Через организацию устанавливаются каналы полномочий и ответственности для хорошего руководства и контроля запланированной деятельности и, таким образом, в соответствии с курсом действий, установленным с предложенными целями.
Эта работа касается организационных структур, из которых состоят компании. Различные типы организационных диаграмм, большое значение, которое имеют в них организационные диаграммы, потому что, как мы знаем, организационные диаграммы являются связующим звеном, связующим звеном между всеми функциональными областями социального организма. Другими словами, это карта каждой компании, поскольку она отражает иерархическое разделение и распределение делегирования.
Цель организационных диаграмм - показать структуру, иерархические уровни, различные типы функций, линии связи, полномочия и ответственность в зависимости от размера и бизнеса компании.
Введение
вопрос
Способы руководства и управления компаниями со временем претерпели многочисленные изменения, но различные экономические и социальные факторы, такие как глобализация, ее администрация должны способствовать адаптации к новым рыночным тенденциям с помощью гибких структур, которые позволяют ей быть намного более конкурентоспособной. (Энглехардт и Симмонс, 2002).
Согласно Паэзу (2002), организационная структура компании должна исходить из ясности ее операционных целей и быть посредником, который позволяет достичь их посредством адекватной координации человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Он также определяет это как набор функций и отношений, которые формально определяют функции, которые каждая единица должна выполнять, и способ коммуникации.
Согласно Гильермо де Аро (2005), важность организационной структуры заключается в том, что она помогает нам определять, что и кто должен это делать. Структура - одна из основ организации как процесса управления. Хорошая структура обеспечит лучшую интеграцию и координацию всех участников компании. Благодаря лучшей организации будет достигнуто лучшее использование ресурсов, что в конечном итоге может сделать компанию более эффективной. Вот почему важно, чтобы мы, как компания, знали, какие существуют типы организационных систем, чтобы увидеть, какая из них подходит для нашей организации, и внедрить ее.
На основании вышеизложенного и заинтересованные в применении этой темы в организации, мы поставили перед собой задачу описать, что такое система организации, ее типы и важность внедрения адекватной организационной структуры в любой компании на основе в существующей литературе, в дополнение к проведению полевых исследований, которые предоставят нам данные о том, используют ли компании в настоящее время организационную систему или руководствуются эмпирическим путем.
Литературный обзор
Организация - это подсистема административной системы, функция организации - координировать усилия отдельных лиц, составляющих компанию, таким образом, который понятен и понятен для эффективного и действенного достижения целей.
Организация представляет собой сеть линий полномочий и ответственности, функциональных обязанностей и коммуникационных обязанностей между людьми, которым назначены ресурсы и инструменты для поддержания своей позиции.
Организация способствует сотрудничеству и переговорам в группе и, таким образом, повышает эффективность и действенность коммуникаций в организации.
Организационная функция создает определенные линии полномочий и ответственности в организации, тем самым усиливая функции активации и контроля менеджера.
Важность организационной структуры:
- Он носит непрерывный характер; Нельзя сказать, что все закончилось, учитывая, что компания и ее ресурсы постоянно меняются (расширение, сокращение новых продуктов и т. Д.), Что, очевидно, приводит к необходимости внесения изменений в организацию. который устанавливает наилучший способ достижения целей социальной группы. Предоставляет методы, позволяющие выполнять действия эффективно, с минимальными усилиями. Избегайте медлительности и неэффективности деятельности, сокращая затраты и повышая производительность. o устраняет дублирование усилий, разграничивая функции и обязанности. Важность организационной структуры. Повышение эффективности или производительности ресурсов (капитала, персонала,материала) с минимумом и максимумом для вовлеченных людей Они делегируют через организационную структуру полномочия по установлению ответственности Они выполняют процессы коммуникации, координации, контроля и т. д., чтобы направлять усилия в соответствии с цели и задачи организации. С их помощью понять, что эффективные и действенные действия будут достигнуты. Установить иерархические уровни, которые представляют полномочия и которым необходимо подчиняться. Укажите тип выполняемой работы, а также цели и задачи. конец компании.Направлять усилия в соответствии с целями и задачами организации. Посредством этого понять, что достигаются действенные и действенные действия. Установить иерархические уровни, которые представляют полномочия и которым необходимо подчиняться. Укажите тип выполняемой работы., а также конечные цели и задачи компании.Направлять усилия в соответствии с целями и задачами организации. Посредством этого понять, что достигаются действенные и действенные действия. Установить иерархические уровни, которые представляют полномочия и которым необходимо подчиняться. Укажите тип выполняемой работы., а также конечные цели и задачи компании.
