Хотя стандарты ИСО являются большим вкладом в систему качества для компаний, цель не всегда достигается не из-за одного и того же стандарта.
Отрицательный эффект имеет различное происхождение, наиболее распространенным является то, что не все компании принимают стандарт в качестве системы качества, мотивация - это скорее необходимый сертификат, дающий конкурентные преимущества, поэтому интерес сосредоточен на получении сертификация; Другая причина заключается в том, чтобы начать процесс внедрения, не выполняя вначале должный процесс информирования, который облегчает его, поскольку все компании не находятся в идеальных условиях для внедрения стандарта. Многие компании, которые внедряют ISO за невыполнение надлежащей процедуры, ухудшают организационный климат и, что еще хуже, удовлетворяют клиентов.
Внедрение системы качества, такой как ISO 9000, требует не только образования в стандарте, но и процесса информирования, в котором участвуют все участники компании, понимая это не как академическую фазу процесса или как концептуальную основу, это нечто Более того, это должен быть процесс содействия и осознания изменений, который обеспечивает элементы, которые создают благоприятную среду для новой системы. Это вмешательство культуры и организационного климата.
Можно утверждать, что ISO - это все модно, и многие компании, соблазненные причудами сертификации, решают внедрять без культурной подготовки.
«Все в свое время», - это не разумно для организации с незрелой культурой, или незаинтересованных предпринимателей, или компании без какой-либо структуры и процессов, чтобы получить сертификацию ISO. Для его реализации компании должны иметь минимальные условия, которые должны оцениваться организацией, которая их проверяет, потому что, если компания, которая еще не имеет благоприятных условий и выбирает сертификацию ISO, совершает грех, компания, которая ее проверяет, совершает акт безответственности по отношению к той же компании, а также по отношению к той же норме, так как это способ подменить себя для искажения нормы.
Фокус презентации:
Стандарты ИСО приносят большие преимущества в системе качества для компаний, но, хотя она призвана повысить ценность системы качества, цель не всегда достигается не из-за одного и того же стандарта.
Негативный эффект может быть вызван разными аспектами, наиболее распространенным является то, что не все компании принимают стандарт в качестве системы качества, мотивация к ISO - это скорее необходимый сертификат, который дает конкурентные преимущества, в отличие от первоначальной цели. та же самая норма, так что интерес сосредоточен больше, чем на улучшении, сертификации и том, что это означает, и другая причина состоит в том, что процесс внедрения начинается без предварительного надлежащего процесса осознания, который облегчает его, потому что все компании не находятся в идеальных условиях для начала процесса сертификации в стандарте ISO.
По указанным выше причинам нетрудно обнаружить, что в нескольких случаях стандарт ИСО перестал быть добавочной стоимостью для системы повышения качества, став серьезной проблемой, которая затрагивает организационную среду, и, что хуже всего, оказала негативное влияние. в той же степени удовлетворенности клиентов. Проблема не в самой норме, а в степени осведомленности предпринимателя, серьезности, с которой он взят, его понимании и способности к гибкости или адаптации компании.
Внедрение системы качества, такой как ISO 9000, требует не только образования по стандарту, необходимо провести процесс информирования, в котором участвуют все участники компании, понимая осведомленность не как академическую фазу процесса или как концептуальную основу, Осведомленность должна быть чем-то большим, это должен быть процесс содействия и осознания изменений, которые обеспечат элементы, которые создают благоприятную среду для новой системы качества в компании.
Поэтому необходимо, чтобы перед началом процесса ИСО, вмешались культура компании и тот же климат, что привело ее к благоприятному или благоприятному положению для получения системы качества, предложенной в системе ИСО.
«Если организационная культура ранее не учитывалась и если не создавались благоприятные условия рабочего климата, влияние системы качества ИСО будет рассматриваться как еще одна из многих тенденций или административных теорий, которые были частью распространения стольких подходов Организационные, которые выходят из моды ».
Как бизнес-консультант или просто как клиент или пользователь из них, я вижу, что многие сертифицированные компании достигли только «сертификата», потому что их внутренние и внешние проблемы продолжались, а в некоторых случаях они ухудшались. Некоторые сертифицированные компании были такими же или хуже, чем были, но с сертификатом.
Можно утверждать, что ISO - это все модно, и многие компании, соблазненные причудами сертификации, решают внедрять без культурной подготовки.
«Все в свое время», эта предпосылка также применима к ИСО, так как организациям с незрелой культурой, не заинтересованным предпринимателям или компании без какой-либо структуры и процессов не следует обращаться за сертификацией ИСО.
Для внедрения стандартов ISO, а не для сертификации в стандарте, компании должны иметь минимальные условия, которые должны оцениваться организацией, которая их проверяет, потому что, если компания, которая еще не имеет благоприятных условий и выбирает Сертификация ISO совершает грех, но компания, которая проверяет вас, совершает акт безответственности по отношению к той же компании, а также к той же самой норме, поскольку это является способом подменить себя.
Введение.
