Кайдзен. постоянное совершенствование системы бережливого производства

Введение

События в мировой экономике ускоряются, на рынках происходят сильные и глубокие изменения, и со всем этим должно столкнуться руководство компаний. Претендовать на управление компаниями сегодня так же, как и в прошлом, сегодня совершенно неэффективно и неуместно. Уже в последние десятилетия прошлого века было большое количество менеджеров, которые отказывались признавать изменения и действовать соответствующим образом, изменяя различные процессы, которые повлияли на реакцию компании на конкуренцию.

Непрерывный и ускоренный рост населения мира приводит к огромному давлению в использовании ресурсов, к этому добавляется революция в информационных системах и коммуникациях, ко всему этому мы - зрители и участники глобализации рынки.

Если есть еще одна составляющая, которая взорвалась, то это постоянное сокращение жизненного цикла продуктов, которое приводит к тому, что продукты, которые сегодня являются успешными и прибыльными, перестают быть таковыми в более короткие сроки. Компании высоких технологий либо приспосабливаются к этой новой реальности, либо рискуют прекратить свое существование.

В этих рамках, начиная с последних десятилетий двадцатого века, возникли процессы непрерывного совершенствования как системы, позволяющей справиться со старой неэффективностью и новыми реалиями.

Сегодня необходимо быть конкурентоспособным, а для этого необходимо достичь совершенства. Постоянное совершенствование - это путь к достижению и повышению качества и конкурентоспособности компаний. Ни одна компания не может быть довольна достижениями прошлого. Каждый день необходимо ускорять ритмы, просто чтобы сохранять положение.

Не только компании должны быть конкурентоспособными, но и общества в целом, что требует от государственных органов достижения совершенства, чтобы способствовать улучшению общества, на которое они реагируют. Таким образом, в системах здравоохранения, образования, безопасности, сбора налогов и развития инфраструктуры требуются качество и совершенство. Неконкурентоспособное общество теряет или создает мало рабочих мест, снижает уровень жизни своего населения и постоянно теряет мировые рынки.

Непрерывное совершенствование как методология, направленная на систематическое повышение производительности с точки зрения качества, затрат, скорости, безопасности и удовлетворенности клиентов, - это то, что не может игнорировать ни одна организация или частное лицо. Улучшение было необходимо всегда, но никогда не так, как сегодня. В прошлом жизненные циклы как продуктов, так и процессов были долгими, конкуренция ограничивалась как количеством стран и компаний, так и таможенной защитой. Сегодня торговые барьеры упали, число промышленно развитых стран намного больше и продолжает увеличиваться, а жизненные циклы товаров и услуг становятся короче. Следовательно, необходимы высококачественные продукты и услуги, низкие затраты, скорость проектирования и производства.Все это необходимо для конкуренции.

В рамках этой потребности в систематическом улучшении процессов и результатов компаний и организаций кайдзен превратился в одну из самых мощных и всеобъемлющих систем для достижения таких результатов.

Определение слова кайдзен

Кайдзен - это и философия, и система, и методология, направленная на постоянное и систематическое улучшение каждого из аспектов, из которых состоят продукты, услуги, процессы и секторы организации.

Хотя кайдзен является частью древних традиций Империи восходящего солнца, он получил импульс в деловой активности после революции Toyota, позже известной как производственная система «точно вовремя», и в настоящее время распространившейся на Западе. как бережливую систему (бережливое производство, бережливое производство, бережливое строительство, бережливое здравоохранение, бережливое производство по шести сигмам, бережливое производство).

В качестве философии кайдзен представляет собой совместное управление всеми людьми в организации, направленное на достижение полного удовлетворения потребителей и потребителей. Мы должны сначала улучшить людей, если хотим улучшить процессы. Качество возможно только с квалифицированными людьми. Цель этого ясна - достичь полного удовлетворения клиентов и потребителей, потому что без них у организации нет причин для существования.

Кайдзен - это не просто постановка целей по улучшению и разработка ряда шагов для их достижения. Кайдзен - это постоянное совершенствование в рамках бережливого производства, подразумевающее не только улучшение системы и процессов для достижения превосходства с точки зрения качества, затрат, доставки и безопасности, но и постоянное улучшение применения различные инструменты и методологии, которые делают это возможным.

Система бережливого производства направлена ​​на систематическое устранение потерь за счет использования ряда инструментов. Основы бережливого управления: постоянное совершенствование, полный контроль качества, устранение отходов, использование всего потенциала в цепочке создания стоимости и участие операторов.

Суть кайдзен

Кайдзен означает постепенное улучшение, в котором участвуют все, включая менеджеров и рабочих. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни во всех его аспектах заслуживает постоянного улучшения.

В компании каждый процесс, каждое действие, каждый продукт и каждая услуга должны улучшаться. Улучшения, позволяющие повысить качество и, следовательно, уменьшить количество отказов и ошибок, снизить затраты и, следовательно, повысить производительность и сократить образование отходов, улучшение сроков доставки, безопасности и качества услуги и удовлетворенность клиентов.

фундаментальные понятия

Чтобы внедрить кайдзен в организациях и управлять им, всегда следует помнить о следующих концепциях:

• Поддержание и улучшение Процессно-ориентированное мышление Следуйте плану / Выполняйте / Оценивайте / Действуйте и стандартизируйте / Выполняйте / Оценивайте / Действуйте циклы (PREA - EREA) Приоритет качества Говорите с данными Следующий процесс - заказчик

Обслуживание и улучшение

Первоочередная задача любой организации - поддерживать стандарты, процедуры и уровни производительности, которые будут служить основой для работы по улучшению.

Техническое обслуживание - это деятельность, направленная на поддержание текущих технологических, управленческих и операционных стандартов и поддержание таких стандартов посредством обучения и дисциплины. Под улучшением понимаются действия, направленные на повышение действующих стандартов. Таким образом, японское видение менеджмента сосредоточено на поддержании и улучшении стандартов.

Процессно-ориентированное мышление

Только путем систематического улучшения процессов можно добиться лучших результатов. Сосредоточиться на улучшении результатов, оставив в стороне процессы, которые их генерируют, абсурдно, однако есть те, кто настаивает на этой стратегии.

Процессно-ориентированное мышление подразумевает глубокое знание различных производственных, административных, коммерческих и логистических процессов, происходящих в организации, с целью выявления нерационального использования ресурсов и принятия мер по их устранению и предотвращению. Знание процессов - вот что позволяет нам применять к ним процессы непрерывного совершенствования таким образом, чтобы сделать их более эффективными и действенными.

Следуйте циклам PREA - EREA

Цикл «планирование-выполнение-оценка-действие» имеет отношение не только к процессам непрерывного улучшения, но и должен быть типичным для управления бизнесом. С точки зрения планирования кайдзен, планирование подразумевает постановку целей улучшения, составление планов действий для их практического применения. Выполнение относится к выполнению того, что установлено в плане. Оценка относится к определению того, правильно ли выполняется запланированное и достигаются ли ожидаемые результаты. Наконец, действие означает принятие мер по корректировке, позволяющих лучше применять и достигать результатов, если запланированные цели не достигаются, или же переходить к стандартизации процессов и действий в случае достижения ожидаемых результатов.

Цикл «Стандартизация-выполнение-оценка-действие» фокусирует свое внимание на сохранении новых процессов или установленных методов работы, чтобы начать новый цикл улучшений, которые приведут к повышению производительности.

В любой эффективной организации цикл PREA должен применяться в рамках обычного управления. Таким образом, у нас есть, что руководство компании устанавливает цели и действия по их выполнению, затем операционный сектор должен реализовать этот план на практике, и мы говорим, что это так, потому что во многих случаях они не применяют его или не выполняют его так, как было запланировано. В качестве третьего шага внутренний аудит должен проверить выполнение плана и проверить достигнутые результаты. И мы говорим «должен», потому что контрольных органов может не быть или они не проводят соответствующие оценки. Затем необходимо действовать на основании того, что сообщает контролирующий орган. Во многих случаях внутренний аудит проводит оценку и выявляет отклонения и аномалии,информирование директоров. Через некоторое время и в будущих аудитах те же ошибки будут продолжать обнаруживаться, а это означает, что после первого отчета о контроле и оценке не было предпринято никаких действий.

К сожалению, вышеупомянутое очень распространено в большом количестве компаний, поэтому постоянного улучшения не происходит. Просто одни и те же ошибки, ошибки, отходы и проблемы повторяются снова и снова. Здесь мы можем оценить качество управления и внедрение непрерывных улучшений.

Отдавайте приоритет качеству

На карту поставлено несколько вопросов. Во-первых, многие сосредотачиваются только на конечном качестве продукта или услуги, удаляя дефектные продукты и повторно обрабатывая те, в которых это возможно. Во втором случае другие стремятся улучшить процессы для получения более качественных продуктов и услуг. Но что действительно необходимо сделать, так это изменить системы управления, чтобы гарантировать полное качество. 85% отказов связаны не с персоналом, а с системой, и это зависит от решений руководства.

Вторая проблема заключается в том, что уделяется внимание только качеству продуктов и услуг, оставляя в стороне все другие процессы организации, среди которых есть отбор и обучение персонала, процессы планирования, программирования и составления бюджета.

Третья концепция заключается в том, чтобы учитывать, что более высокое качество ведет к более высоким затратам, тогда как на самом деле более высокое качество в каждом из процессов снижает уровень отходов и, следовательно, затраты.

Приоритетом должно быть качество, а не стоимость или сроки доставки. Низкое качество в конечном итоге наносит ущерб не только имиджу компании, но и рентабельности. Качество - это не только качество конечного продукта или услуги, но и качество всех этапов процесса, позволяющее достичь совершенства с первого раза. Бесполезно поставлять качественную продукцию, если для этого требуются многочисленные корректировки и переделки.

Поговорите с данными

Кайдзен используется для решения проблем. Проблема - это любое отклонение между тем, что мы имеем в результате, и тем, что мы хотим иметь. Чтобы правильно понять и понять проблему, необходимо проанализировать ряд данных, чтобы подтвердить основные причины, которые порождают проблему, альтернативные решения и выбранную альтернативу.

