Социально-трудовой конфликт, который затрагивает многие организации из-за присутствия элементов, способствующих конфронтации, и, в целом, из-за появления новых участников на рабочей силе, создает проблему для управления бизнесом: поиск способов контролировать это ситуация. Компании были созданы для организованной работы, для производства товаров и услуг, а не для борьбы. В этом смысле трудовой мир является условием не только правильного функционирования компании, но и роста делового сектора и социального прогресса.
Противостояние сценарий против Мирный сценарий
Противостояние - типичное явление в исключительных социальных ситуациях. Переговоры и дипломатия являются ресурсами, применимыми к «мирным сценариям», основанным на законе и институциональности. Как компании могут поддерживать необходимые «нормальные операции» и условия устойчивости в исключительных сценариях? Когда социально-трудовое противостояние является постоянной угрозой в компаниях, что делать? Точно так же, как военные хороши в войне и дипломаты в правовом согласии, менеджеры хороши в «управлении всем, что можно контролировать»; то есть то, что можно перевести в конкретные стратегии, конкретные действия, ресурсы и средства контроля.
Откуда берется концепция стратегии, которую мы предлагаем в этом эссе? Что ж, когда мы анализируем то, что происходит во многих компаниях, мы находим типичный сценарий борьбы за социальную власть, нацеленный на достижение выдающегося положения путем использования преимуществ, поиска «уступленного пространства» и «флангов атака », и смещение других лидеров, вовлеченных в ситуацию. В этом контексте протагонизм приобретает особую актуальность как в качестве концепции, так и в качестве ресурса для действий.
Социальное влияние и протагонизм
Настоящее предложение вращается вокруг двух ключевых понятий: социальное влияние и протагонизм. С этой точки зрения социальное влияние - это способность осуществлять господство над волей группы с определенной целью путем получения и использования преимуществ и возможностей, а также смещения других лидеров, которые вмешиваются в ситуацию. Со своей стороны, под протагонизмом понимается социальное влияние в действии или возможность осуществления соответствующих действий в группе или группе, чтобы достичь значимости в ключевом сценарии или моменте, извлекая выгоду из интересов в пользу своего собственного дела.
Когда дело доходит до сценариев, основанных на здоровых правилах игры и преследуемых социально приемлемых целях, ведущая роль нормальна. В данном случае речь идет о ведущей роли, достигнутой с помощью стратегии, ориентированной на достижения, и хорошо выполненной работы. Но когда ведущая роль ищется через конфронтацию, когда пространство отнимается, а преимущества «принимаются как должное», тогда мы сталкиваемся со стратегией исключения - борьбы за социальную власть в компании. Это обычно происходит во время профсоюзных выборов, но когда в нем создается сценарий постоянной борьбы, продвигаемый неблагоприятными интересами, необходимо принять модель управления трудовыми ресурсами, которая выходит за рамки обычных схем.
Ищем пути решения
Когда правовой путь не является эффективным вариантом для ограничения действий субъектов, способствующих конфронтации; согласиться на конфронтацию (принять бой, обменяться компульсивными действиями) означает «поражение в трех действиях»; «демонтаж троянского коня» (противодействие эффектам стратегии противника) приводит к аннулированию из-за истощения, поэтому необходимо искать решение, основанное на стратегии разумного действия. Таким образом, нейтрализация угрозы становится жизнеспособным вариантом.
В этом смысле предлагается стратегия для эффективного управления социальным влиянием в компании, направленная на минимизацию роли третьих сторон посредством модели упреждающего управления трудовыми ресурсами и внутреннего укрепления компании с точки зрения предотвращения «Передача пространства» оптимально использует в своих интересах свои преимущества, а также избегает генерации «отбрасывания выгод», которые выгодны третьим лицам против компании.
В этом контексте третьи стороны определяются как «те, кто прибыл позже» или те, кто «имеет неблагоприятные интересы» в организации, даже если они принадлежат ей. Что касается роли третьих сторон, возникает вопрос: являются ли третьи стороны развивающейся силой или мы являемся свидетелями явления вытеснения естественных или формальных лидеров? Ну, это может быть любой из этих вариантов; все зависит от особенностей конкретной ситуации. Однако никому не гарантируется ведущая роль; это вопрос преимуществ и возможностей.
Протагонизм против руководство
Мы должны различать протагонизм и лидерство. Лидерство возникает в результате процесса, который в некоторых случаях может быть далеко идущим, в то время как протагонизм может внезапно проявиться в данный момент. Лидерство имеет тенденцию быть длительным, и влияние лидера зависит от степени принятия и поддержки последователей; Развертывание влияния лидера зависит от «ожиданий людей» и скорректированной на них производительности. С другой стороны, концепция протагонизма лежит в основе идеи сценария развертывания «социального влияния» во время переменной продолжительности, когда мы находим группу или лидера, с одной стороны, и группу или группу людей, с другой, они становятся «мгновенными последователями». Возможность играть ведущую роль,Возможность выбора руководства или смещения других лидеров, присутствующих в ситуации, в основном определяется наличием и использованием преимуществ и возможностей. Но так же, как внезапно возникает главный герой, он также может быстро исчезнуть.
Требования известности
Жизнеспособность управления социальным влиянием в компании основана на следующей предпосылке: мы можем жить с противником на той же территории, если нам удастся контролировать «точку вспышки», то есть точку, в которой вспыхивают отношения. Это один из уроков истории с самых ранних времен. В плюралистическом обществе это становится нормальной ситуацией и требованием сосуществования.
Отправной точкой тезисов, которые поддерживают социальное влияние лидеров по сравнению с выбором их собственной роли или роли других в компаниях, является следующее: роль не определена, предполагается, что соблюдены определенные требования. Такие требования указаны ниже:
1. Ресурсы: финансовые, технологические, информационные, правовые, институциональные;
2. Подготовка: обучение, в основном для правильного управления ресурсами;
3. Преимущества: доступ к информации, попадание туда раньше других, крепкие отношения с людьми, контроль над процессом;
4. Возможность: конкретное пространство, конкретная точка для отображения ведущей роли (например, претензия).
Из рассмотрения требований мы можем представить ниже постулаты о ведущей роли:
1. Ведущая роль не определена, предполагается, что требования выполнены;
2. Требования роли «управляемы»; то есть вы можете контролировать их;
3. Роль официального лидера переходит к третьим сторонам, только когда первый покидает пространство или позволяет это;
4. Естественный или формальный лидер «имеет преимущества перед третьими сторонами», но может воспользоваться ими только тогда, когда у него есть ресурсы и подготовка;
5. В управляемых условиях возможности для третьих сторон, как правило, сокращаются.
Что активирует роль третьих лиц
Теперь возникает основной вопрос: что определяет активацию роли третьих лиц в организации? Ответ на этот вопрос настолько прост и понятен, что кажется тривиальным: претензия является основным активатором роли третьих лиц.
Претензия может быть любой проблемой, ситуацией, недостатком, небезопасным состоянием, угрозой работнику или хронической неудовлетворенностью, которая, когда она оформлена или представлена как требование, становится флагом борьбы в руках третьей стороны.
Претензия подобна курку, который зажигает отношения между компанией и третьими сторонами, которые ищут любой ценой аргумент борьбы.
Это так, хотя это кажется простым, потому что утверждение:
- свидетельство слабости компании или уязвимой точки;
- концентрирует недовольство, скрытое раньше, в конкретной точке;
- предоставляет преимущество противнику; у вас есть ценностный аргумент в ваших руках;
- установить разделительную линию атаки и предоставить флаг боя;
- активировать роль третьих лиц; предоставить возможность.
Претензия выполняет настолько значимые действия по активизации роли третьих лиц, что организация или компания должны позаботиться о возникновении конфликта: тех условиях, которые в любой момент могут стать претензией.
Основной момент в пользу компании в управлении социальным влиянием указывается в постулате 4 о ведущей роли: «формальный лидер имеет преимущества перед третьими лицами»; точно так же, как у жениха есть преимущества перед другими, которые пытаются занять его место, при условии, что, как указано в самом постулате 4, он «… имеет ресурсы и подготовку».
Ключ: активное управление работой
Теперь использование формальных лидеров (менеджеров и руководителей) организации заключается, прежде всего, в том, что они контролируют процесс «вверх по течению», где происходит возникновение конфликта. Роль третьей стороны имеет смысл, когда условие было преобразовано в претензию, а не раньше. Вместо этого формальный лидер может заблаговременно идентифицировать состояние в его конфликтующем потенциале и искать скорейшее решение. Если он это сделает, и обычным способом, третья сторона получит только «сардины вместо большой рыбы».
В этот момент появляется упреждающее управление трудом, основа для управления социальным влиянием в компании, которое определяется как «стратегия, которая состоит в раннем выявлении условий, порождающих претензии, и обеспечении раннего решения, чтобы избежать создания претензий ».
Синдром невинной капитуляции
Типичный вопрос: когда формальный лидер «уступает место» или предоставляет преимущества роли третьих сторон? Это происходит, когда возникает любое из следующих условий: формальный руководитель (руководитель или менеджер) не имеет достаточной подготовки для эффективного действия, не имеет ресурсов или внутренней поддержки для решения проблем своих работников, не имеет эффективного и быстрого доступа к источникам внутренняя информация.
Вышеизложенное определяет, что третья сторона «приходит первой» или получает информацию раньше, и при наличии претензии или требования работника (не разрешенных его руководителем или менеджером) третья сторона использует силу принуждения (угрожает остановить производственная линия, например), и ему удается решить проблему, и он стоит перед рабочим в качестве героя. Руководитель? Он остается неспособным перед рабочим; теряет доверие к рабочим, «внутренняя сила ослабла».