4 конкретных аспекта, относящихся к организации:
- Структура, где это, пожалуй, наиболее типичная часть элементов, соответствующих административной механике. Каким должны быть функции, иерархии и действия. Функции, уровни или действия, которые должны быть структурированы; более или менее отдаленно, он смотрит в ближайшее или отдаленное будущее Организация представляет собой окончательные данные статического или механического аспекта; Он говорит нам, как и кто будет делать каждую вещь и как это будет сделано.Когда организация завершена, остается только действовать, интегрируя, направляя и контролируя.
Пять основных целей организации:
- Он носит непрерывный характер, когда нельзя сказать, что компания и ее ресурсы подвержены постоянным изменениям. Это средство, с помощью которого определяется наилучший способ достижения целей социальной группы. Он предоставляет методы, позволяющие им выполнять эффективно и с минимальными усилиями Избегает медлительности и неэффективности действий, сокращая затраты и повышая производительность. Снижает или устраняет дублирование усилий за счет разграничения функций и ответственности.
Организационная структура описывает структуру организации.
Дизайн организации: это когда администраторы создают или изменяют структуру организации.
Идеальный дизайн зависит от факторов непредвиденных обстоятельств, таких как стратегия, структура, размер, технология, окружающая среда.
Типы организационных систем
Линейная или военная организация
Он характеризуется тем, что деятельность по принятию решений сосредоточена в одном человеке, который принимает все решения и несет основную ответственность за командование, а начальник назначает и распределяет работу между подчиненными, которые, в свою очередь, будут подчиняться одному начальнику.
Преимущество:
- Более легкое принятие и исполнение решений Отсутствие конфликта полномочий или утечки ответственности. Все ясно и просто. Полезно для малого бизнеса. Дисциплину легко поддерживать.
Недостатки:
- Она жесткая и негибкая. Организация зависит от ключевых людей, что вызывает сбои. Она не поощряет специализацию. Руководители пресыщены работой, что заставляет их не посвящать себя своим управленческим задачам, а просто действовать.
Пример:
Он состоит из разделения работы и определения специализации, чтобы каждый человек, от менеджера до рабочего, выполнял как можно меньше функций.
Преимущество:
- Большая специализация. Достигнута наивысшая эффективность человека. Разделение труда планомерное, а не случайное. Ручной труд отделен от интеллектуального. Давление на одного начальника уменьшается за счет количества специалистов, имеющихся в организации.
Недостатки:
- Сложность определения и установления ответственности, которая серьезно влияет на дисциплину и моральный дух рабочих из-за очевидного или реального противоречия приказов. Нарушается принцип единоначалия, что вызывает путаницу и конфликты. авторитет ведет к трениям между боссами.
Это комбинация линейной и функциональной организации.
ЛИНЕЙНЫЙ: ответственность и полномочия передаются через одного начальника для каждой специальной функции.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ: Специализация каждого вида деятельности в функции более применима в компаниях.
При этом объединяются типы линейной и функциональной организации, используя преимущества и избегая недостатков, присущих каждому из них, сохраняя функциональную специализацию каждого вида деятельности в функции, а также линейные полномочия и ответственность, которые передаются через одного босса для каждой специальной функции.
Этот тип организации не обладает линейными полномочиями или полномочиями навязывать решения, он возникает в результате деятельности крупных компаний и развития технологий, он предоставляет экспертную информацию и советы.