Всегда следует учитывать импорт статистики в организациях. Без измерений контроль невозможен, а без контроля мы не можем улучшить.

Следующий процесс - это клиент

Действия и процессы направлены на поставку товаров или услуг внутренним и внешним клиентам. Чтобы удовлетворить внешних клиентов, важно прежде всего удовлетворить внутренних клиентов организации. Каждый сектор в организации должен знать, что от него требуется, и какие компоненты, персонал и вклад он должен иметь, чтобы удовлетворить требования своих клиентов. Кайдзен ориентирован на достижение полного удовлетворения внутренних и внешних клиентов с наименьшим потреблением ресурсов.

Первое, что должен сделать менеджер, внутренний аудитор или консультант, - это ответить на такие вопросы, как:

• Насколько хорошо поддерживаются текущие процессы и деятельность? Существуют ли стандарты? Соблюдаются ли они? Имеется ли статистика по технологическим затратам, затратам на деятельность, затратам на продукцию, затратам на услуги, затратам сектора, затратам на отходы, количеству несчастных случаев, проблемам качества, срокам производственного цикла, время на смену инструмента, общую производительность, производительность на человеко-час, производительность на потребленные киловатты, уровень удовлетворенности клиентов и потребителей? Регистрируются ли улучшения результатов в статистике? Являются ли процессы своевременными / экономичными? • Применяются ли циклы PREA - EREA? Какие системы или инструменты применяются для обеспечения качества?

Менеджер должен применять кайдзен на практике, концентрируя усилия не только на поддержании стандартов, но и на их улучшении, он должен стремиться к повышению рентабельности, сосредотачиваясь на систематическом улучшении процессов, для улучшения процессов он должен следовать циклу «планирование-выполнение-оценка» -Чтобы действовать, вы должны ставить качество выше других целей. Другими словами, вы должны улучшать результаты, улучшая процессы и концентрируясь на их качестве. Данные должны быть доступны для оценки условий и принятия решений. И каждый сектор должен предоставлять качественные продукты и услуги как внутренним, так и внешним клиентам.

Основные системы кайдзен

Для достижения успеха в применении кайдзен необходимо применять или применять на практике различные системы, которые способствуют систематическому улучшению результатов организации с точки зрения качества, затрат, доставки, безопасности, удовлетворенности и прибыльности.

Эти системы:

• Полный контроль качества Система своевременного производства Общая политика производственного обслуживания Система предложений по развертыванию Деятельность малых групп

Тотальный контроль качества и полное производственное обслуживание делают производство своевременным.

Полный контроль качества

Этот тотальный контроль качества превратился в всеобщее управление качеством. Целью этой системы является удовлетворение потребностей клиентов и потребителей, создание продуктов и услуг, которые соответствуют спецификациям с первого раза (а не после последовательных корректировок и повторных обработок) и с наименьшими затратами, с использованием предусмотренных методов и инструментов. для предотвращения генерации ошибок и постоянного улучшения производительности процессов. Все должны быть привержены качеству, потому что достигаемый уровень качества зависит от выживания компании, а вместе с ней и от рабочих мест персонала и менеджеров, а также от прибыльности инвестиций. Это обязательство должно вести к постоянному совершенствованию процессов и продуктов / услуг.Только более совершенные процессы могут гарантировать постоянное сокращение количества отказов.

Качество следует рассматривать как наименьшее количество отказов не только в конечном продукте, но и во всех процессах и в каждом из компонентов, которые способствуют выпуску продуктов высокого качества с низким стоимость и в приемлемые сроки.

Как раз вовремя

Цель Just in Time - доставить товары, востребованные клиентами, в нужных количествах и в нужное время, с наивысшим уровнем качества и с минимальным образованием отходов. Одна из целей Just in Time - работать с нулевыми запасами или с минимально возможными запасами. Это преследует две цели. С одной стороны, снизить затраты, связанные с наличием запасов или избыточных запасов, например, финансовые, управленческие, страховые, убытки из-за устаревания, среди прочего. С другой стороны, это заставляет компанию производить продукцию высокого качества, улучшать компоновку, обеспечивать многофункциональность для рабочих, избегать поломок и минимизировать время простоя и ожидания.Избыточные запасы позволяют решать или покрывать проблемы, вызванные прекращением работы оборудования, продуктами с дефектами, поставщиками, которые не соблюдают сроки поставки, длительной сменой инструментов и регулировок, а также отсутствием личный. Таким образом, сокращение запасов позволяет сделать видимыми различные проблемы и неудобства, влияющие на процессы компании, такие как сбои, сбои, время ожидания, ошибки процесса, внутренний транспорт, избыточные перемещения., отсутствие надежности поставщиков среди прочего.Таким образом, сокращение запасов позволяет сделать видимыми различные проблемы и неудобства, влияющие на процессы компании, такие как сбои, сбои, время ожидания, ошибки процесса, внутренний транспорт, избыточные перемещения., отсутствие надежности поставщиков среди прочего.Таким образом, сокращение запасов позволяет сделать видимыми различные проблемы и неудобства, влияющие на процессы компании, такие как сбои, сбои, время ожидания, ошибки процесса, внутренний транспорт, избыточные перемещения., отсутствие надежности поставщиков среди прочего.

Just in Time (JIT) преследует четыре основные цели:

• Атакуйте фундаментальные проблемы Устранение отходов Ищите простоту Создавайте системы для выявления проблем

При разработке системы JIT всегда необходимо учитывать минимальное время, необходимое для производства товаров или услуг, и обещанный срок доставки с момента получения заказа. На основании этого будет определена стратегия поставок и запасов.

Второй фундаментальный вопрос - адаптировать систему JIT к рассматриваемому типу производства. В любом случае цели всегда актуальны, и необходимость применения системы JIT для создания полностью конкурентоспособной компании сохраняется.

комплексное обслуживание оборудования

Полное производственное обслуживание - это серия методов, обеспечивающих постоянную доступность машин и оборудования в производственном процессе для выполнения необходимых задач с оптимальной скоростью обработки и без возникновения дефектов в процессе обработки.

Снижение затрат на техническое обслуживание, снижение уровня поломок, обеспечение качества продукции и услуг, увеличение срока полезного использования оборудования и достижение полного участия всего персонала в деятельности по техническому обслуживанию - основные цели TPM (Total Productive Maintenance).

Развертывание политики

Хотя цель состоит в улучшении, следует установить цели улучшения, которые будут направлять, фокусировать и координировать усилия каждого сектора и процесса организации, а также между ними. Это то, что известно как развертывание политики.

Старшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию, подробно изложенную в среднесрочных стратегиях и годовых стратегиях. У руководства должен быть план развертывания стратегии до уровня производства. Кайдзен без цели - это поездка без цели. Вот секрет успеха в применении кайдзен. Улучшение за счет простого улучшения или концентрации усилий в одном секторе в отличие от функционирования других взаимосвязанных секторов не приводит к эффективным результатам. Организация должна быть сосредоточена на достижении постоянного улучшения качества, постоянного сокращения отходов, снижения затрат, повышения уровня удовлетворенности, а также сокращения времени выполнения заказа и доставки.

Многие предприниматели не только не осознают важность и необходимость постоянного улучшения, но и совершенно не осознают, как это делается. К сожалению, они считают, что непрерывное совершенствование - это просто групповая работа, творчество, анализ процесса и предложения по улучшениям с соответствующим запуском. Непрерывное совершенствование с точки зрения кайдзен подразумевает наличие статистических данных о работе и достижениях различных процессов, постановку целей улучшения, координацию усилий, осведомленность персонала, анализ различных типов отходов и бережливое видение процессов.

Системы предложений

Хотя заявленная цель любой системы предложений состоит в том, чтобы способствовать развитию идей всех сотрудников по улучшению деятельности, процессов, продуктов и услуг компании, ее основная цель - поднять моральный дух персонала. Для того, чтобы сделать улучшения в его применении возможными, крайне важно иметь мотивированный персонал, и в этом системы предложений выполняют свою главную задачу.

Комфорт и безопасность находятся в центре внимания рабочих целей. Что не умаляет важности предложений, направленных на улучшение затрат и качества.

Работа в малых группах

Эти действия обычно выполняются группами максимум из 7 человек, с внутренним лидером, составляющим группу, и внешним фасилитатором, который выполняет вспомогательные задачи. Принадлежность к этим группам считается добровольным, но мы не можем стремиться к созданию конкурентоспособной компании, если наши противники занимаются такими видами деятельности, а наша компания - нет. Среди наиболее известных - Круги контроля качества. Группы могут состоять из сотрудников из одного сектора, из разных секторов и одного процесса, или из разных процессов.

Улучшения будут разрабатываться управленческим, техническим или линейным персоналом, и их внедрение должно иметь полную поддержку задействованного персонала.

Координация систем

Следовательно, необходимы управление качеством и отличное техническое обслуживание, чтобы система Just in Time стала возможной, чтобы достичь оптимального качества процессов и продуктов, а также высокой эффективности работы оборудования. Это качество и обслуживание должны постоянно улучшаться с помощью циклов «планирование-выполнение-оценка-действие».

Достижение улучшений должно быть определено руководством как цели с конкретными сроками.

После того, как цели и сроки их реализации установлены, в игру вступают задачи различных команд по улучшению, будь то улучшения с точки зрения сроков, затрат или качества. Также рассчитываем на системы личных предложений как на элемент поддержки для общего улучшения системы.

Мы никогда не должны упускать из виду тот факт, что этот тип управления и улучшения применим не только к задачам обработки продукции, но и к административным процессам, процессам продаж, и не только в промышленной деятельности, но и в сфере услуг., Три опоры кайдзен

Кайдзен должен стремиться к достижению высокого уровня в Five S, устранять и предотвращать отходы (тупицы), а также поддерживать и улучшать стандарты. Постоянное совершенствование каждого из этих атрибутов позволит компании иметь возможность иметь основу для конкуренции на текущих рынках.

Компания, лишенная дисциплины, неорганизованная и лишенная порядка, с недостатками в плане опрятности, с большим количеством отходов и без операционных стандартов, требующих обслуживания и улучшения, не может быть конкурентоспособной.