Здесь возникает синдром невинной капитуляции, заключающийся в том, что за счет собственных ресурсов компании создаются ложные герои, которые оставляют организацию без присмотра или ослабляют надзорный орган (без полномочий на принятие решений; без доступа к информации; от руки связаны, чтобы решить проблемы с работником). Тогда компания, из-за плохого дизайна своих внутренних систем или из-за небрежности, предоставляет «на серебряном блюде» преимущества и возможности для руководства третьим сторонам, оставляя свои внутренние силы (надзорные органы) без оружия, прежде чем третьи стороны «вооружены до зубов». "
В предыдущем случае, очень распространенном во многих компаниях, «передача пространства» отводится ведущей роли третьих сторон и предоставлению возможностей «путем отказа». Потому что герой, решающий проблемы, должен был быть руководителем, поскольку в конечном итоге такое решение происходит «за счет собственных ресурсов компании». Типичным источником претензий являются ошибки в выплатах работникам в блоке заработной платы.
Проактивное управление охраной труда и безопасностью
Случаи невинной капитуляции дополняются, к величайшему недостатку компании, ненадлежащим назначением представителей работодателей в комитетах по охране труда и технике безопасности. Эти представители работодателя назначаются высшим руководством. Назначенные люди во многих случаях говорят: «Я в этом, потому что они заставили меня; Я не готова к этому; Мне не нравится эта роль. "
Затем они становятся каменными гостями на заседаниях комитета и позволяют рабочим делегатам «выполнять работу по проверке опасностей, выявлению небезопасных условий и формулированию требований», чтобы обслуживать их за столом комитета. Что здесь происходит тогда? Что ж, «передача пространства», «уступка преимуществ» и «предоставление возможностей» роли третьих сторон.
Назначение представителей работодателей в этих комитетах является стратегическим вопросом и должно осуществляться осознанно: четкие критерии отбора, выделение ресурсов, предоставление времени для более эффективной работы в комитете (это не их обычные функции »), доступ к информации, поддержка в использовании собственных преимуществ компании (чтобы они не стали« отбрасывать преимущества »в руках третьих сторон), а также стимулы для должного признания работа этих людей.
Нейтрализация угрозы
Таким образом, стратегия нейтрализации угроз основывается на «восходящем» контроле процесса генерации требований. Есть источник или условия, которые порождают конфликт. Это главное преимущество формального лидера, у которого нет третьей стороны. Речь идет о контроле генезиса конфликта; эти необслуживаемые ситуации или потенциальные претензии. Таким образом, компания может иметь «кастрюлю за ручку».
С другой стороны, компания должна развивать в своих менеджерах и надзорных органах компетенции, которые определяют способность «влиять», а также ее «степень мотивации» на активные действия перед лицом различий и жалоб.
Для нейтрализации угрозы руководствуются следующие стратегии, основанные на предыдущем фонде:
- Проактивное управление трудовыми ресурсами или раннее выявление и раннее решение проблем: «оставляйте сардины третьим лицам вместо крупной рыбы»;
- Переоценить полномочия надзорного органа: предоставить ему достаточно ресурсов для действий и решения проблем:
- Усилить подготовку надзорного органа в области правовых основ, социальных компетенций и управления конфликтами;
- Усиление способности руководителя использовать преимущества и возможности
в пользу компании (поддержка сервисных подразделений).
Профиль бронетанковой компании перед лицом конфликта
Анализ случаев, когда компании успешно сталкивались с социальным и трудовым конфликтом, а также другие, которые с ним смирились, позволили нам определить профиль бронетанковой компании перед лицом конфликта, который должен отвечать следующим требованиям:
к. Факторы интеграции (условия, определяющие интеграцию и чувство принадлежности персонала); Это также называется «социальным полом» (социально-экономические выгоды и условия труда), и именно это определяет, что работники выступают в защиту компании с лозунгом «не связывайтесь с моей компанией».
б. Проактивное управление трудом (раннее выявление и раннее решение проблем); оставьте сардины вместо большой рыбы третьим лицам.
с. Гармоничное расширение и интеграция ролей в комитете по охране труда. Он состоит в расширении участия в вопросах безопасности профсоюзных активистов, руководителей и рабочих в целом, в дополнение к рабочим делегатам. Таким образом, главный герой принадлежит всем, а не определенной группе.
д. Надзорная сила; контролеры - это внутренняя сила; Необходимо предоставить им полномочия и возможности для действий, ресурсов, подготовки и внутренней поддержки;
и. Ценности сосуществования: гармония, солидарность, общение, сотрудничество и дружеское, прозрачное и гибкое общение;
F. Стиль переговоров: новый способ борьбы с различиями; диалог, основанный на признании партнера и в местах встречи; и
грамм. Управленческая и надзорная практика: управление и эффективность, адаптированные к этике, соблюдение правовых норм, принципы эффективных действий и хорошие отношения.
