(Выступление Эрика Гейнора Баттерфилда в «Маркетинговых днях от 1 до 1», Буэнос-Айрес, май 1999 г.) - www.theodinstitute.org
Введение и основная направленность
В этом разделе, посвященном «бизнес-аналитике», должны быть включены те конкретные аспекты, которые связаны с «взглядом на клиента».
Многие люди иногда задаются вопросом: «Как это возможно, что, будучи таким человеком, как он, - что он много раз даже с трудом сдавал самые простые экзамены в старшей школе - он становился миллионером». История рассказана о группе выпускников средней школы, которые каждый год встречались на обеде в конце года, чтобы отпраздновать выпускной в старшей школе, которая была в 1970 году. Год за годом, с 1970 по В 2004 году выпускной класс этой средней школы встретился на обеде, где они вспомнили старые добрые времена.
Одним из выпускников был Джордж, который стал партнером в ведущей фирме внешнего аудита; другим был Билл, который был профессором в престижном университете; Кристиан также участвовал, имея успешную карьеру в ведущей многонациональной компании по массовым продуктам, достигнув регионального президентства.
Все они были очень хорошими учениками и достигли больших успехов в своей разной и соответствующей карьере, и они никогда не забывали Ларри, который всегда старался в средней школе сдавать даже относительно простые предметы. Однако через несколько лет Ларри, несмотря ни на что, стал самым богатым человеком на планете, обойдя даже Ларри Эллисона и Билла Гейтса. С другой стороны, для Джорджа (который прервал свою карьеру в ведущей компании по оказанию услуг внешнего аудита) все было не так многообещающе, как для Билла (который не достиг срока пребывания в должности и видел необходимость искать другие пути из университета, который не был таким многообещающим), и Кристиана (чья многонациональная компания исчезла при участии в процессе слияний и поглощений).
В последнее время Джорджу, Биллу и Кристиану не нравились Джорджи, Билл и Кристиан. У них всегда было намерение во время ежегодного промоушена спросить Ларри, «как он был таким богатым человеком, самым богатым человеком на планете». И в этом году - 2004 - они решили не упустить эту возможность на ежегодной рекламной вечеринке. Поэтому, когда почти все уже покинули ресторан, и осталось немного, Джорджу, Биллу и Кристиану было предложено обратиться к Ларри, чтобы спросить его «что он сделал, чтобы стать таким богатым», заявив, что это было большой проблемой. они имели. Все трое боялись, что Ларри даст им верный ответ и не в конечном итоге обманет их, поскольку в своем существе они считали, что это важная формула и что люди обычно ее не разделяют.
Тем не менее, против этого вопроса Ларри сказал, что он был рад возможности ответить на него и что ему бы хотелось, чтобы это было сделано раньше, поскольку это беспокойство датируется определенным временем, но хорошо, учитывая, что вопрос задавался сейчас, он был рад ответить на него. В этот самый момент. И ответ Ларри своим трем друзьям таков:
«Во всех моих бизнесах я всегда зарабатываю только три процента на том, что продаю». Билл, Джордж и Кристиан почувствовали себя немного насмешливыми, так как, будучи превосходными профессионалами и экспертами в управлении номерами и всем, что связано с финансами количественно, они знали, что 3% прибыли не может быть достаточно даже для того, чтобы остаться и поддерживать себя. бизнес как компании с более высокими ставками потерпел неудачу. Один из них, Джордж, который был довольно рассержен, потому что он чувствовал себя немного насмешливым, упрекнул Ларри: «Послушай, Ларри, мы не очень хорошо в последнее время, как вы знаете, мы не глупы, потому что мы даже помогли пройти многие ваши предметы в старшей школе, и мы не хотим, чтобы вы насмехались над нами, давая нам такой ответ. Если ты не хочешь отвечать, не делай этого,но не смейтесь над нами, потому что мы сейчас не очень хорошо, несмотря на наши большие успехи в учебе и в крупных компаниях ».
На что Ларри ответил со всем смирением «что он не смеялся над ними и что он был полностью искренним». Посмотрите, чтобы вы увидели, насколько я искренен с вами, которые являются моими дорогими друзьями, я еще раз говорю вам, что я зарабатываю только 3% от того, что продаю, и я собираюсь привести вам еще один факт: «Я действительно зарабатываю только 3%, мои дорогие друзья. … Поскольку все, что я покупаю у одного, я продаю только трем ».
То, что действительно проходит через голову (в переносном смысле, поскольку это не голова, а разум) некоторых людей, чтобы сделать их настолько коммерчески успешными, - это то, что в Международном институте развития Организации, Латинская Америка, мы изучали в течение длительного времени, а не мы нашли единственное объяснение. Тем не менее, есть некоторые аспекты, которые помогают нам определить определенные практики, направленные на укрепление бизнес-аналитики.
Интересно, что большинство творений, с которыми мы живем ежедневно, во многом являются результатом «чьей-то» бизнес-аналитики, которая, как это ни парадоксально, возможно, не самая креативная. Бизнес-аналитика, которая разрабатывается в этом разделе, тесно связана с методологиями, инструментами, техниками, механизмами, а также с различными повседневными вещами, с которыми мы ежедневно общаемся с момента, когда мы встаем, и до того, как ложимся спать, но мы очень мало знаем относительно того, как генерируется этот важный Разум, служащий вселенскому человеку.
В этом разделе бизнес-аналитика пунктуально сфокусирована на том, что, возможно, человек больше использует, но знает об этом меньше. И все мы знаем людей на планете, которые выделяются своей «деловой направленностью», но неизвестно, как развивать эти компетенции и навыки. На самом деле, на планете нет ни одного Университета или Центра высших исследований, которые бы занимались разработкой коммерческой разведки, как если бы они предполагали, что должен существовать какой-то «другой», который был коммерческим, чтобы решать «свои» вопросы.
Полевые и исследовательские работы, проведенные Международным институтом развития организации в Латинской Америке, свидетельствуют об этом особом типе интеллекта, который особенно присутствует в группе предпринимателей и бизнесменов. Они отличаются своей способностью к трансформации с добавленной стоимостью, которая является одной из компетенций в мире бизнес-аналитики.
В этом интеллекте находится большое количество новаторов - которым не обязательно нужно преуспевать в творчестве. Бизнес-аналитика тесно связана с инновациями. Примечательно, что мы нашли доказательства того, что некоторые культуры гораздо более прагматичны (англичане), чем другие, которые могут преуспеть в концептуальных рамках (французы). Для первых, которые абсолютно прагматичны, все ориентировано на какую-то цель или цель, и нет смысла «создавать» что-то, что не может быть переведено во что-то конкретное и практичное. Если кто-то (другие авиастроительные компании) действительно заинтересован в «отсрочке» успеха такого проекта, как строительство самолета «Конкорд», нет ничего лучше, чем создать коалицию «англичанин с французом».
Мы можем указать, что в поведенческих науках мы не смогли четко различить характеристики, связанные с бизнес-аналитикой различных участников организации, по отношению к предпринимателям и бизнесменам. В рамках этой последней категории - категории предпринимателей - мы провели четкое различие между ними в Международной организации развития Организации, Латинская Америка, исключив тех, кто работал по системе «затраты + плюс», таких как группа государственных подрядчиков. поскольку они не подразумевают концепцию «риска», присущую бизнес-аспекту. Некоторые предварительные эксперименты должны быть упомянуты в этом разделе.
К счастью, отсутствие универсальной совокупности знаний о последствиях бизнес-аналитики сопровождается многими нашими работами на протяжении более 30 лет и поддерживается различными концептуальными основами и «лучшими практиками». Вот почему в настоящее время Международная организация развития организации в Латинской Америке в состоянии предоставить в распоряжение организационного / делового мира и его соответствующих специалистов-практиков и специалистов всеобъемлющий и всеобъемлющий материал по этим темам в рамках бизнес-аналитики, который в большее влияние на индивидуальные и организационные результаты, которые, как мы надеемся, окажут существенную помощь консультантам, ученым, исследователям, предпринимателям, менеджерам, руководителям и профессионалам бизнеса,помогая им иметь постоянную, устойчивую и растущую работу.