Критерии дифференциации линии и персонала:
- Связь с целями организации: деятельность напрямую и тесно связана с целями организации или органа, частью которого она является, в то время как деятельность персонала связана безразличным образом. Например, производственные и сбытовые органы представляют собой основную и основную деятельность организации: целевые виды деятельности, другие дополнительные и второстепенные органы представляют собой среднюю деятельность. Если есть какие-либо изменения в целях организации, структура линейного персонала также изменится. Как правило, все линейные органы ориентированы на внешнюю сторону организации, в которой находятся их цели, в то время как органы персонала ориентированы на внутри, чтобы консультировать другие органы, будь то линейные или штатные. Тип полномочий:линейная область имеет право выполнять и решать основные вопросы организации. Персоналу не нужны эти полномочия, потому что они осуществляются над идеями или планами. Его деятельность состоит из размышлений, планирования, предложения, рекомендации, консультирования и предоставления специализированных услуг. Линейному руководителю нужны сотрудники для выполнения своей работы, а подчиненному нужна линия для реализации его идей и планов.в то время как сотруднику нужна линия для реализации его идей и планов.в то время как сотруднику нужна линия для реализации его идей и планов.
Основные функции персонала:
- Услуги Консультации и консультации Мониторинг Мониторинг Планирование и контроль
Преимущество:
- Это позволяет экспертным знаниям влиять на способ решения управленческих задач, реализует принцип ответственности и неделимости полномочий и в то же время допускает специализацию персонала.
Недостатки:
- Если консультативные обязанности и ответственность четко не разграничены в таблицах и руководствах, это может привести к значительной путанице во всей организации. Это может быть неэффективным из-за отсутствия полномочий для выполнения своих функций или отсутствия интеллектуальной поддержки в применении их рекомендации Возможны трения с отделами линейной организации.
Он состоит из объединения отделов по продуктам и функций, он отличается от других типов организаций, потому что отказывается от принципа единоначалия или двух руководителей.
Матричную структуру иногда называют многокомандной системой. Организация с матричной структурой одновременно имеет два типа структуры. Фактически у сотрудников есть два начальника; то есть они работают с двумя цепочками подчинения. Цепочка команд - это одна из функций или подразделений, тип которой показан вертикально на предыдущих графиках. Второй - это горизонтальная схема, которая объединяет сотрудников из различных функциональных подразделений или отделов для формирования проектной или бизнес-команды, возглавляемой менеджером проекта или группой, которые являются экспертами в области знаний, назначенных группе.
Преимущество:
- Координирует удовлетворение деятельности, как для улучшения продукта, так и для выполнения графика и бюджета, требуемого менеджером отдела. Способствует межведомственному обмену информацией о функциях и продуктах. Позволяет людям при необходимости переключаться с одной задачи на другую. Это способствует обмену опытом между специалистами для достижения лучшего технического качества.
Недостатки:
- Существует путаница в отношении того, кто от кого зависит, что может привести к бегству ответственности и отсутствию разграничения полномочий. Это порождает борьбу за власть, как со стороны функционального менеджера, так и менеджера по продукту. Он проходит через множество встреч, которые Это пустая трата времени. Персоналу может казаться, что непосредственный руководитель не оценивает напрямую их опыт и способности. Персонал может сопротивляться переменам.
Используется крупными организациями, которые выросли за счет диверсификации своей продукции или своих рынков. Используйте подразделения на основе продуктов, областей или клиентов. И эти отделы называются подразделениями, потому что они обладают автономией, у них есть возможность принимать решения относительно своего продукта, своего рынка или своего географического региона. Когда существует такая децентрализация, мы всегда говорим о разделении, а не о департаменте.
Каждое подразделение выполняет все функции, необходимые для надлежащего обслуживания своего продукта, своего рынка или географических регионов. А директор подразделения - это полугенеральный менеджер компании.
Штаб контролирует работу всех отделов, как правило, путем нормализации результатов.
Он также выполняет функции централизованной поддержки и обычно отвечает за назначение и замену директоров каждого подразделения.
Преимущества и недостатки:
Часто отмечают, что она имеет следующие преимущества перед линейной организацией:
- Оптимизируйте распределение капитала, распределите риски, стратегически реагируйте на изменения и помогите подготовить руководителей.
Эти четыре элемента могут быть неудобными по сравнению с независимыми организациями.
Это может привести к тому, что подразделения максимизируют свои цели, а не цели организации.
Кроме того, поскольку каждое подразделение измеряется достигнутыми результатами, существует тенденция недооценивать все, что не поддается количественной оценке.
Разделение и автономия подразделений может создавать конфликты и затруднять перераспределение ресурсов.
В сфере менеджмента это обычно экономически дороже.
