организация, и ее вертикальная цепочка подчинения ориентирована на поиск способов децентрализации власти и оптимального использования ресурсов. Эта методология горизонтального принятия решений контрастирует со старой централизованной вертикальной системой разработки продуктов IBM.
Ссылка:
Организационная теория, дизайн и изменения.
Гарет Р. Джонс.