Обратите внимание, что в этой энциклопедии у вас есть первый и единственный раз, чтобы познакомиться с тем, что происходит с людьми при их взаимодействии с «другими», являющимися этими «другими» организациями или компаниями. В действительности, люди, которые находятся вне системы - или выходят из системы - это те, кто неэффективно управлял этими отношениями, и поэтому после стадии «изоляции» и аутизма они движутся к терминальным отношениям невзаимодействия., Чтобы облегчить чтение, понимание, понимание, запись и последующее применение того, что включено в эту энциклопедию, мы разделили материал на первый этап, на разные разделы. Они есть:
Методология продаж: CRM как путь к персонализированному маркетингу
В течение многих лет массовая реклама казалась простым решением проблем маркетинга и продаж, поскольку она дополнялась тем, что клиенты покупали у вас. Но обстоятельства изменились, и сейчас идет ожесточенная битва за рынок, а также великая битва за Клиента (один из наших Клиентов, ведущая пивоваренная компания в мире, назвал это «битвой тигров»). И один из вопросов, который мы должны теперь задать себе, заключается в следующем: «Должны ли мы сосредоточиться на наших клиентах с новой точки зрения? и следующее: как и под каким углом мы должны наблюдать наши контейнеры? С новизной,разнообразия и быстротечности мы больше не можем двигаться в том же темпе, что и раньше, и еще меньше считаем, что «у нас есть клиентский портфель» (многие компании, которые запрашивают консультационные услуги, называют нас «своим клиентским портфелем». Мы всегда чувствовали себя некомфортно - мягко говоря - при таком типе прослушивания организации не имеют портфеля «Клиентов», и это первое, над чем нужно поработать, если вы хотите что-то улучшить)
На протяжении многих веков история успешных компаний изначально была связана с разработкой продукта, который был либо новым, либо имел сравнительные преимущества с другими существующими продуктами. Именно поэтому производственно-производственный отдел пользовался особыми привилегиями и шел рука об руку с владельцем или генеральным директором компании. Компании в первую очередь интересовались «продуктом» и деятельностью производственного отдела. Самые важные должности в компаниях, «наиболее населенных» отделах, менеджеры с большими бюджетами и даже книги по бизнес-администрированию посвятили больше материала и страниц этой области больше, чем любой другой. Даже университеты включали в число обязательных книг для чтения те, которые были связаны с продуктивной организацией.
Важность этой области, а также ее организационных родственников, произвела мультипликативный эффект, который вышел за рамки традиционных дисциплин и наук, а также областей «передового опыта». Клинических психологов стали приравнивать по количеству и значимости к промышленным психологам, у которых были большие наборы тестов, связанных с навыками, компетенциями, навыками и знаниями операторов и рабочих.
Со временем, с улучшениями, которые сопровождали граждан, с ориентацией на более широкое участие систем между людьми и различными организационными механизмами, добавилось к увеличению знаний о поведенческих науках (Поведенческие науки), начал отдавать предпочтение важности «другого», который, согласно первоначальной схеме сосредоточения внимания на производстве, был довольно пассивным участником, который «должен был иметь в виду, что существовало и было изготовлено».
С того момента, для которого нет даты открытия или инициации, создается достоверность бизнес-функции, которая с каждым днем приобретает все большее значение. «Жесткие» технологии играли основополагающую роль, поскольку, помимо наук о мягкой коммуникации, некоторые изобретения и разработки оказывали более чем решающее влияние. Взять, к примеру, конкретный продукт: телефон. Телефон (как «жесткий» объект, который предоставляет «мягкую» услугу) существует с того момента, как он используется для связи с «другим», так как не имеет смысла «звонить нам, чтобы поговорить с самим собой». Как отметила Сара Пиан: «… те… люди, которые называют себя, находят пустоту, монотонный, металлический и нечеловеческий занятой тон».Фактически, именно из этой же метафоры OD Institute International, Латинская Америка, начинает работать со своими Клиентами над созданием превосходного государства, основанного на привилегии интересов «других» (V. de S.: Призвание на службу).
В организационном мире мы можем сказать, что это особое видение относится к явлению, которое мы называем «зеркалом». Как люди, сотрудники компании, поставщики или клиенты, все мы «являемся» из «другого», мы существуем, и мы составлены из «другого». Давайте возьмем в качестве примера всех мужчин, которые ежедневно бреются утром перед зеркалом: мы - ничто иное, как изображение, которое передает то же зеркало. Мы продолжаем бриться - или прекращаем бриться - основываясь на том, что говорит нам это зеркало: в первом случае мы не чисто выбриты, а во втором мы чисто выбриты. В заключение, именно то «другое», которое появляется в зеркале - и как это ни парадоксально - наш образ, - говорит нам, кто мы и, возможно, также, как мы есть. Эта огромная трансформационная сила - это то, что дает жизнь живым существам,для всех существующих единиц анализа: индивид, группы или организации.
С этой точки зрения появляется маркетинг, но, как и большинство изобретений и разработок, он не следует из предыдущего этапа. Но это действительно очень важный шаг. С прорывом маркетинга и его связью с «предыдущей стадией», где производство является привилегированным как начальная и движущая фаза, речь идет о выходе на целевой рынок, как если бы это была битва, отсюда и выбор слова «воин». И взять рынок нет ничего лучше, чем взять как можно больше его, независимо от его потребностей.
Большинство авторов предполагают наличие 3-х этапов в процессе выбора товара покупателем. Это может быть потребность, желание или наслаждение, в зависимости от того, является ли это первым, вторым или третьим этапом. Наш опыт (Эрик Гейнор Баттерфилд, Мичиган, 1975) предполагает, что мы заменим третью фазу, которую большинство авторов называют «наслаждение или удовольствие», на фазу «высокой дифференциации», которая присутствует во всех эволюционных социальных теориях в человечестве. И вот почему мы каким-то образом стали пионерами, так как только в 90-м году слово дифференциация впервые было введено теми, кого считают гуру маркетинга (Дон Пепперс и Марта Роджерс).
Элвин Тоффлер («Шок будущего» - 1970; «Третья волна» - 1975) предполагает наличие в последней части прошлого столетия 3 факторов, которые представляют собой взрывную формулу в сочетании: новизна, разнообразие и мимолетность. И именно оттуда, в значительной степени, традиционные и традиционные организации больше не могут отвечать требованиям контекста. Большинство компаний были созданы, чтобы поддерживать себя с течением времени с разработкой очень немногих продуктов с очень долгим сроком службы. Жизнь этих продуктов (и после их обслуживания) была настолько долгой, что у сотрудников организаций даже были планы «карьерного роста»!Лидеры бизнеса не думали, что в скором времени им следует искать «охотников за головами» как наиболее подходящий метод подбора и подбора нового персонала.
Конкурентная борьба уже началась, и умножение последствий этих трех факторов с последующим сокращением человеческих ресурсов заставило эти «новаторские» организации позаботиться о получении конкурентного преимущества (Майкл Э. Портер: «Конкурентное преимущество» CECSA - 1995). А конкурентоспособность на практике была реализована за счет более широкого внедрения процессов и технологий автоматизации, что, в свою очередь, еще больше сократило численность персонала (известно, что одним из важнейших показателей "эффективности" является то, что дочерние компании транснациональных корпораций - это «численность персонала» и его историческая тенденция к снижению). К этому следует добавить тот факт, что "эффект масштаба" выгоден и проявляется в большом количестве слияний и поглощений.Приобретения, которые уменьшают потребность в человеческих ресурсах в областях "общего обслуживания". Замкнутый круг шел полным ходом и ускорялся, когда (ошибочно названные) МСП все труднее поддерживать себя, поскольку преимущества информационных и коммуникационных технологий, а также связанные с эффектом масштаба, недостижимы. его сфера применения.
Появляются литература и работы практикующих, целью которых является описание того, что происходит из того, что известно о военном и военном мире. Экономисты вносят свой «вклад» и в этом отношении, утверждая, что ресурсы ограничены, предлагая, чтобы отдельные лица, группы и организации «боролись за эти ограниченные ресурсы» и чтобы они были морально и этически приняты нет ничего лучше, чем прибегнуть к теории Чарльза Дарвина («О происхождении видов»; 1859), которой приписывается «формула» выживания наиболее приспособленных, что совершенно неверно, так как теория Дарвин - эволюционист. Скорее, именно Герберт Спенсер («Гипотеза развития»; 1852) переопределил его как выживание наиболее приспособленных).
В условиях конкуренции за одни и те же ресурсы и факта ненадежности в «быстротечности» все, похоже, имеет ограниченную кратковременную жизнь, характерную для всех хищных видов деятельности. Многие консультанты в своих профессиональных услугах использовали определения, относящиеся к различным «профилям», которые могут принять «их клиенты», в том числе: l. Лидер; 2. вызывающий; 3. Последователь; 4. в штучной упаковке; 5. Партизанский истребитель. Например, Альберто Виленский («Стратегический маркетинг» - 1997) определяет различные конкурентные структуры на основе «Театра военных действий», где актеры будут играть одну из четырех ролей, упомянутых выше. В свою очередь, каждый из этих профилей будет занимать разные позиции «Войны». Для лидера это было бы оборонительно; для непокорных это было бы оскорбительно; для последователя это будет фланкирование; а для боксера это будет партизан.В свою очередь, каждый профиль будет использовать определенные «маневры». Самостоятельная атака и блокировка со стороны лидера; прямая атака и преследование со стороны вызывающего; удивление и постоянство, а также атака со стороны последователей; и сфокусированная атака с быстрым сгибом по профилю, охарактеризованному как бокс.
Работа и вклад ученых и исследователей в области поведенческих наук стали приниматься во внимание, когда как предприниматели, так и их консультанты и консультанты не получили какого-либо разумного объяснения несопоставимых результатов перед лицом сходных последствий или сходных результатов перед лицом различных стимулов, используя военного подхода, описанного в предыдущем пункте.
Это движение было сфокусировано на личности - и с тем, что у каждого из них есть в голове (соответствующий термин у них в голове, но исторически мы использовали другую фразу), - начало принимать во внимание все больше и больше деловыми и организационными лидерами. Проблема заключалась в том, что - хотя кто-то хотел перейти к такому подходу приоритизации личности, Клиента - конфликт возник из-за того, что не было достаточной поддержки как в области компьютерных технологий, так и в области коммуникаций. Но, похоже, человек очень хорошо ладит с технологическими разработками, и в конце прошлого века было доступно решение с точки зрения коммуникаций и компьютерных технологий.
Теперь стало возможным говорить о рождении индивидуального маркетинга, поскольку появилась новая и мощная технология и методология для непрерывного и устойчивого развития бизнеса и организации: CRM. Этот аббревиатура соответствует управлению взаимоотношениями с клиентами и, как правило, в литературе переводится как Управление взаимоотношениями с клиентами.
Многие не понимали, что результат сокращения персонала в крупнейших корпорациях привел к сокращению компаний малого и среднего бизнеса, а следовательно, уменьшил «вселенную покупателей» и, особенно, вселенную закупок. Это, в свою очередь, имело эффект мультипликатора, который еще не закончился, и в настоящее время мы сталкиваемся с уменьшающейся совокупностью клиентов и «покупок». Если «торт» больше не может быть увеличен (Арнольд Танненбаум: «Контроль в организациях»; McGraw-Hill - 1968), кажется вполне разумным, что остается защитить часть, которую он имеет, и если эта часть находится «в сокращении» Мы должны сосредоточить свое внимание - и наши батареи - на клиентах других, то есть наших конкурентах.
И тогда готовится почва для боевого маркетинга. Мы должны узнать, кто является лидерами, претендентами, последователями, боксерами, теми, кто действует в нише, и партизанами. Битва в начале начинается между этими двумя последними категориями, поскольку остальные три категории (представляющие только 6% совокупности компаний среди них) имеют гораздо больше общего, чем конкурирующие вещи (Чарльз Перроу: «Организационный анализ: социологический взгляд »; Брукс / Коул - 1970).
Однако за каждым посевом следует урожай, и те, кто сеет ветры, пожинают бури. Похоже, что сегодня Combat Marketing находится в кишечнике всех организаций, и, к сожалению, также в кишечнике его участников и клиентов. Hewlett-Packard может «перенести» свой бизнес в Compaq в какой-то стране, надеясь на взаимность со второй, но когда придет время, «живая» компания должна будет оплачивать свои счета.
И битвы и битвы за Клиента, чтобы лучше обслуживать его, обслуживать его сверх того, что означает продукт, кажется, недостаточно. Массовый маркетинг находится на грани убывающей отдачи. Маркетинг баз данных кажется недостаточным и даже негативным для его «вторжения» в жизнь проблемных клиентов. И нишевый маркетинг слишком «мал» для «крупных» организаций (по размеру), которым трудно подражать, адаптироваться и восстанавливать.
Интерес к клиенту неплохой; очевидно, это необходимое условие. Но это не становится достаточным условием. Достаточное условие состоит в том, чтобы направить артиллерию на «кусок пирога» наших конкурентов и получить важную ее часть. Консультанты, практики и тренеры демонстрируют все виды материалов, «говорящих» о боевом маркетинге, где «наблюдение в другом» является привилегированным. Какое открытие! В Институте развития организации в Латинской Америке мы знаем более 40 лет, и более 30 лет мы нашли способы реализовать эту концепцию, чтобы эффективно применять ее на практике в деловом мире. «Окно Джохари» и «Окно Эр-Оди» - это инструменты, которые используются уже много лет,если бы они были реализованы при уважении организационных ценностей, их организационных участников и их клиентов, они могли бы смягчить - по меньшей мере - сегодняшние сражения в компаниях, чтобы «взять часть другого». Но для этого необходимо было бы начать с позиции, совершенно противоположной позиции экономистов и политологов: было показано, что ресурсы НЕ ограничены и, следовательно, поскольку они не являются дефицитными, никакого хищничества не требуется. Притча об Иисусе Христе о умножении рыб и хлебов - прекрасное свидетельство, которое, к сожалению, было проигнорировано.Но для этого необходимо было бы начать с позиции, совершенно противоположной позиции экономистов и политологов: было показано, что ресурсы НЕ ограничены и, следовательно, поскольку они не являются дефицитными, никакого хищничества не требуется. Притча об Иисусе Христе о умножении рыб и хлебов - прекрасное свидетельство, которое, к сожалению, было проигнорировано.Но для этого необходимо было бы начать с позиции, совершенно противоположной позиции экономистов и политологов: было показано, что ресурсы НЕ ограничены и, следовательно, поскольку они не являются дефицитными, никакого хищничества не требуется. Притча об Иисусе Христе о умножении рыб и хлебов - прекрасное свидетельство, которое, к сожалению, было проигнорировано.
Боевой маркетинг СЕЙЧАС говорит нам, что действительно важно знать контейнер. К нашему контейнеру. Это говорит о том, что кратчайшее расстояние для достижения Клиента не является прямой линией для Клиента. В конце концов, если Клиенты есть у нашего конкурента, то имеет смысл направить наш арсенал к нему. Поразительно, что то, что институт ОД давно знал, не было принято во внимание; Это даже «общедоступные» знания, так как эта практика в определенной степени применялась лабораториями. Действительно, этот важный промышленный сектор вместо того, чтобы направлять большую часть своей энергии на конечного клиента, делает это на врачей.Многое было изучено как следствие того, что происходит в процессе маркетинга и продаж в лабораторном секторе (особенно в отношении «портфеля клиентов, сегментированных / сгруппированных по« клубам »), хотя мало что из этого было вложено в практика в других отраслях промышленности.
Разница в подходе
В связи с рассматриваемой темой - «Боевой маркетинг» - в Международном институте развития организации мы предлагаем обратить внимание на некоторые аспекты, которые мы не видели и не применяли в их правильном измерении.
Результаты различных полевых работ и консультационных вмешательств, относящихся к Изменению в сторону организационной эффективности и результативности, показывают важность учета двумерной концепции и практики над одномерной. С этой новой точки зрения можно «правильно» управлять в каждом из двух измерений, вместо того чтобы рассматривать их как противоположные полюса одного измерения.
Добавляя концепцию глобализации к этим двум измерениям, важно также учитывать, что в начале 90-х годов прошлого столетия многие страны Латинской Америки были ослеплены явлением, называемым (ошибочно) глобализацией. Уже вошли в первые годы этого нового столетия и тысячелетия, и, глядя на это явление в ретроспективе, проявляются многие последствия, которые были, по меньшей мере, нефункциональными. И некоторые корректирующие шаги в настоящее время предпринимаются.
Нечто подобное произошло около 2000 лет назад, когда император Рима - Август - считал свое намерение захватывать другие рынки "за пределами своих границ" в противоположность политике другого римского императора, в данном случае Адриано, который предпочел закрыть границы Рим. Эти две разные ориентации демонстрируют сходство с точки зрения достигнутых результатов и их последствий, несмотря на то, что вторая из них была ориентирована не на власть, контроль и захват «рынка», а скорее на захват «сабинских» женщин., Организации до конца 80-х годов прошлого столетия росли «естественным образом» вследствие естественного демографического роста, более высокой производительности, обусловленной достижениями в области технологий и связи, принципа масштаба и частичной передачи этих выгод. клиентам. Наиболее развитые страны мира предпочитают эксплуатировать «новые» сектора по сравнению с традиционными, и поэтому они отличаются от наименее развитых путем присвоения контроля над третичным сектором, включая торговлю, финансы и услуги в целом. Автоматизация - как невидимое изобретение - и ее непосредственное влияние на производительные силы создают рабочие места, которые идут параллельно с явлением «сокращения клиентов».Добродетельный круг, к которому мы привыкли, начинает гаситься и заменяться порочным кругом, где сокращение количества клиентов «кажется» компенсируется снижением эксплуатационных расходов за счет внедрения новых технологий.
Жизни лидеров бизнеса уже не то же самое. В первые годы «глобализации» национальные бизнесмены этих латиноамериканских экономик начинают испытывать давление из-за явления, к которому они не привыкли, поскольку до тех пор существовали механизмы защиты их местных компаний. «Слияния и поглощения» представляли собой дамоклов меч, нависший над их головами, и в то время деловые решения больше никогда не напоминали принятие решений, к которым они привыкли.
До этого момента бизнес-стратегия и тактика шли рука об руку и могли работать в рамках организационной схемы, называемой иерархически-пирамидальной. Но с тех пор того организационного устройства, с которым он жил и преуспел в течение стольких лет, уже не хватало только для того, чтобы расти, но даже не для того, чтобы остаться в живых. В НОВОМ организационном мире мы находим известную фразу, которую разделяют гуру в своих выступлениях и беседах, обращенных к бизнесменам, руководителям и бизнес-менеджерам: «Вы мыслите глобально и действуете локально». То, что она имеет большое сходство с тем фактом, что стратегия продумана глобально, и поэтому местное подразделение должно сосредоточиться на действиях. (Так в оригинале).
И это одна из новых и максимальных дилемм организаций в этом тысячелетии, которое только начинается, поскольку организации не могут продолжать принимать традиционную форму пирамиды, и, возможно, бесполезно включать то, чему они научились, в матричную организацию. Организации должны принять новую форму. И эта форма может быть больше связана с песочными часами время от времени. Здесь предлагается помнить, что требования Клиентов - это те, которые во многом предопределяют тот организационный тип, который нам придется развивать, который полностью противоположен традиционной практике и действует практически на всех рынках.
Некоторые считают, что эта дилемма связана с тем, на что указывал великий китайский стратег (Сунь Цзы) за 500 лет до нашей эры, и это нашло отражение в книге «Искусство войны». Концептуально Сунь Цзы отдает предпочтение стратегии и важности тщательного планирования, предполагая, что вы можете даже принять участие в конкурсе, даже не сражаясь (лобби для неконкурентных против клубов для действительно конкурентоспособных). С другой стороны, и для решения той же проблемы другие эксперты по военному маркетингу, такие как Эл Рис и Джек Траут («Маркетинг войны»; McGraw Hill - 1986), опираются на опыт, опыт и предложения немецкого генерала, Карл фон Клаузевиц. Карл написал «О войне в 18 веке»,предполагая важность тактического аспекта и необходимость определения судебного процесса, касающегося самого важного сражения.
Много говорится о стратегии и тактике, но мало что мы знаем о том, как эффективно объединить их для улучшения организаций. В различных полевых и исследовательских работах, а также во множественных реализациях изменений в компаниях мы нашли доказательства, показывающие тип организационной структуры, которую мы назвали «песочные часы». Как все мы знаем, у песочных часов есть ключевая точка, та, где образуется узкое место и где только очень мало песчинок может упасть в «нижнюю половину».
То, что эти люди в этом «узком месте» в песочных часах ДЕЛАЮТ (а также НЕ ДЕЛАЮТ), во многом определяет успех организации и бизнеса. Другими словами, и чтобы ответить такому количеству консультантов и тренеров, мы предлагаем людям, заинтересованным в решении этой дилеммы, что «Наполеон не выиграл свои битвы просто потому, что он был выдающимся стратегом. Каждый из людей, составлявших его армию, был настоящим гладиатором ».
Это означает, что то, что находится на вершине пирамиды, должно быть приведено в действие людьми, которые НЕ. У нас есть схема с несколькими организациями, которую мы разработали, поскольку она была превалирующей, которую мы обнаружили в более чем 217 мероприятиях по улучшению организации, и мы называем ее множественной, поскольку она отражает аналогичный механизм, не зависящий от рассматриваемого бизнес-сектора или размера компании. В этой «множественной» организационной схеме мы обнаружили, что «менеджеры, начальники и супервайзеры обычно« смотрят вверх », ожидая приказов и инструкций, которые много раз никогда не поступают и которые должны быть переданы их подчиненным… которые мало заинтересованы в их соблюдении.,«Наша задача сейчас состоит в том, чтобы мы НЕ указывали пальцами,« обвинять в этом другого », а переворачивать и смотреть, что НЕ делает каждый из нас». Когда студенты сдают экзамен, они говорят своим друзьям: «Я сдал»… но когда они не сдают экзамен, они не говорят «Я не сдал»… они говорят: «Они меня выбили».
Мы атакуем это явление, основанное на развитии компетенций, когда человек не рассматривается просто как сложный человек, мы идем немного дальше. Фактические данные показали нам, что организационная эффективность связана с развитием людей, которые могут действовать за пределами традиционной одномерной схемы, где действие осуществляется на основе позиции, выбранной «в рамках одного и того же и уникального измерения». Развитие компетенций, навыков и знаний, которые помогают работать с этими людьми в двух измерениях, должно быть главной обязанностью руководства Компании, поскольку эти люди, которые находятся в узком месте, нуждаются в них, если организация хочет выжить и расти со временем.
Когда ресурсов мало, цели становятся все более требовательными, рынок сжимается, а времена короче, у одномерного человека серьезные проблемы. И Сунь Цзы, и Аль Рис, и Джек Траут в своих превосходных работах упоминают две важные переменные: нас и контейнер. Возможно, что те, кто хочет эффективно внедрить боевой маркетинг, должны также включить третий компонент, нашу собственную организационную структуру, где тактика согласуется со стратегией, благодаря развитию людей, которые должны обязательно думать и действовать в двух измерениях.
Думать и разрабатывать отличную стратегию - это еще не полдела, и тактика не может быть приписана 50% успеха. Для эффективных компаний важно иметь ТОЛЬКО тех, кто находится в узком месте и может самостоятельно разрешать новые ситуации, с которыми им приходится сталкиваться перед клиентами. Это несправедливо - даже морально - отправлять на войну неквалифицированных солдат, у которых тоже нет причин для борьбы.
Планирование того, как компания будет относиться к Клиенту, может быть выполнено с помощью методологии, такой как CRM. Но мы очень хорошо знаем, что только с помощью обратной связи с клиентом, с тем, что клиент «видит в нас» (окно Джохари) и через этих ключевых людей, находящихся в узком месте песочных часов, которые обладают двухмерной и многомерной компетенцией, может бороться эффективно и результативно. Это должно быть делом «должно быть сделано», в которое должен быть вовлечен владелец, предприниматель или высшее руководство компании. И это подразумевает, среди прочего, работу по трем направлениям:
- Клиент, содержащий нашу организационную структуру
Каждый из этих фронтов, в свою очередь, требует определенной ориентации:
- Клиент (кооперативный подход; предоставление и обслуживание) Контейнер (конкурентный подход) - наша собственная организационная структура (сочетающая кооперативный подход с конкурентным)
Какой новый «тип человека» нам нужен как организационный участник, на какие стимулы он реагирует, какие новые потребности он генерирует с течением времени, и какое призвание служит этому новому измеренному человеку, которому суждено быть обеспеченным, должно быть исключительными факторами, которые уже не могут быть более игнорируется высшим руководством корпораций или владельцами бизнеса. Мы знаем, что необходимость быть автономным является одним из требований, но мы должны пойти еще дальше.
Конкурентное преимущество латиноамериканской компании. Из чего он состоит.
Мы напишем эту главу вместе с вами. Ну, это заслуживает того, чтобы быть сделано. Спасибо, большое спасибо за то, что поделились!
Тесс и CRM Динамика - Маркетинг один в один
САМОЦЕНОСТЬ - CRM
На мой взгляд, Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) является
…………………………………………………………………………………………..
На мой взгляд, маркетинг 1 к 1 -
…………………………………………………………………………………………..
Я считаю, что компании, внедряющие CRM, будут иметь следующие три преимущества: ……………………………………………………………………………………., Компании, внедряющие CRM, будут иметь следующие три недостатка: ……………………………………………………………………………………………………………
Внедрение CRM в компании подразумевает рассмотрение факторов сопротивления изменениям, среди которых основными являются:
……………………………………………………………………………… …………………………………..
………………………………………………………………………………………………… ……………………..
………………………………………………………………………………………………………… ………..
Основными противниками (ролями) внутри компании по внедрению CRM являются
……………………………………………………………………………………………………………….
Я могу определить компанию, в которой я работаю, как
……………………………………………………………………………………………………………….
Dinamica CRM (PROMAS SA)
Вы Карлос Лопрете и коммерческий директор крупной национальной компании, лидера в своем экономическом секторе, созданной в конце Второй мировой войны прошлого века. За последние 50 лет он всегда был нацелен на производство массивных изделий.
Президенту и основателю компании (PROMAS SA) - Грегорио Ломбарди - 72 года, и он пережил все взлеты и падения. Были времена инфляции, некоторые спады и другие «скачками», времена, когда появлялись новые контейнеры, а также времена, когда государственные подрядчики занимали значительную долю рынка PROMAS SA. Были времена, когда сложная ситуация компании вынуждала делать экспорт Некоторые продукты, а иногда и другие, пережили взлеты и падения финансового рынка.
Около 7 лет назад Грегорио Ломбарди провел реинжиниринг в PROMAS SA, и вы (зять Грегорио Ломбарди за то, что женился на его дочери Марте) были назначены коммерческим менеджментом компании. До этого Грегорио был очень осторожен и всегда руководил как коммерческими, так и финансовыми вопросами с минимальным делегированием. В ходе этой реорганизации Грегорио очень четко дал понять, что он «выполнил свою квоту» и что компанией должны управлять разные члены семьи и некоторые из его друзей-юношей, с которыми он основал компанию. По его собственным словам: «Я уже достаточно посеял, сейчас время собирать урожай».
Грегорио Ломбарди в качестве Президента и Вы (Карлос Лопрете) в качестве Коммерческого менеджера вместе с 5 другими людьми (см. Приложение I) составляют Исполнительный комитет компании PROMAS SA На заседаниях Совета, которые проводятся только 4 раза год спустя также посещает Эктор Ломбарди (второй сын Грегорио), который в настоящее время занимает должность генерального директора ведущей многонациональной компании в автомобильном секторе; и внеофициально действует в качестве советника своего отца в PROMAS SA. Грегорио Ломбарди принадлежит 94% акций компании. Оставшиеся 6% делятся поровну между: Игнасио Ломбарди, «Пепе» и Рауль Вивас (см. Приложение I).
Еще около 10 лет назад они находились в довольно комфортной ситуации, поскольку сосредоточили около 50% рынка. За последние 5 лет - и в результате глобализации - несколько небольших местных компаний (которые в общей сложности занимали не более 20% рынка) были приобретены транснациональной компанией. Эта многонациональная компания (UNIPRODUCTS Inc.) занимает третье место в мире.
В настоящее время PROMAS SA утратила свою первоначальную привилегированную позицию в Эквадоре, поскольку ее доля на рынке сократилась до чуть менее 40%, в то время как UNIPRODUCTS Inc. увеличила свою долю до чуть более 30%. Что является чрезвычайно серьезным для PROMAS SA, так как общая вселенная «продаж» также была уменьшена.
Президент и основатель PROMAS SA в настоящее время стоит перед дилеммой. Ему недавно исполнилось 72 года, он сохранил лидерство, основанное на его сильной инновационной способности предпринимателя во всех ситуациях, и его ориентация на организационную структуру была хорошо знакома и «дружелюбна», что ставит его на самые высокие позиции в компания для людей его близких родственников и / или дружбы, а в последние годы также для членов семьи. Первоначально многие из его сотрудников были также его коллегами и друзьями, от которых осталось очень мало.
Грегорио Ломарди созвал две консалтинговые компании (одна из них «Большая пятерка», а другая специализируется на маркетинге и продажах) для следующего заседания Совета, которое состоится через неделю. Все люди, которые составляют Исполнительный комитет, плюс сын «советника» Грегорио, Эктор Ломбарди, будут присутствовать там. Задача, которую Грегорио попросил у каждого из членов, состоит в том, чтобы представить ситуационный отчет о «что должно быть сделано немедленно» с упоминанием намерений каждого из них относительно того, чтобы остаться или покинуть PROMAS SA с конкретными предложениями реального воздействия. экономичен как для компании, так и для каждого из них. Консалтинговые компании на этой первой встрече будут работать в качестве координаторов встречи.
Грегорио подготовил отчет, который был подготовлен и обновлен группой довольно молодых людей из компании с университетским образованием, почти всех из них, а некоторые из них с несколькими годами окончания, которые отчитываются перед различными членами Исполнительного комитета. По словам этих людей / специалистов - и об этом говорится в отчете - компания «не была обновлена», и самые способные из этих людей / специалистов говорят, что не хотят продолжать работать на то, что они называют «семьей и группой друзей». неэффективно ».
Грегорио Ломбарди не исключает идеи продажи компании. Однако одна из причин, по которой он отказывается это сделать, заключается в том, что «внутри своей головы» он подал решение, которое, по его мнению, было бы, возможно, неприемлемым, отклонив предложение, которое компания UNIPRODUCTS Inc. сделала некоторое время назад. 5 лет. На сегодняшний день UNIPRODUCTS Inc. предлагает только треть того, что было предложено в то время, чтобы купить PROMAS SA.
Приложение I
Президент и основатель: Грегорио Ломбарди
Коммерческий менеджмент: отвечает Карлос Лопрете. Карлос является зятем Грегорио Ломбарди, так как он женат на одной из своих дочерей (Марте Ломбарди), в первые годы работы в компании он был отличным сотрудником и пользовался полной уверенностью в глазах президента и тестя. В течение последних двух лет Грегорио Ломбарди не думает сегодня так же, хотя он не знает наверняка, в чем причина этого изменения. Президент знает о некоторых семейных проблемах между Карлосом Лопрете и его дочерью Мартой. По некоторым слухам, Карлос Лопрете немного влюбился в последние годы. У Карлоса и Марты трое детей: 6, 4 и 2 года. В это время Грегорио частично сожалеет о том, что «передал» Коммерческое управление своему зятю, полагая, что это делает его немного уязвимым.Некоторые друзья говорят, что с годами Грегорио становился все более и более подозрительным.
Административно-бухгалтерское управление: отвечает за Игнасио Ломбарди. Игнасио - старший сын Грегорио Ломбарди, и он является CPN. По словам его отца, Игнасио - тот, кто смотрит за его спиной как «одитор» компании и полностью ему доверяет. Игнасио дважды обнаружил небольшие мелкие сбои в управлении производством, ответственном за «Пепе», о чем немедленно сообщил Грегорио. Многие споры между Игнасио и «Пепе» связаны с этим инцидентом.
Руководитель производства: он отвечает за друга детства Грегорио Ломбарди., Известного по прозвищу «Пепе». Ему около 65 лет, и, по мнению многих, он продолжает работать в компании из-за его дружбы с президентом, а также «потому что, если он уйдет в отставку, денег не хватит, чтобы жить».
Управление персоналом: он отвечает за сына большого друга детства Грегорио Ломбарди. Его зовут Луис Бенитес, и он получил от адвоката. Некоторое время назад этим же Управлением руководил человек, работавший с Грегорио Ломбарди с момента его создания, который вышел на пенсию несколько лет назад. Именно там было предпочтительнее сменить профиль компании для этого Руководства и нанять кого-то, «кто мало знает о Компании», но может быть полезным во всех трудовых спорах и спорах с Союзом и персоналом.
Руководитель системы: он племянник Грегорио Ломбарди (сын своей сестры Ана Мария) по имени Андрес Сепеда. Андрес получил степень бакалавра систем в признанном Национальном университете. Он проработал в компании около 4 лет, пытаясь обеспечить ее лучшими ИТ
Менеджер по логистике: он отвечает за Рауля Виваса, который около 20 лет проработал в управлении производством. Он - давний друг Грегорио Ломбарди и очень тесно сотрудничал с Грегорио в первые годы существования компании, которые были действительно сложными. По словам Грегорио Ломбарди, и, несмотря на дружбу, которую оба имеют в личном качестве, Рауль Вивас для него не полностью готов работать в компании на том уровне конкурентоспособности, который ему необходим. Игнасио проводит периодические аудиторские проверки в различных секторах и подозревает, что Рауль и Пепе вместе осуществляют некоторые «малые» предприятия в ущерб компании. Игнасио попросил своего брата Эктора Ломбарди, который выступает в качестве советника, помочь ему (что он называет) разоблачением этого процесса;Последний сказал ему, что он слишком занят своей работой в многонациональной компании.
Советник Грегорио Ломбарди: Эктор Ломбарди (второй сын Грегорио Ломбарди). Он обычно посещает заседания Совета, которые проводятся только 4 раза в год. В настоящее время Гектор занимает должность генерального директора ведущей международной компании в автомобильной отрасли. Гектор имеет степень магистра делового администрирования в престижном университете в США и убежден, что PROMAS SA, по меньшей мере, плохо управляется.
Последовательность выполняемых работ:
Назначаются четыре группы, каждая из которых состоит из каждого члена совета директоров PROMAS SA (за исключением Грегорио),
и назначаются еще две группы. Один из них - консультант, отвечающий на «большую пятерку» (цена и стоимость), а другой - эксперт-консультант по маркетингу и продажам (Mktg.Experts).
Работа, которую предстоит выполнить каждой из четырех групп, заключается в следующем. Каждый из членов Совета директоров (за исключением единственного Президента, то есть Грегорио Ломбарди), работая индивидуально, должен разработать окончательный отчет с «их позицией», определяющей:
если вы заинтересованы в том, чтобы остаться или покинуть компанию и на каких условиях;
в случае выбора остаться в PROMAS SA каждый должен разделить свой отчет на следующие разделы: - диагностика; - ИЗМЕНИТЬ предложения и рекомендации; - факторы сопротивления, которые следует учитывать; и максимальное время программы обмена.
Работа, которую предстоит выполнить каждой из двух групп консультантов, заключается в представлении: 1. своих собственных заключений; 2. Программа изменений в области коммерции и продаж; 3. Плата за профессиональные услуги.
Грегорио Ломбарди (Президент) должен выполнить работу - после прослушивания каждого из членов Совета и каждой из двух групп консультантов - дать отзывы:
все остальные члены совета директоров,
две консалтинговые компании, а также ВЫБРАТЬ метод изменения и улучшения текущей ситуации (это может быть с одним из двух консультантов или без них).
DINAMICA CRM (Promas SA) - продолжение
Прошло 30 дней с тех пор, как состоялось заседание Совета директоров, на котором Грегорио Ломбарди получил отчет от каждого из членов Совета директоров в ответ на свою «личную позицию», в котором определялось:
если вы заинтересованы в том, чтобы остаться или покинуть компанию и на каких условиях;
в случае выбора остаться в PROMAS SA отчет должен быть разделен на следующие разделы: - диагностика; - ИЗМЕНИТЬ предложения и рекомендации; - факторы сопротивления, которые следует учитывать; и максимальное время программы обмена.
Две консалтинговые фирмы должны СЕЙЧАС подать предложение на профессиональные услуги, которое включает в себя:
диагностика ситуации;
реализация Программы улучшения и изменения;
сопротивление и препятствия для возникновения;
сумма сборов и способ оплаты.