Процесс экономической глобализации ставит перед компаниями новые задачи, требуя радикальных изменений в их структуре и стратегии, в том, как они делают вещи, чтобы представить их на рынке, в дополнение к продукту отличного качества и эффективному обслуживанию. и без всяких сомнений, что ему удается полностью удовлетворить ожидания и требования, предъявляемые новыми клиентами, все более требовательным рынком, потребителями, которые ищут наибольшего удовлетворения по самой низкой цене.
Повседневные требования рынка более жесткие и точные, спрос приобретает более жесткую позицию перед предложением, поэтому необходимо переосмыслить процессы, форму, структуру и все, что вмешивается в организацию в ее процесс. продуктивный или сервисный.
Преобразование традиционной компании, которая знает, как делать вещи хорошо, но без эффективных и строгих процессов, которые заботятся о качестве, стоимости и, наконец, достигают уровня превосходства по отношению к клиенту, является необходимостью, а не модой, производительностью и конкурентоспособностью. Они превратились из экономических терминов, стимулирующих север компаний, они стали основной целью, целью.
Адаптация системы к новым требованиям, предъявляемым мировым рынком, позволяет компаниям оставаться на рынках, которые становятся все более конкурентными, и, в свою очередь, позволяет им расти, что достигается только в той степени, в которой организации достигают внутренняя система, ориентированная на полное качество, на совершенство бизнеса.
Вопрос общего качества приобретает все большую актуальность. В последнее десятилетие понятие «качество» стало центральной темой для всех типов производственных компаний, как государственных, так и частных услуг, и даже некоммерческих организаций. Одним из наиболее очевидных фактов этой «качественной моды» стало увеличение числа сертифицированных компаний и многих других.
Стандарты ISO 9000 были первоначально разработаны для компаний в обрабатывающей промышленности. Однако с начала 1990-х годов его применение чрезвычайно быстро распространилось на другие сектора экономики. Эволюция, произошедшая в последние годы, привела к широкому признанию ценности сертификата ISO 9000 и его роли как столпа качества.
Следует отметить, что качество как таковое не является новым явлением в производственных или сервисных компаниях, но интерес к ISO 9000 возник относительно недавно.
Все больше и больше компаний стремятся воспользоваться этими стандартами, некоторые ищут сертификацию просто как модное требование, которое позволяет им расширять возможности ведения переговоров с компаниями, которые требуют сертификации своих клиентов и поставщиков, или с некоторыми другими, которые ищут стандарты ISO. 9000 улучшают свои процессы и действительно придерживаются международных стандартов качества.
Нет сомнений в преимуществах, которые может принести стандартизация ISO 9000 или любая другая, которая оказывает влияние на повышение качества в поисках предложения более качественных продуктов и услуг для своих клиентов, но это теоретическая, но не обязательно мотивация. из всех компаний, уже сертифицированных или тех, которые выбирают для сертификации.
Я полностью согласен с такими мнениями, как: «Речь идет не о сдаче экзамена, а об эффективном улучшении управления качеством в компании. Целью должна быть не сертификация, а ее использование для достижения полного качества ».
Несмотря на то, что это идеальная позиция, мы довольно часто встречаемся с компаниями, которые выбрали сертификацию не из-за того, что она означает, а из-за того, что она дает «конкурентное преимущество перед конкурентами», о сертификации, которая величественно объявляется. как его главное достижение и его отличительное преимущество, становясь центральной темой всей его коммуникационной стратегии, во всех ее рекламных частях, но сам стандарт, цель управления качеством не достигнуты, философия стандарта и Концепция полного качества не была усвоена компанией, проблемы удовлетворенности клиентов такие же, как всегда или хуже, поскольку норма для многих становится поводом для того, чтобы вызывать больше задержек в процессах рассмотрения жалоб и претензии,а также в системе внимания и обслуживания своих клиентов и поставщиков.
ИСО 9000 стал для многих в моде потребностью без понимания, целью без подготовки, достижением, которое обеспечивает гордость, но не само улучшение качества.
Нередко встречаются сертифицированные компании, которые придерживаются культуры неэффективных фраз, таких как:
«Мы не можем дать немедленное решение ваших претензий, потому что стандарт предполагает длительный процесс».
«Поскольку мы сертифицированы по ISO, платежи теперь задерживаются».
«Вы знаете, что теперь со стандартом все должно пройти через процесс - не логичный и эффективный, но отложенный».
Анализ среды для внедрения стандартов ИСО
Есть много причин, чтобы рассмотреть до внедрения стандартов ISO 9000.
- «Человеку, который только что выучил буквы, было бы неразумно читать« Ильяда »и« Одиссея ». «Вы не можете преподавать физику или химию человеку с базовым уровнем арифметики». «Неразумно давать человеку новичка, который начинает первые уроки вождения для вождения».
Существует логическое понимание того, что все компании, которые созданы или независимо от времени их работы, не обязательно находятся на уровне внедрения стандарта, такого как ISO, для этого требуется больше времени, чем опыт работы в бизнесе, охват рынка или типа продукта, основные организационные условия имеют важное значение:
1. Зрелая организационная культура
2. Здоровая и активная рабочая среда или климат.