Пять S

Эта система обязана своим названием пяти ступеням, названия которых на японском языке начинаются с буквы S, а именно:

1. Сэйри (Организация) Сейтон (Порядок) Сейсо (Чистота) Сэйкэтшу (Стандартизированная чистота) Ситшукэ (Дисциплина)

Почему Five S так важны? Это первое, что обычно спрашивают руководители, менеджеры и менеджеры среднего звена в связи с внедрением этой системы. Ответ гласит, что применение, поддержание и улучшение организации, порядка, чистоты, стандартов и дисциплины имеют решающее значение для достижения высокого уровня качества, обслуживания и высокой прибыльности. Компании, в которых повсюду проявляются неорганизованность, беспорядок и грязь, неспособны конкурировать в глобальной экономике, так как им сложно визуально контролировать свои процессы, у них высокий уровень производственных запасов и отходов, высокий уровень небезопасность и высокий риск несчастных случаев, высокий уровень поломок машин и оборудования, низкое качество и производительность,уровень мотивации персонала низкий, а затраты высокие.

Для компаний, которые не практикуют Five S или не делают это должным образом, типично иметь:

• Длительное время реакции (между требованием и его удовлетворением) Высокий уровень продукции в процессе Трудности с поиском инструментов Длительное время смены инструмента или регулировки станка Очень грязные рабочие места, которые делают их опасными для здоровья персонала, вызывают многочисленные поломки, а качество продукции или услуг низкое. Проблемы с перемещением людей, материалов и инструментов по коридорам заводов. Чрезмерная площадь поверхности для производства и хранения материалов. очень низкая мотивация и удовлетворенность работой.

Five S предназначены не только для промышленных предприятий, но и для любого вида деятельности и независимо от области деятельности компании. Неорганизованность, беспорядок и отсутствие чистоты случаются не только на производственном предприятии, они также имеют место в офисах, в секторах продаж, в больницах, финансовых учреждениях и агентствах. правительство среди других.

В значительной степени дезорганизация и беспорядок не только порождают отходы (муда), но и скрывают их. Вот почему так важно внедрение этой системы. Отсутствие организации, порядка и чистоты ставит под угрозу уровень прибыльности компании.

Сейри - Организация

Пять S - это не только цели, которых необходимо достичь, но и порядок их применения. Это не означает, что на заводе проводится очистка, но мы не сняли эти ненужные нам машины. Конечно, после внедрения «пяти S» со временем может возникнуть организация и чистота, но при отсутствии порядка, или чистота и порядок, но накопленные новые ненужные элементы.

Первый S соответствует Seiri (Организация), который отвечает принципу «точно в срок», согласно которому иметь только то, что необходимо, в том количестве, которое необходимо, и только тогда, когда это необходимо. Организация включает удаление с рабочих станций или рабочих зон всех предметов, которые не требуются для текущих производственных, офисных или торговых операций.

Внедрение Организации создает рабочую среду, в которой пространство, время, деньги, энергия и другие ресурсы могут управляться и использоваться более эффективно. Когда Организация хорошо организована, проблемы и неудобства в рабочем процессе уменьшаются, общение между работниками улучшается, качество продукции или услуг повышается, а производительность повышается.

Когда в компании отсутствует Организация, возникают такие проблемы, как:

1. Фабрика, как правило, становится все более загроможденной, что затрудняет работу Полки, ящики и шкафы для хранения ненужных вещей образуют заборы между сотрудниками, затрудняя общение Время тратится на поиск деталей и инструментов в мастерских и на фабриках, или на формы, отчеты или данные в Офисы. Поддержание ненужных складских запасов и оборудования обходится дорого. Избыточные запасы и запасы, как правило, скрывают другие типы производственных проблем. Ненужное оборудование и элементы затрудняют улучшение производственного потока.

Сейтон - Заказ

Приказ может быть реализован после завершения этапа организации. Сначала мы должны удалить то, что не нужно, а затем должным образом упорядочить каждый компонент и элемент.

Заказ включает в себя заказ необходимых предметов, чтобы они были удобны для пользователя, и маркировку, чтобы любой мог найти их и использовать. Порядок чрезвычайно важен, потому что он помогает устранить многие виды отходов как на производстве, так и в офисе.

Когда в компании отсутствует Заказ, возникают такие проблемы, как:

1. Чрезмерное количество рабочего времени, затрачиваемого на поиск потерянных или неуместных инструментов, компонентов или расходных материалов. Отходы из-за времени ожидания из-за отсутствия необходимых инструментов и в том состоянии, в котором они должны быть для немедленного использования. Порядок облегчает совершение кражи или мошенничества. Создаются чрезмерные товарно-материальные запасы и складские запасы. Накапливаются избыточные канцелярские товары и производственные инструменты. Это затрудняет перемещение людей, например, перемещение материалов и компонентов. Несчастные случаи Трудная или медленная смена инструмента. Ненужные и утомительные движения операторов. Отсутствие надлежащего рабочего процесса. Использование чрезмерного физического пространства.

Seiso - Очистка

Это подразумевает поддержание всего в чистоте и пригодности для немедленного использования. Одна из целей домашнего хозяйства - превратить рабочее место или офис в чистое, ухоженное место, где каждый может работать с комфортом. Еще одна ключевая цель - поддерживать все в идеальном состоянии, чтобы, когда кому-то нужно что-то использовать, оно было готово к работе.

Когда в компании отсутствует клининг, возникают такие проблемы, как:

1. Дефекты менее очевидны на грязных фабриках. Лужи с маслом и водой вызывают поскальзывания и несчастные случаи. Машины не проходят достаточного технического обслуживания и имеют тенденцию часто выходить из строя. Результат дефектов. Это мешает как хорошей вентиляции, так и правильному освещению мест. Они влияют на моральный дух рабочих. Это препятствует немедленному использованию элементов.

Seiketshu - стандартизированная уборка

Стандартизированную чистоту можно определить как состояние, при котором Организация, Порядок и Чистота поддерживаются должным образом. Бесполезно внедрять организацию, порядок и чистоту, если условия постоянно ухудшаются до уровня, существовавшего до внедрения.

Речь идет не о том, чтобы персонал прекращал работу за полчаса до отъезда, чтобы начать расставлять все по своим местам и убирать места, или о том, что кто-то в конце дня посвящает себя порядку и уборке рабочих мест. Речь идет о постоянном содержании рабочих мест в порядке и чистоте.

Ситшукэ - Дисциплина

Это включает в себя привычку правильно выполнять надлежащие процедуры.

Когда отсутствует дисциплина, ненужные элементы начинают накапливаться, как только завершается внедрение Организации; инструменты и шаблоны не возвращаются в указанные места после использования; даже если оборудование загрязняется, для его очистки почти ничего не делается; грязные или плохо смазанные машины начинают работать со сбоями и производить неисправные изделия; Грязные, плохо освещенные и неорганизованные рабочие места снижают моральный дух сотрудников. Учитывая последствия, дисциплина важна, потому что без нее выполнение первых четырех S быстро ухудшается.

Выводы по Five S

Применение Five S не только необходимо для того, чтобы сделать систему Just in Time осуществимой, но также ведет к применению кайдзен таким образом, чтобы постоянно улучшать результаты, генерируемые Five S.

Простое видение компаний в их секторах и процессах с точки зрения организации, порядка и чистоты в них существующих является четким образцом и ожиданием качества предоставляемых услуг и продуктов, а также уровней отходов и степени загрязнения. конкурентоспособность, которой они обладают.

Кайдзен должен способствовать внедрению и совершенствованию пяти S и использовать их для улучшения качества, затрат, производительности и уровня удовлетворенности.

Устранение и предотвращение отходов

Немой - это японское слово, обозначающее отходы. В своей классической и первоначальной версии муда относится к любой деятельности, не приносящей ценности. На следующем этапе они классифицируют семь классических изменений как:

1. Перемещение перепроизводства Перемещение запасов Перемещение брака / ремонта дефектного продукта Перемещение Перемещение обработки Перемещение удержания Перемещение отгрузки

Эта классическая версия муда фокусируется на производственных и офисных процессах, рассматривая как таковые процессы, не создающие ценности, такие как транспортировка, осмотр, перемещения, ненужная обработка и задачи, которые приводят к появлению дефектных продуктов или для ремонта неисправных продуктов. Избыточные запасы и перепроизводство рассматриваются не только как ненужные расходы, которые они вызывают, но и как способ избавиться от неудобств, вызванных производственными дефектами, поломками оборудования, отсутствием поставок и длительным временем ожидания.

Однако изменения вызывают не только производственные процессы, но и процессы, связанные с кредитным менеджментом, а также финансовым менеджментом и управлением продажами.

Точно так же, как инвентаризация ресурсов или готовой продукции влечет за собой финансовые затраты, затраты на обслуживание, убытки из-за устаревания и использования физического пространства, среди прочего, избыток основных средств также приводит к высоким финансовым расходам, затратам на техническое обслуживание и устаревание, помимо прочего. физического пространства, которое они используют.

Точно так же, как производственный процесс может генерировать неисправные продукты, кредитный процесс может генерировать безнадежные долги и безнадежные долги. В конце концов, бесполезно производить безупречные товары, за которые мы никогда не взимаем плату.

По этим причинам при вычислении отходов классификация шире, чем традиционная, и также требует применения кайдзен для постоянного улучшения. Не только постоянное совершенствование необходимо для снижения производственных затрат и повышения качества, но и для снижения уровня безнадежных долгов и просрочек.

Отходы или отходы могут быть определены как потребление ресурсов, которые не создают добавленной стоимости для компании, клиентов и / или потребителей.

Концентрируясь на компании, отходы включают потребляемые ресурсы, которые мешают достижению лучших результатов, будь то большая прибыль или меньшие потери. Все, что не способствует прибыльности, следует считать ненужным.

Таким образом, мы можем утверждать, что отходы - это все, что не является абсолютно необходимым для производства товаров и оказания услуг компанией.

Существует много видов отходов в мире. Люди тратят время, пространство, здания, продукты, деньги и многое другое. Естественно, мы можем ожидать, что отходы будут существовать во многих компаниях. Когда отходы достаточно плохие, они больше не являются чем-то, что присутствует в компании, но это компания, которая полностью в отходах. И мы ссылаемся на компании, потому что мы имеем в виду как промышленную деятельность, так и услуги, строительство, добычу полезных ископаемых и сельскохозяйственную деятельность, среди прочего.