Последовательность выполняемых работ:
- Формируются две группы, каждая из которых представляет одну из двух консалтинговых фирм, каждая из консалтинговых компаний должна представить отчет, который включает, как минимум:
Диагноз;
Рекомендации и предложения по изменению и улучшению программы;
План и программа реализации изменений и улучшений;
Препятствия для преодоления и факторы сопротивления переменам;
Корректировки и непредвиденные расходы;
Прекращение услуг;
Размер сборов и способ оплаты.
- Каждая из консалтинговых компаний должна представить свое предложение Совету директоров. Грегорио решил включить в Каталог трех молодых людей / специалистов, чтобы добавить «новые идеи». Именно эти три человека и отправили его в Грегорио Ломбарди перед первым заседанием Совета, на котором консультанты выступили в роли посредников, в отчете говорится, что компания «не была обновлена». Кроме того, эти три человека упомянули тот факт, что они не хотели продолжать работать на то, что они называют «неэффективной семьей и группой друзей». После того, как доклад был представлен двумя консультантами, каждый из членов Совета выскажет свое мнение. президенту на том же заседании. Для трех молодых специалистов только один из них будет представлять остальных.
Обратная связь должна быть предоставлена:
Коммерческий менеджмент (Карлос Лопрете)
Административный менеджмент - бухгалтерский учет (Игнасио Ломбарди)
Управление производством («Пепе»)
Управление персоналом (Луис Бенитес)
Руководитель систем (Андрес Сепеда)
Менеджер по логистике (Рауль Вивас)
Советник Грегорио Ломбарди (Эктор Ломбарди)
Продвигаясь вперед к выполнению упражнения и после второй части упражнения, где будут услышаны отзывы всех членов Совета, Грегорио Ломбарди решает, ЧТО ДЕЛАТЬ, КТО остаться, и КАК ДЕЛАТЬ ЭТО. (Группа из 3 человек отвечает за Грегорио Ломбарди).
Наконец, около 3 участников остались в качестве наблюдателей за всем, что произошло до тех пор. Этим трем участникам следует упомянуть, на что было обращено особое внимание и в какой степени некоторые концепции, разделяемые в ходе семинара / практикума, были упущены из виду.
Каковы основные преимущества CRM перед традиционным маркетингом?
- Позволяет обращать внимание на индивидуальные потребности. Это бизнес-стратегия. Позволяет снизить затраты на рекламу. Позволяет группировать клиентов (сегментация). Позволяет направлять ресурсы и энергию организации на клиентов, которые увеличивают маржу. Позволяет сосредоточиться на конкретных кампаниях. Позволяет контролировать и контролировать продажи. Позволяет измерять. результаты различных центров прибыли. Это позволяет дифференцировать себя от конкурентов. Это позволяет идентифицировать и знать ритм новых и возможных потребностей клиента. Это позволяет удовлетворить новые потребности, превращая их в желания. Это позволяет увеличить удержание клиентов и привлечь новых клиентов. От 20 до 40% от общей стоимости. Это позволяет расставить приоритеты дифференциации по услугам,выше цены Позволяет иметь шкалу Парето и контролировать ее работу. Позволяет быстро вводить и выходить из продукта или услуги. Позволяет сфокусировать внимание на разных каналах в зависимости от предпочтений клиентов. Позволяет вознаграждать персонал за вклад в компанию.
Основные конфликты в организациях, связанных с CRM
- Производитель должен сделать:
Большие инвестиции в основной капитал.
Инвестиции в основной капитал трудно трансформировать в ликвидность.
Инвестиции в продукт и в его обновление.
Он должен бороться с конкуренцией, а также с устареванием.
Он должен сосредоточиться на том, ЧТО является продуктом.
Он ориентирован на технические характеристики продукта. товар
- Производитель хочет:
% От рынка для продукта.
Гарантийная поддержка.
Заказы многих единиц на несколько продуктов.
Открытые заказы на покупку - обязательства по покупке.
Лояльность и лояльность к продукту
- Оптовик должен сделать:
Крупные инвестиции в оборотный капитал.
Инвестирование в высокие переменные затраты.
Сосредоточение на последующей продаже
. Клиент должен работать на него через выставочный зал.
- Оптовик хочет:
Процент рынка на счет / клиентскую
гарантию, где обещание добросовестно выполняется без проблем и неудач.
Заказы единиц с высокой наценкой
Гибкость заказов и увеличение клиентской
доступности многих продуктов.
Анекдоты
- Мальчик, который приходит, чтобы спросить, хочет ли дама, чтобы я подстриг его траву. Супермаркет Midwest, где владелец платит клиенту за то, что клиент не купил. Дело компании-поставщика IBM, которая отправляет ему письмо (после того, как IBM Он говорит им, что они очень строгие в контроле качества, говоря, что они не допускают более 3 на 10 000 дефектов), где он говорит им, что они отправляют дефекты отдельно и что они приносят извинения, потому что они не понимают, как IBM ведет бизнес
CRM - случаи
1. В сотовой компании
2. В судоремонтной компании (в основном рыболовецкой).
3. В учебно-консалтинговой компании.
4. В национальных средних компаниях с владельцами - экспертами-учредителями по «продукту»
5. В ведущем на рынке финансовом учреждении, которое также управляло кредитной картой.
1. В сотовой компании
Это компания, которая предоставляет услуги по продаже и аренде сотовых телефонов (TELCEL SA), которая получает жалобы от многих своих новых пользователей, а также от них отказы.
Эта компания довольно эффективно проводила рекламные кампании как в отношении самой рекламной кампании, так и подбора нового персонала в составе отдела продаж.
С нами консультировался генеральный директор TELCEL SA, который был обеспокоен необычным количеством жалоб, а также количеством Клиентов, которые решили отказаться от услуг TELCEL SA; некоторые из них даже отправили документы генеральному директору с просьбой о компенсации за несоответствие и плохое обслуживание.
Предложение торгового персонала включало в себя услугу аренды 4 мобильных телефонов - корпоративную систему, где у них было около 1200 бесплатных минут в течение первых трех месяцев, а также специальные скидки при звонках на междугородние звонки за пределы столицы страны.
Промоушен, проводимый через отдел продаж, заключался в том, чтобы указать, что общая стоимость услуг для этих новых клиентов будет примерно на 33% ниже, чем у трех основных конкурентов.
Жалобы включали в себя сбор административных расходов, расходов на «страхование» оборудования для аренды, что добавляло к тому, что 1200 бесплатных минут можно было применить только к «материнскому» сотовому телефону, что привело к «окончательным» тарифам для пользователей практически столько же, сколько им приходилось встречать с другими фирмами сотовых телефонов. Поскольку смена поставщика услуг для новых Клиентов повлекла за собой небольшие дополнительные расходы, Клиенты утверждали, что в некоторых случаях окончательные цифры показали даже более высокие затраты, чем они привыкли.
Излишне говорить, что в течение всего процесса дезертирства новые Клиенты подчинялись правилам игры, которые не были предусмотрены в договоре о присоединении. Отдел коллекций выставлял счета с процентами и просроченными платежами, и во многих случаях жалобы новых клиентов в отдел обслуживания клиентов не получали какого-либо твердого ответа от компании, когда в нескольких случаях они были «сокращены» сервис для коллекций и непредвиденных расходов. И отдел продаж был также заметен своим отсутствием.
Одна из основных претензий со стороны Клиентов заключалась в том, что «TELCEL SA» была эффективна только для привлечения новых Клиентов, но «… их не было, чтобы отвечать их конкретным потребностям. Они служат только для того, чтобы кто-то говорил с автоответчиком, и чтобы при общении с кем-либо не было никакого решения. У TELCEL SA есть экспертные рекомендации », - заявил коммерческий менеджер ведущей сервисной компании в области компьютерных технологий.
Это типичный случай несоответствия между тем, что компания имеет в своей голове, относительно того, что нужно клиентам (и, в свою очередь, они также имеют в своей голове). Среди прочего
2. В судоремонтной компании (в основном рыболовецкой).
Президент и основной акционер компании по поставкам судов (Servicios Portuarios SRL.), Специализирующейся на рыболовных судах - «фабричные корабли», несколько лет назад нуждался в наших услугах, когда он увидел, что его прибыль уменьшалась, и они начали терять потери.
Они пытались снизить размер прибыли, и две консалтинговые фирмы помогли им найти решение экономической ситуации, с которой они столкнулись. Более 70% его капитала было иммобилизовано в результате складских складов и всего необходимого оборудования для снабжения, которое было связано с ними (транспортный парк и персонал, среди прочего). У них были значительные суммы «к получению», они заплатили большие финансовые затраты за провизии, которые должны быть оплачены (оптовикам), и банки уже прекратили предоставлять им дополнительные средства. В случае превышения сумм до момента закрытия у Банков были финансовые затраты по отношению к Servicios Portuarios SRL. Порядка 5,2% в месяц, когда между местной валютой и долларом существовал паритет 1: 1.
Фабричные суда заходили в разные порты, где у военно-морского поставщика были свои соответствующие склады для скоропортящихся и не скоропортящихся продуктов, включая продовольственные товары, такие как здоровье и гигиена. Обычная процедура поставки состояла в том, что фабричные суда направляли свои запросы в центральный офис рыболовной компании и оттуда отправляли ее в каждый филиал порта Servicios Portuarios SRL. Кто должен иметь на своих складах все условия, необходимые для снабжения экипажа рыболовных судов.