3. Тотальная приверженность всех руководителей компании.
4. Ориентация на командную работу.
5. Основное планирование (со стратегическим предпочтением)
6. Минимум уже определенных процессов.
7. Полное осознание улучшения, а не необоснованной необходимости.
Несомненно, внедрение стандартов ISO в принципе требует зрелой культуры компании, то есть с ее собственными характеристиками, которые должны быть частью диагностики до процесса внедрения. Если первоначальный диагноз ставится только по процессам без учета культурной проблемы, и если он не находится в идеальных условиях, на этапе реализации будет обнаружен ряд препятствий и помех, которые станут серьезными препятствиями, которые изменят поток. упорядоченный и эффективный стандарт, вызывающий проблемы высокой актуальности, которые будут отражены в результатах, поэтому компания может быть сертифицирована.
Зрелая культура характеризуется:
- Взаимозависимость. Расширение прав и возможностей персонала. Каждый человек понимает свою ответственность и осуществляет контроль. Есть правильно контролируемые гигиенические факторы, есть чувство причастности, есть хорошая организационная коммуникация. Люди предлагают больше, чем ожидалось, они вносят свой вклад. Существует четкое планирование и видение будущего, определенные цели и многое другое на будущее. Меньше командных линий, больше лидерства. Знание «я». Уверенность в себе, сотрудник выражает безопасность, принятие, экстраверсии. Открытость к изменениям, способность к обучению, ориентация на изменения, устойчивость к изменениям в рамках нормальной поддержки, интерактивность. Участие рабочих групп. Концептуальная ясность. Все знают цели организации и следуют им,Работник знает причину своей работы, причину изменений, важность должности, ситуацию в компании. Север понятен всем. Концептуальная сложность. Там нет страха перед вызовами, высокое обновление поддерживается во всей системе. В целом компания уже внедрила новые системы улучшения с некоторой сложностью. Существует эффективная ориентация на процесс. Больше, чем желания, есть конкретный вклад, результаты, новые идеи, мы живем в постоянных изменениях и постоянных улучшениях. Ориентация на будущее сохраняется за вкладом, чтобы избежать проблем, это предвидится фактами. Творческий подход: система работает, а руководители вносят улучшения в систему. Работа в команде. Интеграция работы по разным направлениям, созданы комитеты, которые работают эффективно.Ориентация на результат. Важно не усилие, а результат, есть система, которая отражает достижения, проводятся постоянные измерения.
В зрелой организационной культуре новый процесс не представляет угрозы, его ожидают все и в хорошей форме. Существующая система облегчает новые процессы, трудностей меньше.
Зрелая культура отражается от позиции и позиции менеджмента в способе администрирования в центре внимания организации, которая определяет благоприятную среду для реализации стандарта.
В компании с незрелой культурой процессы не только усложняются, внедрение может стать проблемой, поскольку оно будет принято не убеждением, а давлением или навязыванием, и это очень характерно для национальной компании, менеджера или Руководящий комитет принимает решение и навязывает его, даже если он не находится в благоприятных условиях.
Незрелая культура отражает несколько следующих симптомов:
- Зависимость. Власть ориентирована на менеджмент или небольшую группу людей, называемых менеджерами. Все остальные делают то, что заповедано другими. Есть координаторы и боссы, которые стремятся командовать и контролировать то, что делают другие. Многие элементы управления и мало образования выполняются Мотивация другими. Нет четкой и определенной ориентации на мотивирующие факторы. Мотивация - зарплата, угроза или ее нет, даже если люди работают хорошо. Люди делают то, что необходимо, и выполняют то, что им говорят, от них нет вклада, это не поощряется. Краткосрочная перспектива. Повседневные вещи решены, нет долгосрочного планирования, нет стратегического планирования. Каждый решает вещи и работает в соответствии с тем, что установлено,изо дня в день эффективно осуществляется подчинение. Правят боссы, остальные подчиняются. Боссы думают, а другие действуют. Босс - это босс, и он командует, даже если они не согласны. Незнание «я». То, что делают люди, является более важным, чем личность как таковая, мало ориентируется на укрепление самооценки сотрудников. Страх, защита. Люди подчиняются и заботятся о своей позиции. Они обвиняют друг друга в неудачах. Состояния напряженности отражаются, полной свободы выражения мнений и участия нет. Сотрудник в большей степени ориентирован на удовлетворение прихотей своего начальника, чем на то, как следует, а не на качество, требуемое клиентами. Физические возможности людей, рабочее время и необходимость работать злоупотребляют Концептуальная путаница.Известно, что делать, не обязательно, почему это важно делать. Существует путаница, почему вещи, есть даже путаница в командной строке. Концептуальная простота. Вещи делаются просто потому, что это рутина, потому что это традиция, потому что кто-то навязал это, никакие профессиональные критерии не принимаются, чтобы не соглашаться и защищать идею. Люди из тех же менеджеров имеют большие пожелания, но мало конкретных и составленных планов. От людей мало обязательств. Слишком много ожиданий, но слишком мало результатов. Импульсивность, реакция. