Вопрос культуры в организациях - это не тот аспект, который можно назвать простым. В рамках теории организации доступно не так много информативного и документального материала по сравнению с другими более распространенными темами, такими как структура или изменения.
Можно также утверждать, что интерес со стороны компаний к этой теме не такой, каким он должен быть, поскольку он все еще распространен среди тех, кто должен быть основными заинтересованными сторонами, чтобы знать и узнавать, «с чем вы это едите»; Другими словами, какая польза от подробного изучения организационной культуры? Как это ни парадоксально, культура - это практически все, что происходит в организации, как указывает Тирни, цитируемая Хиндлом (2003: 63): «Культура корпорации - это то, что определяет, как люди должны вести себя, когда их не наблюдают».
В этом смысле культура в организациях связана с явными и неявными аспектами: явные аспекты связаны с ценностями, нормами, политикой, структурой и заявленными целями сосуществования, такими как миссия и видение. Неявные связаны с поведением, убеждениями и привычками, которые являются частью повседневной жизни организации. Следуя вышесказанному, мы можем выразить, что мы никоим образом не можем избежать культуры и жить в организационной изоляции от нее, поскольку, поскольку воздух всегда присутствует, как утверждает Шейн (1990: 110): «Культура вездесуща. Он охватывает все сферы жизни группы »
В этом случае культурная динамика оказывает решающее влияние на то, как все происходит в организации, и их понимание способствует сближению взглядов, которые более приспособлены к реальности, с более широкими возможностями для рассмотрения воздействий и тенденций.
Это особенно интересно для людей, которые вынуждены были мигрировать из одной страны в другую и оказаться на работе с совершенно другой культурой, чем в их стране происхождения. То, как вы себя чувствуете в своем новом опыте работы вне своей «зоны комфорта», может определить результаты, которые можно классифицировать как успех или провал. Иногда рабочий, сосредоточенный на классической концепции корпоративной культуры, полагает, что, будучи той же многонациональной компанией, он обнаружит такое же организационное поведение в другом месте, сталкиваясь с нормами и привычками, которые он не ожидал найти. Хотя она имеет очень хорошо написанные заявления о миссии, видении и ценностях, организация не гарантирует, из-за сложности человеческого сосуществования,что организационная культура в Буэнос-Айресе и Каракасе одинакова.
Стоит спросить, почему, если существует осознание и намерение согласовать ценности и, следовательно, способы поведения, в этом отношении не достигается единообразие? Ответный подход к вышесказанному заключается в том, что организационная динамика не только руководствуется внутренними силами, которые будут доминировать во внутренней культуре, но неизбежно и глубоко подвержена влиянию внешних сил, исходящих из среды с хорошо дифференцированными особенностями из одной местности в другую. другой, то, что он называет Hellriegel и Slocum (2006) «культурный контекст».
Понимание того, что соотношение сил, которое выражается в эмоциях, языке и конкретных действиях, является фундаментальным как для работника, так и для самой организации. Если вы не знаете, как обращаться с культурой, это вызовет разочарование как у работника, так и у компании, став жертвами вашего непонимания. Оба будут страдать от проблемных процессов адаптации, которые варьируются от усталости на работе до ухода с должности работником и восприятия плохой работы и увольнения со стороны организации. В обоих случаях взгляды, которые выходят за рамки очевидности организационной идентичности, требуются для более «лабораторной» работы, которая была проделана в организации для построения собственной организационной культуры.
Чтобы «выжить» в разных культурах, работник должен быть открытым наблюдателем, который позволяет ему считать, что жизнь - это постоянное изменение, и иметь в качестве предпосылки склонность учиться и остроумие, чтобы увидеть в новом сценарии мир возможностей для улучшения но прежде всего эксперт в адаптации к обстоятельствам, которые соответствуют действиям. Развитие компетенции, названной Hellriegre and Slocum (2006) «Межкультурный менеджмент», чрезвычайно полезно, поскольку оно позволяет, среди прочего, развивать навыки общения с учетом уровней культурного контекста, избегая частых препятствий, связанных с культурой.
Что касается организации, когда она присоединяется к географически другому рынку, такому как в случае приобретения или слияния компаний, она должна проявлять крайнюю осторожность, чтобы с уважением относиться к особенностям страны или города, где она намеревается интегрироваться и принимать во внимание то, что Это то, как люди выражают себя культурно, в конце концов, они будут частью и впрыскивают «другую кровь» в организацию; Рекомендуются процессы запланированных изменений и организационных культурных преобразований.
В заключение мы можем подтвердить, что организационная культура не является аспектом организаций, к которому следует относиться легкомысленно, и ее понимание жизненно важно как для людей, которые переходят из одного места в другое для мотивации работы, так и для компаний, которые намереваются добиваться успеха во всех отношениях (экономические, рыночные, процессы и люди) в условиях, отличных от среды происхождения.
Библиография
Hellriegel, Don and Slocum, John (2006) Организационное поведение. Томсон Лирнинг. Мехико Хиндл, Тим (2008) Менеджмент: 100 идей, которые вошли в историю. Редакция Cuatro Media. Буэнос-Айрес Скиен, Эдгар (1990). Организационная культура в журнале American психолога 45, номер. 2, февраль 1990, стр. 109-119.