Он заключается в том, чтобы поручить различные административные вопросы группе людей, которые встречаются, чтобы обсудить их и вместе принять решение.
Классификация:
- Должностное лицо; Представляет акционеров компании. Он назначается руководящим комитетом для выполнения заключенных ими соглашений. Надежный персонал, отвечающий за проверку работы сотрудников компании. Состоит из специалистов, которые на основе своих знаний выносят заключения по вопросам, с которыми проводятся консультации.
Преимущество:
- Решения более объективны, так как они представляют собой сочетание нескольких критериев. Ответственность распределяется между всеми, кто составляет комитет, а не на одного человека. Это позволяет обосновывать и критиковать идеи. специализированные знания.
Недостатки:
- Решения принимаются медленно, так как обсуждения запаздывают. Как только комитет сформирован, его трудно распустить. Иногда менеджеры освобождаются от своей ответственности и используют комитет, чтобы взять на себя ответственность за свои действия.
Организация по рабочим группам
По рабочей группе Состав рабочей группы - это наиболее деликатная деятельность, с которой сталкивается директор проекта, и в которой он должен наиболее полно продемонстрировать свои способности. Команда создается для конкретной операции и состоит по большей части из людей, над которыми у нее нет иерархической власти, из различных отделов или специальностей, которые должны функционировать как единое целое и иметь возможность достигать ожидаемых результатов. которые по определению являются сложными, необычными и рискованными.
Сотрудники, которые сами были назначены для проекта, иногда могут сопротивляться из-за страха перед изменениями, потому что они считают, что им придется больше работать над проектом, или из-за неуверенности в своей должности, когда они вернутся в единицу происхождения. Это требует усилий со стороны всей организации, что требует открытого и динамичного мышления, чтобы принять чувство преходящей мобильности, которое характеризует проекты.
Преимущество:
- Когда люди имеют преимущество перед задачей и результатами. Ее лидеры и члены больше озабочены и заняты межличностными отношениями, чем другие переменные. Интересы команды сосредоточены на процессах, выполняемых в задаче. члены команды сосредотачиваются на достижении результатов, когда команда, действуя как таковая, сосредотачивая внимание как на людях, так и на задачах и результатах, и адаптируя стиль лидерства, который им подходит, с степень зрелости одного и того же (см. эволюцию рабочих групп), вызывают синергию, которая позволяет им получать: a) различные и превосходные результаты количественно и качественно (результаты) b) удовлетворение и гордость своих членов (люди) c) Превосходное качество работы (Процессы)
Недостатки:
- Это плохие команды с точки зрения повышения производительности и улучшения результатов, если мы посмотрим на их результаты, они сравнимы с результатами работы, выполняемой индивидуально. Постоянный анализ этих команд иногда мешает восприятию необходимости обдумывать результаты и принимать во внимание Преимущество результатов над людьми и задачами иногда может заставить команду достичь высоких стандартов производительности, но, не принимая во внимание, как достигается эта производительность, качество часто приносится в жертву, так что ее результаты мимолетны.
Виртуальная организация
Виртуальная организация относится к структуре, которая способствует реализации временных союзов между людьми, учреждениями и компаниями для выполнения конкретных задач, связанных с использованием технологий информационного общества, следуя схемам, которые сокращают затраты и облегчают доступ к возможностям и ресурсам вовлеченных сторон.
Конкурентные преимущества виртуальных систем.
- Растущая актуальность изучения виртуальных систем фокусируется на их способности обеспечивать быструю адаптацию к потребностям среды, обеспечивая большую гибкость цепочке создания стоимости, формируемой участвующими компаниями. С этой точки зрения конкурентные преимущества использования и развития виртуальной сети можно разделить на две большие группы:
- Оптимизирует реакцию на изменения в потребностях клиентов. Повышает эффективность организации.