Если у нас есть бочка, а внутри находится жидкость, называемая ресурсом, каждое отверстие, из-за которого мы теряем часть ресурса, является эквивалентом фактора потерь, то есть сбоя в управлении, из-за которого часть теряется или тратится впустую. наших ресурсов.

Обнаружение, устранение и предотвращение отходов помогает оптимизировать использование ресурсов. Оптимизация чего-либо - это достижение максимальных целей с минимальными усилиями.

Новый список изменений

1. Отключение звука из-за отсутствия фокуса Отключение звука из-за перепроизводства Отключение звука из-за избыточных запасов Отключение звука из-за превышения основных средств в количестве и емкости Отключение звука из-за избытка персонала Отключение звука из-за поломок Отключение звука из-за несчастных случаев Отключение звука из-за загрязнения Отключение звука из-за высокой текучести персонала Отключение звука из-за высокой текучести клиентов Отключение звука из-за несвоевременной оплаты и безвозвратных торговых убытков Продажи Отключение звука из-за профессиональных заболеваний и несчастных случаев Отключение звука из-за сбоев и дефектов продуктов или услуг Отключение звука из-за неэффективных процессов Отключение звука из-за неэффективного проектирования продуктов или услуг Отключение звука из-за ошибочной или несвоевременной информации Отключение звука из-за качества материалов и материалов Отключение звука из-за неприемлемого качества оборудования и инструментов Отключение звука из-за сбоя в качество персонала Без звука из-за внутренней транспортировки Без звука из-за времени ожидания Без звука из-за чрезмерных перемещений Чрезмерная бюрократия Без звука из-заПотери энергии Изменение из-за колебаний обменных курсов, процентных ставок и цен на сырье Изменение из-за мошенничества Изменение из-за серьезного отсутствия контроля Изменение из-за отсутствия страхования Изменение из-за отсутствия или дефектов в планах действий в чрезвычайных ситуациях

Выводы по обнаружению, ликвидации и предотвращению образования отходов

Если мы хотим улучшить прибыль и прибыльность компании, необходимо бороться с этими источниками убытков. Если это некоммерческая организация, такая как государственный орган, борьба с отходами подразумевает возможность предоставлять больше и лучше услуг с меньшими ресурсами.

Борьба с отходами является критически важной и фундаментальной, особенно в то время, когда существует большая нагрузка на природные ресурсы. Столкнувшись с этим давлением, затраты на сырье и энергию растут, лучший способ сохранить высокую конкурентоспособность - это максимально эффективно использовать эти ресурсы.

Поддерживать и улучшать стандарты

Стандарты представляют собой лучший, самый простой и безопасный способ выполнять работу, предлагая лучший способ сохранить ноу-хау и опыт. Используя установленные стандарты, менеджеры могут оценивать эффективность работы. Без стандартов это невозможно сделать.

Стандарты предоставляют средства для предотвращения повторения ошибок и снижения уровня изменчивости, а также создают основу для аудита и диагностики соблюдения установленных рабочих руководств.

Стандартизация - один из самых тщательно охраняемых секретов промышленного успеха Японии, скрытая жемчужина для высококачественного производства с низкой стоимостью и быстрой доставкой. В век непрерывного совершенствования, шести сигм, нулевого дефекта и ISO 9000, конкурентоспособного качества, низкой стоимости и быстрой доставки - это не варианты, а требования клиентов. Без стандартизации действительно невозможно установить или достичь высоких показателей качества, стоимости и доставки. Стандартизация действительно является стержнем постоянного совершенствования, без нее все усилия будут временными или неполными.

Улучшение неотделимо от стандартизации. На базовом уровне стандартизация является кульминацией цикла усовершенствований PREA (Plan-Perform-Evaluate-Act). Операция или система анализируются, и разрабатывается лучший способ выполнения работы, результаты проверяются, применяя на практике средства, которые гарантируют, что работа всегда выполняется в соответствии с планом, будь то ветеран или новичок., С более высокой точки зрения, компания может улучшить свои методы стандартизации.

Определение стандартов

Они представляют собой письменные и графические описания, которые помогают нам понять наиболее авторитетные и надежные методы фабрики, офиса или обслуживающего предприятия и предоставляют нам знания по различным темам, связанным с производством (люди, машины, материалы, методы, измерения и информации) с целью создания продуктов и услуг надежным, безопасным, дешевым и быстрым способом.

Цель «создания качественных продуктов и услуг - надежно, легко, безопасно, дешево и быстро» включена, чтобы подчеркнуть целеустремленность стандартизации. Аспект определения «навыки и знания» относится к критериям и процедурам для выполнения действий или предоставления услуг. Эти критерии и процедуры применяются и уточняются до тех пор, пока они не будут утверждены в компании. В части «письменные и графические описания, облегчающие понимание» подчеркивается, что стандарты должны быть четкими и легкими для понимания, чтобы гарантировать их правильное применение.

Важность стандартов

Стандартизация различных процессов позволяет:

• Получать качественные, недорогие продукты и услуги на регулярной основе Получать повторяющиеся продукты и услуги с одинаковыми характеристиками Обучить персонал компании тому, как выполнять работу Проведение аудитов для проверки соответствия стандартам Иметь основу для улучшения производительности процессов. Консолидировать улучшения, полученные в циклах непрерывного улучшения.

Выводы

Нет необходимости достигать высокого уровня бюрократизации для достижения оптимальной стандартизации процессов, необходимо только проявить творческий подход, чтобы с помощью графиков и диаграмм создать способ выполнения задач и какие компоненты или входные данные использовать для их разработки.

Многие организации имеют неявные стандарты, то есть методы, которые повторяются снова и снова, но не документированы. Проблема с применением этой методики работы заключается в зависимости от навыков определенных людей выполнять задачи. С другой стороны, это допустимо только в действиях и процессах с высокой степенью простоты. Но современные и сложные производства и услуги требуют явной стандартизации процессов.

Как гарантировать уровень качества и затрат, когда шаги, которые необходимо сделать, прямо не указаны?

Кайдзен на практике

Компания или организация не могут обойтись без постоянного улучшения как предлагаемых продуктов и услуг, так и внутренних процессов, независимо от того, соответствуют ли они производству, продажам, кредитам и сборам, казначейству, закупкам, заключению контрактов и обучению. кадры, бухгалтерский учет и др. Непрерывное совершенствование направлено на повышение качества, снижение затрат и улучшение поставок. Компания, которая не улучшается в мире высокой конкуренции, оказывается изолированной от рынков.

Эти улучшения относятся не только к продуктам и услугам или производственным процессам, как уже говорилось ранее, но и ко всем без исключения процессам компании. Важно не только иметь качественную продукцию, но и уложиться в сроки доставки и правильно выставить счет.

Ни одна компания, независимо от вида деятельности и размера, не может отказаться от необходимости непрерывного совершенствования. Государственные органы не могут применять эти методологии, но необходимость предоставлять больше услуг с равными или меньшими ресурсами каждый день заставляет их пересмотреть настоятельную необходимость их применения.

Существуют ли какие-либо виды деятельности, в которых не регистрируются какие-либо виды отходов и, следовательно, не требуются улучшения? Любую деятельность можно улучшить, чтобы сэкономить ресурсы, предотвратить потери, сократить расходы и улучшить качество продукции и услуг.

У крупных компаний есть более обширные ресурсы, чтобы заниматься внедрением кайдзен. Также определенные корпоративные или социальные культуры способствуют его реализации. Но ни размер, ни социальная культура не могут служить оправданием для отказа от непрерывных улучшений или борьбы с расточительством. Какой бы ни была культура и какой бы размер она ни была, компания должна улучшаться, чтобы удовлетворять и удерживать своих клиентов и потребителей и, следовательно, сохранять рабочие места и вложенный капитал.

Ни одной организации, независимо от ее размера и деятельности, не запрещается:

• Информировать менеджеров и персонал о необходимости постоянного улучшения процессов, продуктов и услуг компании Провести диагностику уровня конкурентоспособности компании Обучить персонал кайдзен и различным инструментам, методам и системам, которые позволяют повышение качества, производительности, затрат, услуг, безопасности и прибыльности компании. Выявление и количественная оценка отходов, производимых на предприятии. Принятие мер по устранению и предотвращению различных видов отходов. Пять S. Внедрение статистики, применяемой к бизнесу. Создание систем предложений. Создание групповых мероприятий по внедрению инструментов, методов и систем, способствующих применению «точно в срок» и его постоянному совершенствованию.Периодически проверяйте процессы и результаты с точки зрения кайдзен.

вывод

С одной стороны, у каждой компании всегда есть реальные проблемы, которые она должна решить, и эти проблемы воспринимаются кайдзен как благословение, поскольку они являются спусковым крючком для действий менеджеров и персонала.

С другой стороны, компания остро нуждается в улучшении как своих процессов, так и продуктов и услуг, чтобы и дальше выдерживать конкуренцию.

Компания или организация, которые постоянно повторяют одни и те же ошибки, означает, что они не учатся на них и не способны их преодолевать. Точно так же компания, которая не улучшает свои продукты, услуги и процессы, не имеет возможности ставить цели улучшения и достигать их с течением времени.

Сегодня это все еще распространено в мировых компаниях с высоким уровнем отходов, которые во многих случаях составляют до 30% от общей суммы выставленных счетов, то есть не менее 25% от годового оборота. Многие склонны отрицать эту реальность, другие говорят, что это невозможно. Однако это реальность. В конце концов, именно сумма конкурентоспособных или неконкурентоспособных компаний заставляет страну улучшать или ухудшать уровень жизни для ее жителей.

Большая разница заключается в том, чтобы сделать качество и производительность только объектом дискурсов, лишенных содержания, или сделать их реальностью с помощью образования, науки и технологий, а также поощрения сбережений и инвестиций.

Приложение - Расширенная классификация муд

1. Недостаток внимания

Солнце является мощным источником энергии. Каждый час Солнце омывает Землю миллиардами киловатт. Но со шляпой и хорошим солнцезащитным кремом человек может загорать в течение нескольких часов с небольшими негативными последствиями.

Лазер является слабым источником энергии. Лазер требует нескольких киловатт энергии и преобразует их в когерентный луч света. Но с помощью лазера можно разрезать сталь и удалить злокачественную опухоль.

Когда компания сосредоточена, это создает тот же эффект. Создайте мощную лазероподобную способность доминировать на рынке. Вот что значит быть сосредоточенным. Когда компания выходит из фокуса, она теряет свою силу. Это становится солнцем, которое рассеивает свою энергию в слишком многих продуктах, слишком многих рынках.

Компания не может расширить свои производственные линии до бесконечности. Рано или поздно оно достигает точки убывающей отдачи. Он теряет эффективность, конкурентоспособность и, что хуже всего, способность управлять разнородным набором несвязанных продуктов и услуг.

Это проблема не только для крупных компаний, но и для малых и средних компаний. Это было видно в таких компаниях, как IBM, которые производили все, от больших компьютеров до персональных компьютеров, программного обеспечения и компьютерного консалтинга. Это уже не так, IBM расчленила и далека от того, что было тридцать лет назад. Но это видно даже в профессиональном сервисе. Новые услуги и больше персонала начинают добавлять, чтобы следить за новыми преимуществами. По мере расширения спектра услуг контроль за качеством услуг, за потреблением ресурсов, за персоналом, нанятым по контракту, теряется. Вскоре больше потерь и головных болей, чем вы получаете от своей новой деятельности.

Два правила, которые нужно иметь в виду. При определенной структуре любое увеличение продуктов и услуг сначала приводит к максимальному увеличению, а затем оно начинает уменьшаться в результате потери фокуса. Второе правило. Даже при увеличении структурных возможностей последствия непрерывного размывания будут отрицательными в результате потери способности к управлению и контролю.

Потеря фокуса - основа для потери эффективности и образования отходов и непроизводительности, которые происходят в отходах, которые подробно описаны ниже.

Правило 80/20 помогает нам правильно рассмотреть, какие из немногих являются жизненно важными, а какие - незначительными. Другими словами, те немногие виды деятельности, в которых сосредоточена выгода, и те, которые увеличивают сложность управления и снижают прибыльность (большое количество видов деятельности, которые приносят минимум выгоды и даже уменьшают общую выгоду). Доктрина затрат на основе видов деятельности высветила эту проблему и прояснила, что измерения большинства компаний искажены. В результате компании получают прибыль от относительно небольшой части того, что они делают, а затем уменьшают эту прибыль почти от всего, что они делают. Эти недостатки измерения противоречат стратегии.Вы думаете, что с ошибочной системой измерения вы увеличиваете прибыльность за счет расширения линейки продуктов и услуг и «распределения накладных расходов». Точная система измерения показала бы, что компания извлекает большую часть своей выгоды из тех областей продукции, где она действительно отличается, и что расширение стратегии фактически приведет к сокращению, а не увеличению прибыли. Текущие системы измерения против выбороввместо того, чтобы увеличивать их. Текущие системы измерения против выбороввместо того, чтобы увеличивать их. Текущие системы измерения против выборов

2. Перепроизводство

Это может быть определено как создание того, что является ненужным, когда это является ненужным и в ненужных количествах. Это один из худших отходов. Стоит спросить о причине перепроизводства, и ответ прост: наличие машин и рабочих с избыточной производительностью. Таким образом, чтобы не снижать операционные показатели, избыточные мощности используются для производства избыточных продуктов.

Указанное перепроизводство может быть промежуточным или конечным продуктом. Это перепроизводство приводит к более высоким затратам на хранение с точки зрения физического пространства, персонала, административного контроля, использования машин для внутренних перевозок, страхования, финансовых затрат и убытков от морального износа, среди прочего.

Во многих случаях это перепроизводство помогает покрыть внутреннюю неэффективность. Причина в том, что «если произведено 10% неисправных компонентов и 100 требуется для следующего процесса, то 111 единиц произведено таким образом, что без учета 11 дефектных единиц мы можем получить 100 требуемых». Сюда входят потраченные впустую материалы и рабочее время, а также потраченные впустую расходные материалы и работа по переработке, если это возможно.

Также необходимо указать в этом типе отходов перепроизводство печатных отчетов. Вполне нормально, что неконтролируемая печать ненужной информации, не используемой секторами, на которые они направлены, или множественность показов для разных секторов. В этом у нас есть стоимость канцелярских товаров, стоимость чернил, амортизация и обслуживание принтеров, персонал, отвечающий за их уход и последующее распределение.

3. Избыточные запасы

Он включает в себя не только складские запасы, но также и запасы, относящиеся ко всему производственному запасу. Это означает материалы, собранные детали и любые предметы, сложенные в точках хранения, расположенных на или между станциями обработки. Запасы иногда накапливаются как запасы готовой продукции, а иногда как запасы в процессе.

В маркетинговых компаниях это превышение связано с избытком перепродажных продуктов, а в сервисных компаниях - с запасными частями, расходными материалами и различными типами материалов, которые превышают непосредственный спрос на указанные элементы или компоненты.

Причин, которые создают такие избыточные запасы, несколько. Во-первых, попробуйте воспользоваться специальными ценами на объемы закупок. Во-вторых, проведите инвентаризацию возможных увеличений стоимости. В-третьих, преодолеть проблемы, вызванные недостатком внутренних процессов, такими как проблемы качества, несогласованность в скорости процессов, серийное производство, длительное время замены инструмента или времени подготовки, организация производства по процессам. или функции, недостатки в проекции будущего спроса. В-четвертых, недостатки или сомнения относительно времени доставки, количества доставленного и качества его поставщиками.

Этот избыточный запас создает огромные затраты. С одной стороны, создаваемые им расходы уменьшают прибыль или способствуют возникновению убытков, а с другой стороны, значительно увеличивают активы, тем самым снижая доходность активов.

Среди затрат, вызванных чрезмерными запасами, мы имеем:

1. Финансовые расходы. Если у вас есть долги перед финансовыми организациями, стоимость - это проценты, которые должны быть излишне выплачены этим учреждениям. Если нет финансовых долгов, стоимость соответствует тому, что капитал не используется для получения финансового дохода, а не используется для финансирования активов на складе. Многие предприятия не могут быть выполнены из-за нехватки средств, если они вложили столько же в акции. Труд, больше физического пространства (арендная плата, оплачиваемая складами или складами, или арендная плата, которая больше не воспринимается из-за чрезмерного запаса складов). К труду и физическому пространству должны быть добавлены общие расходы, такие как электричество, амортизация, среди прочего, страховые затраты на запасы, потери из-за устаревания или истечения срока годности.Примерами устаревания являются микропроцессоры определенной мощности, замененные новыми и более мощными микропроцессорами. Что касается истечения срока годности, классическими примерами являются лекарства и продукты питания. Потеря качества из-за сбоев, вызванных чрезмерным манипулированием товарами. Расходы на администрирование и контроль запасов. Расходы на хранение и хранение.

4. Превышение основных средств по количеству и мощности

В случае машин, инструментов, колес, мебели и недвижимости избыток как по количеству, так и по мощности порождает высокие затраты. Расходы на техническое обслуживание, амортизацию, страхование, финансовые, охранные и альтернативные расходы, среди прочего.

Точно так же, как наличие большего количества запасов, чем необходимо, приводит к тому, что средства выделяются для актива, который не приносит прибыли, а избыток основных средств как по количеству, так и по мощности подразумевает неоправданные расходы.

Что заставляет компании иметь больше основных средств, чем необходимо по количеству или мощности? Существует множество причин, среди которых - увлечение новейшими технологиями, желание иметь или иметь новейшие машины, колеса или компьютеры. Одержимость накоплением активов, демонстрирующих экономическую мощь. Приобретение высокоскоростных машин, которые имеют более высокую производительность, чем те, которые требуются в соответствии с требованиями изделия, или которые превышают потребности производственной линии.

5. Избыточный штат

Стоит спросить о том, каковы причины, которые вызывают избыток персонала в компаниях. Причин несколько, и все они оказывают большое влияние на результаты.

• Чрезмерные организационные уровни. Функции не определены четко. Неэффективные методы работы. Неудачи в планировке. Чрезмерные бюрократические задачи. Чрезмерный внутренний транспорт. Высокий уровень дезорганизации, беспорядка и отсутствие чистоты. Низкий уровень полифункциональности персонала. Проверка поступления материалов и расходных материалов, с точки зрения качества и количества. Вопросы инвентаризации запасов материалов, продуктов в процессе и готовой. Высокая текучесть кадров. Тенденция к увеличению размеров бюрократических секторов для увеличения власти и доходов из тех, кто ими управляет. В бюрократических секторах плохие информационные системы.

Что касается низкого уровня полифункциональности персонала, мы имеем в виду наличие рабочих мест со специалистами по функциям, что приводит к наличию персонала для каждого типа работы или процесса. Итак, у нас есть специалист по инструменту, другой по сварке, другой по механической обработке. Если будет 6 процессов, у нас будет по крайней мере шесть человек для их обслуживания. Если производство упадет вдвое, мы продолжим работу с этими шестью операторами. В компании с высоким уровнем полифункциональности персонал знает, как обрабатывать различные процессы, поэтому на фабрике, на которую мы ссылались, на более низком производстве могут присутствовать два рабочих вместо шести.

Когда поставщики выбираются на основе цены их входных данных, а не общей цены, которая складывается из цены входных данных, но также и из ее качества, из-за точных поставок и требуемого количества, а также из-за отсутствия необходимости физических осмотров при получении. Неправильный выбор поставщиков и отсутствие организованной системы снабжения высокого уровня приводит к расходам на персонал, предназначенный исключительно для контроля за каждым поступлением материалов и материалов, проверки наличия запрошенных компонентов, выполнения подсчета и проверить качество полученного материала. Есть компании, которые получают своевременно и формируют запрашиваемые материалы непосредственно на соответствующей рабочей станции,со всем, что это означает в сбережениях включая внутреннее хранение и транспортировку.

Наличие избыточного запаса является не только источником финансовых затрат, но и персонала по уходу за ними и обращению с ним, а также расходов по персоналу, назначенному для контроля таких запасов.

Избыток персонала создает не только расходы на заработную плату, но и стоимость занимаемого физического пространства, стоимость снабжения их основными средствами, а также все другие услуги компании, которыми они пользуются.

6. Неисправности

Отсутствие работы, работа с небольшими остановками, недостаток скорости и образование дефектных продуктов или услуг - все это является источником отходов. Отсутствие надлежащего технического обслуживания приводит не только к чрезмерным затратам на ремонт, но и к потере часов производительной работы, отсутствию соблюдения требований заказчиков (если только не имеется значительного запаса готовой продукции для работы). такие заказы), стоимость материалов и продуктов, которые будут выброшены, и затраты на переработку, когда это возможно или возможно выполнить.

Не менее важны риски, связанные с авариями, связанными с авариями, которые могут затронуть как людей, так и активы компании, а также внешние по отношению к ней. В этом смысле мы имеем дело с поломками, которые испытывают медицинские инструменты, с тем, что происходит в электрогенераторах в электрических компаниях или в самолетах, поездах, кораблях, грузовиках или передающих антеннах.

7. Несчастные случаи

В зависимости от характеристик и величин, они могут даже привести к остановке в работе компании. Они часто связаны с потерями из-за поломок и отсутствием хорошего управления техническим обслуживанием.

Аварии приносят убытки. Поэтому мы должны уменьшить и оценить риски и принять меры предосторожности, чтобы предотвратить их возникновение, и заранее спланировать действия, которые должны быть выполнены в случае их возникновения.

Хотя страховка может покрыть последствия несчастного случая, создаваемая ею плохая пресса не может быть покрыта полисом. Представьте себе пассажирскую транспортную компанию, которая регулярно сталкивается с несчастными случаями, которые приводят к смерти и травмам, страховка может покрыть это, но потери при продаже билетов не могут быть покрыты.

8. Загрязнение

Как процессы производства товаров и услуг, так и товаров и услуг должны иметь такие характеристики, чтобы они не вызывали процессов, вредных для окружающей среды, здоровья человека и экологического баланса.

Во многих странах существует очень строгое законодательство и меры контроля в отношении этих факторов, поэтому компания должна принять меры, чтобы избежать возможных загрязнений, которые приведут к потере ресурсов, а также очень плохой прессе.

Важнейшими факторами являются выбросы газов, выброс загрязненных вод, продукты, вредные для здоровья и окружающей среды.

Во многих странах компании должны платить за количество загрязняющих газов или жидкостей. Следовательно, улучшение работы машин, повышение эффективности процессов и удобство контроля за их работой крайне важно для снижения таких затрат.

9. Высокая текучесть кадров.

Каждая компания подвергается текучести кадров, но когда она превышает определенные уровни, это приводит к значительному снижению как качества, так и производительности. Опыт персонала является ценным активом для компании, его потеря подразумевает падение производительности, в большей или меньшей степени, в зависимости от вида деятельности.

Текучесть кадров приводит к затратам на поиск и найм персонала, затратам на обучение и потерям, понесенным до тех пор, пока персонал не достигнет достаточного опыта и знаний о деятельности и процессах.

Мы должны рассчитать оборот компании в целом и по секторам, проанализировать причины, увидеть его динамику во времени и сравнить его с другими компаниями в той же сфере деятельности. Мы должны оценить степень, в которой эта ротация влияет на качество, производительность и стоимость произведенных товаров и услуг, и как это можно предотвратить или исправить.

10. Высокая текучесть кадров.

Клиент - это актив, актив, имеющий стоимость. Это затраты на его получение. Потеря этого означает потерю намного больше, чем было вложено в его достижение, но также и весь поток обновленных выгод, которые больше не воспринимаются или не получаются.

Постоянный мониторинг клиентского портфеля имеет решающее значение. Многие компании, кажется, не знают, что стоимость удержания клиента в несколько раз ниже, чем получение нового.

Несколько лет назад консультант принес видеозапись, которую ему было поручено показать генеральному директору компании, производящей научное оборудование. На экране появилось лицо президента одного из крупнейших клиентов производителя, который, наклонившись к камере, прошептал сквозь стиснутые зубы: «Я тебя ненавижу». Подобное мнение недавно было высказано в отношении управленческой команды крупного производителя телекоммуникационного оборудования одним из старших руководителей одного из его основных клиентов: «Даже если вы предоставите нам свои продукты бесплатно, мы не сможем позволить себе работать с вами», То, что вызвало гнев этих клиентов и многих других во всех секторах, не имело ничего общего с продуктами, их характеристиками, качествами или ценами. Продукция поставщиков была современной, хорошо сделанной и по разумной цене. Напротив, огромное недовольство клиентов было связано с тем, что вести бизнес с этими двумя компаниями было чрезвычайно сложным, хлопотным и утомительным. Эти две компании, о которых мы говорили, представили своим клиентам описание своих продуктов, настолько неясное, что клиентам пришлось приложить огромные усилия, чтобы точно определить, какой продукт они должны купить; непрозрачная процедура заказа, так что покупателям приходилось тратить много времени на указание того, что они хотели;процесс их доставки был настолько подвержен ошибкам, что клиенты были вынуждены проверить все грузы и вернуть многие из них; его система учета генерировала счета настолько запутанные, что для их расшифровки требовалось много терпения; и главная задача их подразделений «обслуживания клиентов», по-видимому, состояла в том, чтобы ответить на звонок клиента, признаться, что они не могут решить проблему, и передать сообщение другому, даже более бесполезному, сотруднику. Эти компании определенно не были компаниями, с которыми было легко работать.и главная задача их подразделений «обслуживания клиентов», по-видимому, состояла в том, чтобы ответить на звонок клиента, признаться, что они не могут решить проблему, и передать сообщение другому, даже более бесполезному, сотруднику. Эти компании определенно не были компаниями, с которыми было легко работать.и главная задача их подразделений «обслуживания клиентов», по-видимому, состояла в том, чтобы ответить на звонок клиента, признаться, что они не могут решить проблему, и передать сообщение другому, даже более бесполезному, сотруднику. Эти компании определенно не были компаниями, с которыми было легко работать.

Компания, с которой легко работать, означает, что с точки зрения клиента взаимодействие с ней требует минимальных затрат и усилий. Это означает, что компания принимает заказы, сделанные в срок и наиболее удобным для клиента способом; Это означает, что заказы выражаются в терминологии покупателя, а не в искаженной номенклатуре компании. Это означает, что клиенту сложно проверить статус своего заказа; это исключает бесконечную серию бесполезных телефонных звонков должностным лицам, которые не имеют никакой информации или интереса, и которые были обучены только передавать вызов другому не менее невежественному должностному лицу. Это означает, что компания выдает единый счет, который написан в понятных терминах,а не со скрытыми кодами самой компании или в ее внутренних ссылках, и которые с момента ее создания были разработаны так, чтобы клиент мог понять и использовать ее; короче говоря, счет, который может быть расшифрован кем-то, кто не является экспертом в области анализа иероглифов.

Важность того, чтобы стать компанией, с которой легко работать, вытекает из принципа, который гласит: «Цена продукта - это только часть стоимости клиента». Чек, который он посылает нам, не является общей стоимостью, которую он несет за работу с нашей компанией, существуют другие расходы. Клиент также должен взаимодействовать с нашими торговыми представителями, формулировать заказ, получать его, проверять его и хранить товар; получать и интерпретировать наш счет, оплачивать его, возвращать товары, которые находятся в плохом состоянии, и выполнять другие задачи. Все эти задачи стоят клиенту денег, и не все идет к нашей Кахе. В некоторых случаях общие затраты на работу с компанией почти так же высоки, как то, что клиент фактически заплатил за заказ.

Если процедура заказа компании непрозрачна, клиенту придется тратить время и деньги, пытаясь ее перевести. Если компания не предлагает клиентам простой способ проверить статус заказа, им придется пробираться через раздражающие телефонные звонки на автоответчики, чей записанный голос не предлагает никакой информации. Если система доставки ненадежна и ненадежна, клиенту придется тратить время и деньги на разработку способов покрытия банальности компании. Если счет, отправленный клиенту, трудно понять, клиенту придется тратить свое время на выяснение ситуации с сотрудниками отдела выставления счетов компании.

Если способ работы компании был разработан для их собственного комфорта и безопасности, а не для комфорта и безопасности их клиентов, они должны страдать от последствий; и в долгосрочной перспективе компания также обвинит их. Чем сложнее работать с компанией, тем выше бремя и затраты, которые она налагает на своих клиентов, и, конечно, тем менее конкурентоспособной будет эта компания. Снижение цен, основанное на снижении маржи, позволяет компании дифференцироваться от конкурентов; но это не самый желательный путь.

11. Просрочки платежей и безнадежные сборы

Деловой цикл не заканчивается продажей, а ее эффективным сбором. Какая польза от производства качественных товаров и услуг, их продажи, своевременной их доставки и предоставления отличных услуг, если мы не сможем закончить операцию со сбором. Как просроченные платежи, так и безнадежные долги являются факторами, которые поражают и могут в конечном итоге поставить под угрозу непрерывность деятельности компании, особенно в период кризиса.

Точно так же, как избыток запасов материалов или готовой продукции или избыток основных средств порождает более высокие затраты и меньшую доходность, просроченные платежи могут нанести равный ущерб.

Есть ли в вашей компании система постоянного мониторинга и использования компьютерных систем? Или ты делаешь это вручную?

12. Потеря продаж.

Они вызваны рядом причин, по которым многие мелкие предприниматели склонны это указывать. Из-за нехватки товара, из-за низкого качества товаров или услуг, проблем в послепродажном обслуживании, проблем с выставлением счетов, неудобств или отсутствия внимания к жалобам клиентов, а также из-за отсутствия своевременного ответа на запросы. продуктов или услуг, а также плохое телефонное обслуживание являются примером основных причин, по которым клиенты могут выйти из организации, или причины, по которой заказы на товары или услуги отменяются.

С одной стороны, у нас есть доходы, которые не получены, а с другой стороны, бесчисленные расходы, которые были понесены, чтобы произвести продажи, которые сумасшедшие из-за отсутствия надлежащего и эффективного реагирования со стороны организации. Представьте, что торговые представители совершают поездку по обширному региону со всем, что это подразумевает с точки зрения затрат, а затем из-за нехватки товара, неспособности дать быстрый ответ, низкого качества обслуживания клиентов или сбоев продуктов, такие продажи не могут быть сделаны реальность. В качестве примера можно привести тысячи евро, которые больше не были проданы, а также 200 евро, которые были потрачены на рекламу, или 3000 евро, которые мы потратили с представителем.

Есть ли у организации статистика по этим проблемам и неудобствам? Вы оцениваете экономический эффект того же? Проводится ли работа по выявлению причин, их устранению и предотвращению? Вы измеряете уровень удовлетворенности клиентов? Есть ли в компании статистика, к которой можно обратиться? Обсуждаются ли эти проблемы и пути их решения на заседаниях Комитета?

13. Профессиональные заболевания и несчастные случаи.

Они помогают снизить уровень производительности, увеличить затраты, снизить удовлетворенность сотрудников компанией и увеличить текучесть кадров. Новые сотрудники, имеющие меньше знаний и опыта, ведут к снижению производительности и увеличению затрат.

Единственное беспокойство о болезнях и несчастных случаях снижает концентрацию работников в их повседневной работе, влияя на уровень производительности и качества в процессах.

14. Сбои и дефекты продуктов или услуг.

Одноразовые продукты и материалы, затраты на переработку, отсутствие срочных поставок, потеря доверия клиентов и пользователей, затраты на ремонт и гарантии - вот некоторые из отходов, которые будут понесены компаниями, которые не могут гарантировать высокий уровень качества продукции. и услуги.

Сегодня компания, которая регистрирует 66 807 дефектов на миллион возможностей (что эквивалентно уровню качества 3 сигма), имеет процент некачественной стоимости по отношению к объему продаж от 22 до 32%. В то время как компания с 6210 дефектами на миллион возможностей (4 сигма) имеет некачественный процент затрат по отношению к объему продаж от 15 до 20%.

15. Неэффективные процессы

Неправильная технология или дизайн приводят к отходам самой обработки. Неправильно удаленный доступ или чрезмерная обработка машины, непроизводительное нажатие на пресс и удаление стружки, остающейся при сверлении листа, - все это примеры отходов, которых можно избежать при обработке. На каждом этапе обрабатывается заготовка или фрагмент информации, добавляется ценность, а затем отправляется на следующий процесс. В этом случае обработка относится к изменению этого типа заготовки или информационного элемента. Зачастую удаление отходов переработки может быть осуществлено с использованием недорогой техники здравого смысла. Комбинируя операции, можно избежать расточительной обработки.

Отходы при обработке также возникают во многих случаях из-за отсутствия синхронизации процессов. Операторы часто стараются быть вовлеченными в работу по переработке в гораздо большей степени, чем это необходимо, что является еще одним примером переработки отходов.

Они обычно наблюдаются при анализе производственных процессов на предмет наличия ненужных действий, другие, которые не выполняются в самом удобном месте, человек, который выполняет это, не является наиболее подходящим для этого, момент не указан, или они могут быть объединены с другими задачами, или быть упрощенным.

16. Неэффективный дизайн продуктов или услуг.

Анализ стоимости помогает нам обнаружить те компоненты продукта или услуги, которые не ценятся потребителями. Также необходимо обнаружить все те форматы или характеристики, которые увеличивают затраты, и которые могут быть заменены другими с более низкой стоимостью. Или найдите новые способы, в зависимости от новых технологий, предоставить те же или лучшие функции при меньших затратах.

Очень важно уменьшить количество компонентов, составляющих продукт, включая возможность уменьшить общее количество компонентов или расходных материалов, которыми управляет компания. Это приведет к снижению затрат на приобретение, транспортировку, хранение и внутреннее управление запасами.

17. Ошибочная информация или несвоевременная

Возможность принимать решения требует правильной информации и в соответствующее время. В производственном процессе отсутствие надежной информации, которая говорит нам, что производить, в каком количестве производить и в какой момент делать это, во многом определяет успех или провал операций.

Кроме того, должна быть доступна информация о затратах и ​​их изменениях, а также о недостатках или дефектах с их частотой, серьезностью, объемом и денежной значимостью.

Управление процессами требует как внутренней, так и внешней информации, надежной и в нужное время.

Качество и своевременность информации имеют решающее значение, когда речь идет о контроле, анализе, улучшении и принятии решений. Информация напрямую связана со всеми другими отходами, о которых здесь сообщается. Но это также важно для принятия финансовых, стратегических, коммерческих и оперативных решений.

18. Качество материалов и принадлежностей.

Хорошее управление закупками и отношения с поставщиками позволяют компании сократить расходы на инспекцию (как полученные физические единицы, так и качество), затраты на содержание склада, финансовые затраты за счет ресурсов, вложенных в запас, и административные расходы.

Обеспечение качества материалов и материалов позволяет компании приобретать и получать их «точно в срок», снижая затраты на обработку и обеспечивая быстрое и безопасное производство.

19. Качество машин и инструментов.

С одной стороны, у нас хорошее обслуживание основных фондов, но с другой стороны, их качество позволяет эффективно и результативно выполнять различные услуги, для которых они были приобретены.

Как качество материалов и персонала являются важными аспектами при производстве товаров и услуг, так и качество машин, оборудования, инструментов и инструментов.

Качество имеет решающее значение, когда речь идет о создании более качественной продукции, ее более легком использовании и обслуживании и более длительной продолжительности. Это качество превыше всего должно соответствовать тому назначению, для которого оно будет применено.

20. Качество людских ресурсов

Невозможно достичь высокого уровня производительности или качества, не имея в первую очередь качественного персонала. Мы называем качественным персоналом тех, кто обладает необходимыми навыками и подходами для правильного выполнения процесса, будь то процесс производства, обслуживания или управления.

Если персонал не обладает необходимым опытом, знаниями или навыками для правильного выполнения работы, расходы возрастут. Точно так же, как вклад считается качеством, если он удовлетворяет определенным требованиям, персонал - это качество, если он обладает определенными навыками и подходами, которые делают его надежным для надлежащего выполнения задачи, задачи или управления.

Компания несет ответственность за выбор наиболее подходящего персонала для выполнения задач, но также должна поддерживать их в соответствии с действиями, которые должны выполняться в компании посредством обучения, обучения, мотивации и правильного руководства.

21. Внутренний транспорт

Отходы внутренней транспортировки - это еще один широкий термин, который охватывает все аспекты, связанные с необходимой транспортировкой из-за неправильной компоновки, обработки материалов (например, укладки предметов, их сбора, сортировки) и перемещения предметов с одной стороны на другую. Иногда потеря существующей внутренней транспортной системы в значительной степени обусловлена ​​сложностью, которая включает в себя чрезмерные расстояния и вес, или недостаточное использование внутриполосных транспортных систем.

Ленточные конвейеры и системы обработки материалов не только сильно сказываются на производительности, но и поглощают ценные производственные площади. Кроме того, чем больше раз предмет перемещается или манипулируется, тем больше вероятность его повреждения.

22. Время ожидания

Также называется простой, это широкий термин, который включает в себя время простоя людей и машин и охватывает широкий спектр случаев. Время ожидания, время простоя или время простоя - это, как правило, время, потраченное на ожидание чего-либо. Однако причины такого ожидания можно разделить на причины, возникающие со «стороны ожидания» и причины, возникающие со стороны, которая заставляет сторону ожидания ждать. Во многих случаях причины происходят с обеих сторон.

Потеря времени ожидания происходит, когда руки оператора неактивны; когда работа оператора прекращается из-за дисбаланса линий, отсутствия запасных частей или нерабочего времени и работы машины; или когда оператор просто контролирует машину, пока он выполняет работу по добавлению стоимости.

Основными причинами простоя производства являются персонал, машины, детали и внутренние транспортные средства. Что касается ожидания, то существует еще больше причин, но основные факторы связаны с персоналом и машиной.

23. Чрезмерные движения.

Не все, что делается в течение рабочего дня, повышает ценность. На самом деле, подавляющее большинство типичных рабочих задач - это «движение», а на самом деле очень мало работы. Движение - это пустая трата времени. Движение, которое не добавляет никакой ценности, - это пустая трата времени. Рабочие операции - это движения, которые рабочие совершают, выполняя свою работу.

Эксплуатационные отходы могут быть созданы из-за неправильной компоновки оборудования или неправильного размещения деталей, шаблонов и инструментов. Чтобы улучшить такие ситуации, мы должны начать с вопроса о том, зачем нужна эта операция? сначала проверить, возможно ли полностью удалить операцию. Но если операция выполняет необходимую функцию, мы начинаем работать над тем, чтобы уменьшить количество движений, необходимых работнику для выполнения операции.

24. Чрезмерная бюрократия.

Чрезмерная бюрократия имеет свою причину быть по разным причинам.

• Организация работы по функциям. Персонал, специализирующийся на определенных функциях, который не может выполнять несколько задач. Административные процессы с серьезными ошибками проектирования. Дублирование информации и средств управления. Неоптимальное использование новых технологий теле-вычислений. Чрезмерное управление. Генерация частично совпадающих решений. должности и функции. Создание рабочих мест по причинам дружбы или поиска власти. Отсутствие четких и четких представлений о бюрократической производительности.

Организация по функциям приводит к проблемам, аналогичным тем, которые наблюдаются в производственной сфере. В этом случае у нас будет офис, отвечающий за получение кредитных заявок, в конце дня все запросы будут отправлены в сектор кредитного анализа, а на следующий день другой сектор будет отвечать за их авторизацию или нет. Чрезмерное количество шагов, персонал, время отклика. Это то, что привело к первому процессу реинжиниринга.

Плохо спроектированные административные процессы фиксируют существование ненужных действий или процессов, выполняемых некомпетентным персоналом, плохо расположенных в структуре организации, выполняемых в наименее удобное или подходящее время. И, наконец, сделано наименее эффективным и действенным способом. Вы узнаете об этом, спросив себя о:

• Что сделано? Почему, кто это делает? Почему, где? Потому что когда? Почему и как это делается? Зачем?

Нулевой базовый бюджет - это хороший способ заставить обоснование каждого вида деятельности и смысл его затрат оправдать глав организаций. Бенчмаркинг - это также способ сравнения административных процессов компании с процессами компании, взятыми в качестве руководства.

Безответственное увеличение постоянных издержек организации - это то, что нужно вести дисциплинированно и систематически. Чрезмерная бюрократия не только порождает более высокие затраты сама по себе, но также делает другие области и процессы организации менее продуктивными.

25. Пустая трата энергии

Среди причин более высокого потребления энергии, чем требуется, мы имеем:

• Избыточная внутренняя транспортировка. Пространства, превышающие необходимые (потребление света, охлаждение и обогрев). Сбои в работе и переработке. Машины с неисправностью. Время избыточного вакуума. Потеря пара или электричества. Неэффективное управление энергоресурсами и отсутствие контроля энергопотребления.

Ориентируясь на семь классических отходов, мы можем придать первостепенное значение работе по сокращению потерь энергии.

Процедура получения конечного товара, которая называется процессом, не всегда одинакова, поскольку в некоторых случаях механизм может быть старше, а в других - более современным, даже сам процесс может быть более или менее эффективным. Если мы добьемся того, что необходимое количество энергии будет меньше, чтобы получить такое же количество и качество продукта, мы будем при наличии энергосбережения.

26. Колебания обменных курсов, процентных ставок и цен на сырьевые товары.

Мы ежедневно посещаем лавину заголовков во всех СМИ: «Инфляция растет», «Цена барреля Brent отмечает новый исторический максимум», «Зарегистрирован значительный рост активных процентных ставок», «Евро продолжается. падение относительно доллара »…………..

Все эти заголовки отражаются в мире компании и, в частности, в ее расходах. Неустойчивость цен вызовет нежелательные бюджетные отклонения из-за роста финансовых затрат, обесценивания потоков за счет экспорта, увеличения затрат на энергоснабжение и, конечно, увеличения затрат на заработную плату при все более высоких пересмотрах инфляции.

Все эти события могут быть смягчены или даже деактивированы при определенных обстоятельствах с достаточным ожиданием и соответствующими финансовыми инструментами. Будущее невозможно прочесть, но можно подготовиться, чтобы защитить себя от негативных последствий.

По сути, существует три типа факторов риска, с которыми компании могут столкнуться в процессе управления, независимо от их основного бизнеса. Риски, связанные с процентной ставкой, обменным курсом и ценами на сырьевые товары, являются наиболее значительными.

27. Мошенничество

Мошенничество можно определить как поведение, с помощью которого человек пытается воспользоваться другим, удивляя его честностью. Поскольку общество реагирует на явные акты насилия и терроризма, концентрируя ресурсы и самоотверженность в поисках решений, возникают огромные скрытые потери, возможно, даже более разрушительные в долгосрочной перспективе, вызванные действиями мошенничества, которые Внимание.

В последние годы и из-за значительного роста международного насилия компании пытались улучшить меры физической безопасности. Хотя внимание, уделяемое очевидным потерям, возросло, они прекратили устранять самые скрытые риски, такие как риски, связанные с действиями недобросовестного или коррумпированного работника, нечестными связями или конкуренцией, промышленным шпионом или организованный преступник.

Сама секретность, с которой происходит мошенничество, скрывает его от нашего внимания: он действует как злокачественная опухоль, которая разъедает саму компанию, и, благодаря этой эрозии, общество в целом оплачивает его последствия.

В таких обстоятельствах и с учетом влияния мошенничества на деятельность компании целесообразно принять меры, способствующие их выявлению, предотвращению, сокращению и устранению.

Правило, которое нужно всегда помнить, гласит, что «самый простой способ заработать деньги - это перестать их терять».

Мошенничество включает в себя такие аспекты, как:

• Использование в личных или личных целях материалов, предметов снабжения, энергии, услуг, информации и рабочего времени сотрудниками, независимо от того, являются ли они сотрудниками или менеджерами. Исследование рынка или клиентской базы. Подделка брендов и / или продуктов. Взятки. Кража расходных материалов, материалов, продуктов, формул и документации. Доставка поставщиками материалов или компонентов более низкого качества и в меньшем количестве, чем по контракту., с явным намерением извлечь выгоду в ущерб приобретающей компании. Использование средств компании незаконно, сбор процентов и комиссий не согласован, сбор услуг не согласован. Искажение или манипулирование бухгалтерскими данными с целью показать достижение целей;во многих случаях с целью получения специальных призов. Манипулирование учетными записями, чтобы скрыть ошибки или недостатки в управлении (среди прочего, скрыть плохое управление кредитами или перепроизводство).

Из приведенных примеров можно увидеть, что мошенничество может осуществляться внутренними или внешними агентами или их комбинацией с целью получения выгод, которые приводят к явным или неявным убыткам, а также к промежуточным или немедленным убыткам для компании.

28. Серьезные недостатки средств контроля.

Этот недостаток связан не только с совершением мошенничества, но и с отсутствием оптимального управления ресурсами. Таким образом, отсутствие контроля и анализа эволюции затрат на ремонт приводит к неправильному распределению ресурсов, устранению симптомов вместо основных причин проблем. Точно так же отсутствие контроля, мониторинга и оценки потребления, такого как вода, электричество и топливо, может привести не только к утечке ресурсов из-за возможного мошенничества, но также и из-за неисправности машин и оборудования.

Стоит спросить, рассчитываются ли проценты, взимаемые финансовыми учреждениями, проверяя, применяются ли ранее согласованные процентные ставки и комиссии. В важных компаниях наблюдалось, что внешние аудиты, проводимые важными международными фирмами, подтверждают, что учетные вменения согласуются с расчетами, выставленными Банком или списанными с них. И внутренний, и внешний аудит сочли данные, предоставленные банками, хорошими. Руководство компании удивилось, когда им показали, что финансовое учреждение дебетовало намного больше, чем было в интересах применения более высокой ставки, чем тот, который установлен между сторонами.

Точно так же необходимо контролировать цены и применять бонусы, установленные датой оплаты или купленными суммами. То же самое касается бонусов, начисляемых клиентам.

Недостатки в расчете и применении налогов и заработной платы приводят к равным рискам потерь. Он может работать добросовестно, но ошибка расчета, обнаруженная контролирующими агентствами, потребует не только уплаты того, что не выплачено в данный момент, но также и уплаты штрафов и процентов.

29. Отсутствие страховки.

Отсутствие управления рисками, соответствующего деятельности, осуществляемой компанией, представляет собой не только риск, но и потерю ресурсов в случае неожиданного события.

От страхования от пожара, кражи и безнадежных долгов до страхования от несчастных случаев и страхования личной жизни. Имеются в виду не только наличие договоров страхования, но и то, что они не истекли, что суммы являются соответствующими и что условия, которые делают страховой сбор осуществимым, выполняются.

Отсутствие надлежащей страховки не только создает возможность денежных потерь для компании, но в некоторых случаях даже ставит под угрозу ее собственную преемственность.

30. Отсутствие или дефект планов действий в чрезвычайных ситуациях.

Очень немногие думают заранее, что делать с определенными обстоятельствами. Незнание того, что может произойти и что делать, если они произойдут, очень серьезно.

В качестве примеров можно привести планы на случай непредвиденных обстоятельств в случае сокращения поставок определенного импортируемого сырья, планы действий на случай непредвиденных обстоятельств в случае наводнения на территории завода. Или планы на случай непредвиденных обстоятельств в случае прекращения подачи электроэнергии.

Если специалист по определенной деятельности покидает компанию, существует ли персонал, обладающий достаточными знаниями и опытом для его замены? Кто может занять ваше место в нынешнем составе?

Если определенный поставщик прекращает существование или слишком сильно увеличивает цены на входные данные, был ли составлен список альтернативных поставщиков?

Составление планов такого рода подразумевает наличие контактов с замещающими поставщиками, наличие альтернативных способов реагирования на ситуацию.

Этот тип плана подчеркивает возможности менеджеров и консультантов компании. Они ясно показывают необходимость постоянно думать о прогрессе и развитии бизнеса.

Планы действий в чрезвычайных ситуациях также должны быть связаны с бизнес-аналитикой для оценки изменений потребительского спроса и вкусов, новых конкурентов на рынке, изменений в технологиях как для продукта или услуги, так и для ее производства. Сегодня компания может быть очень эффективной и конкурентоспособной, создавая очень хорошую прибыльность, она засыпает, и ее клиенты переходят к новому поставщику с другими продуктами или услугами или с более высоким качеством и ценами. Хотя изменения никогда не бывают внезапными, неподготовленность к ним может привести к нехватке времени и ресурсов, чтобы действовать так быстро, как того требует каждый случай.

Библиография

1. Непрерывное совершенствование процесса. Ричард Чанг. Издания Gránica. 1996 Офис Кайдзен. Уильям Ларо. Редакция ФК. 2003 г. Процесс постоянного совершенствования в компании. Хосе Прадо. Редакционная пирамида. 2000 Кайдзен. Масааки Имаи. CECSA Редакция. 1999. Управление общей производительности. Дэвид Сумант. CECSA Редакция. 1999. Совершенствование процессов компании. Х. Джеймс Харрингтон. Макгроу Хилл. 1997 Бережливое производство. Мануэль Раджадель и Хосе Санчес. Редактировать. Диас де Сантос. 2010. СТС: Японская мудрость. Хадзимэ Карацу. Ediciones Gestión 2000. 1992. Японское управление. Агустин Карденас. CECSA Редакция. 1993. Скрытая сила производительности. Уильям Ф. Бохан. Редакция Норма. 2003 г. Новая стандартизация. Основа постоянного совершенствования отрасли. Шигехиро Накамура. ТГП Хошин. 1997 Кайдзен. Маурисио Лефкович. WWW.monografias.com. 2003. Пятеро С. Маурисио Лефкович. www.gestiopolis.com. 2008 Кайдзен. Японский менеджмент на высшем уровне. www.tuobra.unam.mx. 2005 Кайдзен. Обнаружение, предотвращение и устранение отходов. М. Лефкович. www.gestiopolis.com. 2004.