Было решено заменить систему «служб снабжения фиксированной базой» службой мобильной связи, исходя из конкретных потребностей каждого из судов на момент входа в порт. Для этого Servicios Portuarios SRL. Он преобразовал все основные средства в ликвидные активы, которые, в дополнение к получению ликвидности, он мог отменить все свои просроченные платежи, что, в свою очередь, представляло собой значительное финансовое бремя.
Услугу начали оказывать рефрижераторы, которые в ОДИН ОДИН ДЕНЬ должны были снабжаться: молочными продуктами, напитками, белым и красным мясом, непортящимися и консервированными продуктами, мясным ассорти, свежими овощами и фруктами, яйцами, посудой базар, а также одежда, бытовая техника, лекарства и другие элементы гигиены и здоровья для каждого из 25 средних членов экипажа, которые составляли каждый экипаж рыбацкой лодки, которая будет в открытом море, не возвращаясь в порт снова около 25-35 дней, Эта логистика мобильным образом интегрирована в компанию Servicios Portuarios SRL. Это позволило компании снизить стоимость своих услуг примерно на 35%, что представляло важное экономическое преимущество для владельца рыболовных судов. В свою очередь, менее чем за 90 дней он имел полную ликвидность при выбытии основных средств и нашел размеры прибыли, которые были даже выше, чем в «его лучшие времена». Его маржинальная прибыль составляла порядка 32%, но самым важным было сокращение общих затрат на 45%, что добавляло к устранению финансовых затрат при предыдущей операции «портовые услуги на фиксированной основе». сделать снятие средств доступным для акционеров с доходностью более 37% от чистого капитала.
Спустя много лет после проведения этой консультационной работы мы узнали, что в Гарварде и других центрах высших исследований его «учили», поскольку всемирно известная фирма-лидер, производитель и непосредственный продавец компьютерных систем, сделала нечто подобное… многие годы после того, что мы сделали. Их дело является известным делом и связано с прямой связью между Клиентом и сервером, где интегрированы функции логистики, фронт-офиса, обслуживания клиентов, сборки и интеграции деталей. Эта ведущая в мире фирма Dell Computer.
3. В учебно-консалтинговой компании.
Несколько лет назад, и в качестве президента Института развития организации - Латинская Америка, мы ожидали, что наши клиенты должны будут обучаться практикам организационного развития и CRM-One-to-One, что, среди прочего, подразумевает:
- Организовать по процессам, а не по нишам; Открыть новые бизнес-единицы, чтобы сократить общие затраты на существующие подразделения в настоящее время; Обучить и обучить персонал для работы в команде;; Обучите менеджеров быть лидерами; Обучите профессионалов, руководителей, менеджеров и руководителей GIVE до получения. Тренируйтесь, чтобы «делать вещи сегодня лучше, чем мы вчера» и «делать их завтра лучше». что мы делаем сегодня ». Относитесь ко всему, что мы подали безоговорочно, как к ошибке.
Наш доход составил от 40% на создание и разработку программного обеспечения; 40% на консультации и оставшиеся 20% на обучение.
Оказалось, что у всех моих консультантов и инструкторов была организационная схема на будущее, которая, по моему мнению, могла привести к нашему исчезновению как фирмы, если бы мы не трансформировались. Поскольку у нас есть сильные стороны, которые реализуют изменения, которые выходят далеко за рамки работы консультанта, мы берем быка за рога и принимаем решение ПРЕОБРАЗОВАТЬ нашу организацию.
Я был абсолютно осведомлен о том, что создание и разработка программного обеспечения, специально предназначенного для дочерних компаний транснациональных корпораций, которые были нашими основными клиентами и принадлежали к 300 крупнейшим компаниям в Аргентине в то время, исчезало, что означало бы в ближайшем будущем сокращение наш доход на 40%. Также ожидалось сокращение доходов от профессиональных консалтинговых услуг, которые также были нацелены на крупные компании, которые были преимущественно дочерними компаниями транснациональных корпораций. Настолько, что через несколько лет в нас вторглись консультанты, которые принадлежали к каждому из домашних офисов дочерних компаний транснациональных корпораций, которым мы оказывали услуги.Если добавить 40% к программным услугам к 40% к консалтинговым услугам, то последствия сокращения доходов на 80% были весьма драматичными. Было очевидно, что дочерние компании транснациональных корпораций собираются заменить все больше «внешнего» обучения и «внешнего» консалтинга корпоративным обучением и консалтингом. Сильная фраза «Давайте думать глобально и действовать локально» была воплощена в жизнь!Сильная фраза «Давайте думать глобально и действовать локально» была воплощена в жизнь!Сильная фраза «Давайте думать глобально и действовать локально» была воплощена в жизнь!
Принятое решение было направлено на удовлетворение 8 пунктов, упомянутых выше, поддерживая нас - в качестве рычага влияния - на «то, что должно было остаться в живых». Мы поняли, что наша основная компетенция заключается в том, чтобы эффективно и результативно согласовать организационно-деловой мир с миром участников организации. И особенно с процессом, в котором Изменение от первой буквы «T»: традиция или традиция второй «T»: переход был недостаточным для того, что происходило, когда компетенции и услуги, требуемые Клиентами, должны были Смотри с изменением третьего «Т»: трансформационный.
Опираясь на наши сильные стороны в трансформационных изменениях, чтобы объединить организационную эффективность с индивидуальным здоровьем, мы разработали новую организационную схему и решили, зная, что больше не сможем рассчитывать на значительную часть прошлых доходов, полученных от услуг филиалам транснациональных корпораций, сосредоточиться на «расширении клиента», предоставлении новых и более широких услуг нашим клиентам. Многонациональные дочерние компании могут иметь «Корпоративные учебные пособия», а также «Корпоративные консультанты», которые повторяют в Сан-Пабло, Буэнос-Айресе и Гуаякиле модели, которые их соответствующие многонациональные фирмы также имели в Сантьяго-де-Чили, Монтевидео, Каракасе или Боготе., Трансформационные изменения нашли свое начало в 8 пунктах, описанных выше, которые являются необходимым условием для эффективной и действенной реализации CRM. Мы поняли, что нашим Клиентам ТАКЖЕ необходимо вносить трансформационные изменения, чтобы выжить и еще больше прогрессировать, и в соответствии с нашими компетенциями в области трансформационных изменений мы «расширили клиента», расширив то, что мы предлагаем.
Наши бизнес-услуги включают, помимо тех, которые мы ранее предоставили:
- Обучение до обучения Обучение после обучения Разработка и передача наших компетенций нашим Клиентам (с которыми один клиент сказал нам: «Но Эрик: подходит ли это вам? Если вы передаете свои компетенции внутреннему агенту изменений или посреднику или Тренер, который работает в нашей компании полный рабочий день, который не отнимает у вас работу? Мне кажется, что это не поможет вам в долгосрочной перспективе, Эрик. "Мы обучаем наших клиентов оценивать консультантов и инструкторов, устанавливая строгие стандарты. Мы разрабатываем в наших Клиенты имеют возможность «выбирать консультантов». Мы предупреждаем наших Клиентов о трудностях, которые должны возникнуть в любом проекте изменений и трансформации.Мы предлагаем залы и комнаты нашего Центра комплексного обучения и образования - около 800 квадратных метров нашего собственного, расположенного в самом центре Буэнос-Айреса - нашим Клиентам по ценам ниже 50% от рыночных цен. Мы предлагаем услуги поддержки обучения - аудиовизуальное оборудование, такое как: проекторы, экраны, плазма,. Ретро-проекторы, экраны, флип-чарты, звук и т. Д. По ценам ниже 50% от рыночных цен. Все партнеры нашей фирмы - OD Institute International, Латинская Америка, должны обязательно посвятить 25% своего времени разработке тренинг - очная консультация, которую мы называем «Делать… чтобы учиться». Делать… учиться.Эти мероприятия, которые охватывают 25% от общего количества доступных часов партнеров фирмы, должны быть посвящены по методике «один к одному»: «один учитель на одного ученика» (что дает возможность «другому» узнать, как результат «выполнения» дел в присутствии преподавателя, который, в свою очередь, дал бы обратную связь на месте). Все партнеры фирмы могут выполнить в течение 25% своего времени, как указано в предыдущем абзаце, другие такие мероприятия, как: бесплатные беседы и презентации для профессиональных ассоциаций; бесплатные конференции для некоммерческих организаций; публикации по своим специальностям для бесплатного распространения; и другие задачи, которые «не оплачиваются».Расширение прав и возможностей библиотеки - библиотеки, в которой клиенты - бесплатно - могут постоянно обновляться в отношении «лучших теорий» и «лучших практик». Предоставление услуг нашим клиентам, где их профессионалы, руководители и другие участники организации могут иметь доступ к нашему сервису «Что делать после того, как принадлежишь к многонациональной дочерней компании». Установите акт «доверие» как цель в отношениях.