Недостатки
- Одним из основных недостатков организации такого типа является возможная потеря ключевого ноу-хау. По мере того, как все больше видов деятельности передается на аутсорсинг, прибыль от добавленной стоимости предоставляется другим. Потребность в больших дозах самодисциплины, удаленный работник должен будет направлять свои деятельность по эффективному предоставлению услуг, в отношении которой те, кто не обладает способностью к самоорганизации или самодисциплине, будут иметь большое конкурентное преимущество; психологические проблемы или проблемы в отношениях, так как это может вызвать чувство изоляции у удаленного работника; трудности с мотивацией работников. удаленно и заставит их участвовать в достижении целей компании, что может привести к потере последней части своей корпоративной мощи. В большинстве стран, особенно в развивающихся,отсутствует правовая база, регулирующая удаленную работу. Компании должны уделять особое внимание информационной безопасности, как на физическом, так и на сетевом уровне. И, наконец, существует возможность потери контроля над бизнесом, когда конфликт с любой из компаний, входящих в сеть.
Организация по сетям
Это текущая организационная модель в компании, и ее преобразование в модель, адаптированную к новым технологиям и способную максимально использовать преимущества сетевой организации, предполагает установление «правил игры», отличных от существующих.
Поэтому новая организация должна учитывать ряд фундаментальных аспектов:
- Клиент является центром деловой активности: процессы и организация действий и задач будут разработаны с клиентом в качестве эпицентра, антагонистическим элементом по отношению к «тейлорианским» организациям, в которых центром процесса был продукт, объединяющий два разных сценария: оптимизация полученного результата и создание новых видов деятельности, которые оживляют организацию и заменяют те, которые больше не являются прибыльными.
Разборка Модели или услуги.
- Для достижения гибкости устанавливаются простые структуры; это достигается за счет уменьшения иерархических уровней. Таким образом, структура выравнивается, устраняются менеджеры среднего звена, управление осуществляется командами, а вертикальная иерархия заменяется.
Для горизонтальной координации команд.
- Человеческие ресурсы становятся абсолютной опорой компании. Они - ключ к успеху. Компания задумывалась как организация, которая учится. Сотрудники превращаются из «рабочих для производства товаров и услуг и для их производства» в «рабочих для и для производства знаний». Установлены механизмы информации и знаний, которые позволяют организации создать внутреннюю сеть обмена и доступа ко всем возможным источникам информации. Точно так же информационные системы интегрируются с системами бизнес-аналитики, что позволяет согласовывать информацию, которая течет в компании, со стратегией, которой необходимо следовать. Вопрос контроля в новой организации намного сложнее, чем в эпоху промышленной организации., где иерархия непосредственно отслеживала поведение и производительность рабочих. Таким образом, роль Директората влияет на другие лидерские качества и компетенции, основанные на делегировании полномочий, управлении командой, управлении сетями и контактами (как собственными, так и внутри организации) и терпимости к изменениям и неопределенности. сложны по своей природе, границы организации органичны, они постоянно видоизменяются в зависимости от того, как развиваются сети, в которые входит компания. Это вызывает необходимость создания внешнего механизма сотрудничества, так что сетевая компания представляет собой социальную структуру, связанную с территорией, характеризующуюся высокой плотностью социальных взаимодействий.
Что в итоге нужно сетевой компании?
Обязательство руководства, осознающее необходимость изменения делового и формального менталитета организации.
Чтобы компании начали работать в соответствии с принципами сетевых организаций, менеджеры должны принять новые формы руководства и управления организациями. Они должны развить навыки, которые позволят им противостоять вызовам ведущих самоорганизованных организаций.
Еще один рычаг для изменений - внедрение новых процессов, организационных или сервисных, через инновации. В этом смысле инновации следует понимать как следствие изменений, а не наоборот; Он возникает как постоянный адаптивный процесс к среде, в которой расположена организация, и как потребность в том, чтобы она была зеркалом своей среды и рынка.
Точно так же внедрение организационных моделей, ориентированных на инновации, влечет за собой создание ротационных и междисциплинарных команд, которые обеспечивают большую гибкость и скорость адаптации организации к новым экономическим сценариям. Следует сказать, что менеджер должен определять организационную структуру посредством дублирования функций.
Самая важная проблема, с которой столкнутся организации, которые в будущем захотят адаптировать свои бизнес-модели к ИКТ, - это правильное управление сменой поколений. Согласно последнему отчету Overlap о тенденциях в обучении, взрослые учатся и приобретают навыки по-разному, в зависимости от поколений.
Следовательно, будет необходимо понимать особенности каждого поколения для правильной адаптации к новым организационным формам и новым способам понимания управления информацией.