Некоторые ведущие мировые фирмы, предоставляющие такие профессиональные услуги, называют этот тип CRM «перекрестными продажами», «аппродажами» или «увеличением доли кошелька». Мы предпочли изначально назвать эту услугу «Расширение клиента», и мы понимаем, что «CRM с сервисным призванием» более приспособлен благодаря включению 9 элементов, которые мы упомянули. Поэтому мы сейчас выбираем этот последний вариант.
Эта ориентация на «сервис-ориентированный CRM», которая включает в себя реализацию 9 элементов, сегодня трудно применить в деловом мире, где проекты являются краткосрочными, с надеждой на немедленный возврат и где Нет никаких регулярных инвестиций в среднесрочное развитие, ни отдельных лиц, групп или организаций.
Краткосрочная ориентация, на которую мы ссылаемся под названием «Возьми деньги и беги» (Эрик Гейнор: «Организации в эпоху глобализации», Дублин, 2000), отдает предпочтение росту и развитию организационных хищников над гуманитарные, которые предпочитают сдавать свои места, прежде чем бороться за то, что не имеет смысла, даже если «победить».
Организации - а также их сотрудники или участники - могут извлечь выгоду из этой ориентированной на обслуживание практики CRM, которую очень легко выразить словами и которую очень трудно реализовать.
4. В национальных средних компаниях с владельцами - экспертами-учредителями по «продукту»
В конце прошлого десятилетия OD Institute International в Латинской Америке проводил различные консультативные работы со средними компаниями, которые испытывали большие трудности. В частном случае трех из этих фирм их владельцы, особенно две из них, были на грани закрытия своих дверей. Две из трех фирм были промышленными, а одна - сервисными.
Мы должны поделиться тем, из чего в основном состоит наше предоставление услуг им, поскольку в этих трех случаях был особый подход, общий для всех из них.
Владельцы во всех трех случаях были партнерами-основателями, которые фактически создали и разработали «основной продукт» компании. Их деловой подход, за который они добились успеха и были вознаграждены, основывался на том, что они считали идеальным продуктом. Родовой продукт, с которого они начали свою подпись, со временем совершенствовался, но уже в конце прошлого десятилетия и вследствие глобализации и открытия торговых границ их родовой продукт терял позиции по сравнению с другими импортными продуктами. что привело к резкому сокращению доли рынка, которую имела каждая из этих компаний.
Это было отмечено несколькими годами ранее, и было принято решение «улучшить свой продукт», чтобы сделать его конкурентоспособным. Эта борьба за то, чтобы сосредоточить свои соответствующие продукты и прямые усилия, деньги и энергию на их улучшении, была чрезвычайно изнурительной, и во время запроса наших услуг, уже в конце прошлого десятилетия, финансовое положение компаний сильно ослаблен Они даже потратили большие суммы денег на то, что они называли разработкой лучшего продукта, но, к сожалению, несмотря на очень хороший профиль инженеров, с которыми проводились консультации, это, похоже, не улучшило ситуацию.
И порочный круг ухудшения был очевиден в повседневной жизни. Проблема, как видели эти владельцы, была скорее в клиентах, а не в них самих. Конечно, они не были удовлетворены экономикой открытого рынка. Наш диагноз, с которым они согласились и только частично, заключается в том, что бизнес переходит от продукта к клиенту. У нас были долгие беседы и встречи с ними и руководством компании, и, как один из последних вариантов в их распоряжении, они планировали переделать свой универсальный продукт на основе того, что у них было в голове, что было действительно превосходным продуктом.
Двое из владельцев предположили, что они были довольны нашими услугами до этого момента, но они думали, что наше обучение «поведенческим наукам», возможно, «не то, что им нужно» в этой кризисной ситуации. В последнее время они вели учет жалоб от некоторых клиентов, которые были систематизированы простым способом в управлении производством (для отрасли) и управлении обслуживания клиентов (в ведении жены владельца) в кейс сервисной компании.
Мы предлагаем СОЗДАТЬ область жалоб. Эта область жалоб будет передаваться в матричном виде как владельцу, так и нам. И были приняты различные меры для поощрения жалоб - что во многих случаях нам приходилось звонить. Владельцы не были готовы услышать жалобы на собственное творение. Их дети были безупречны, и если бы они не были полностью, по крайней мере, они были в прошлом и теперь были усовершенствованы с небольшими изменениями. В трех случаях они были убеждены сосредоточиться на том, ЧТО это продукт, а не на том, КАК его доставить.
Результат нашей работы показал, что от 10 до 20% сокращения продаж было связано с продуктом, который можно было решить, ВНИМАНИЕ БЫЛО ПРЕДОСТАВЛЕНО ДЛЯ ТОГО, ЧТО НУЖНО КЛИЕНТУ. И мы с огромной болью поняли, что мы, как создатели, знаем, что то, что мы создали, не так важно, как способ предоставления услуг, то есть КАК. От 75 до 85% «потерянных продаж» было связано с тем, как наш продукт или услуга были доставлены или оказаны. И это в большинстве случаев - и здесь - снова, Клиент отправил нам свое выражение того, как он хотел, чтобы мы предоставляли наши услуги.
Таким образом, начиная с этого момента, внимание стало уделяться тому факту, что традиционное видение, когда бизнес начинается с продукта и оттуда направлен на клиента, могло быть очень эффективным в прошлом, но это уже не так. Мы должны прямо сейчас узнать о внедрении послепродажного обслуживания или гарантии качества, когда Клиент, то есть тот, кто предоставляет нам ресурсы, чтобы остаться в живых, это тот, кто также помогает нам с их «жалобами», чтобы поддерживать нас в живых и пытаться стать предпринимателями с призванием на службу. И если мы добавим к этому тот факт, что вклады, которые консультанты включают в свои гонорары, вносят в нас вклад при нулевых затратах, мы должны сказать, что это не маленькая вещь, которую мы получаем от клиентов, которую - уничижительно и двусмысленно - мы называем «жалобщиками».
5. В ведущем на рынке финансовом учреждении, которое также управляло кредитной картой.
Это тот случай, когда ведущий рынок банк также управлял кредитной картой по всей стране. Сумма, которая будет использоваться для рекламных и рекламных кампаний, постоянно обсуждалась в рамках бюджета каждого года. Между директором по маркетингу и коммерческим директором существовало очень сильное расхождение во мнениях, что заставляло генерального директора выступать в качестве посредника.
Времена становились все труднее, поскольку все больше финансовых организаций выходило на рынок с доступом к деньгам по очень низкой цене по сравнению со стоимостью денег, к которой имел доступ этот важный национальный банк. И по этой причине обсуждалась целесообразность, среди прочего, продолжения инвестирования в рекламу кредитной карты предприятия.
Обсуждение было сосредоточено на факте, который был доведен до сведения генерального директора внешним консультантом, который показал доказательства того, что конечное число новых клиентов по кредитным картам было очень низким (по сравнению с другими аналогичными организациями), и который также сопровождался из-за высокой дезертирства по отношению к «заявителям». Исходя из того, что "казалось" является этим доказательством, было предложено сократить суммы для инвестирования в продвижение Карты почти на 50%
Как консультанты и инструкторы по некоторым вопросам, мы узнали, что число претендентов на новые кредитные карты было достаточно хорошим по сравнению с инвестициями в рекламу. Эта дополнительная информация, которую генеральный директор не имел по усмотрению внешнего консультанта, который упомянул только окончательное число новых клиентов. Поэтому, основываясь на этом новом открытии, нам показалось, что проблема не обязательно заключается в предположительно низком соотношении затрат и выгод рекламы на картах.
С другой стороны, мы смогли проверить, что конечное количество «новых карт» действительно было низким по сравнению с вложенными средствами. Поэтому мы стремимся проанализировать процесс, в результате которого достаточно большое количество заявителей привело к чрезвычайно низкому числу новых партнеров по карточкам.
Процесс одобрения для каждой заявки был чрезвычайно долгим, медленным и даже болезненным для заявителя, которого неоднократно запрашивали информацию… которая уже была у Банка. И казалось, что процесс «одобрения», который должен был пройти через 5 управлений и 2 подадминистрации до окончательного одобрения, не мог проходить в среднем за 45 дней со многими приходами и уходами. Стоимость обработки этих 45 дней для Банка составила чуть более 500 долларов США (пятьсот долларов). Юридическое управление использовало более 45% общего времени, и во многих случаях этот процент достигал более 55%.
В этом случае наше предложение, которое мы поддержали, по нашему мнению, заключалось в предоставлении карты не более чем через неделю. Другие банки доставляли карту в «похожих» условиях максимум на две-три недели. Более 80% новых заявителей были рады иметь свою карту со средним ежемесячным уровнем расходов в 500 долларов, поэтому было гораздо лучше посвятить эту сумму Клиенту, чем тратить ее на обработку тех же 500 долларов. Банк делал то, что не вкладывал в рекламу ВАШЕГО продукта для ВАШЕГО Банка и ВАШЕЙ карты… то, что он действительно делал, это тратил на «институциональную рекламу», то естьчто люди знакомятся с преимуществами Карты… к которой они могут получить доступ различными способами… и не обязательно теми, кто потратил на рекламу.
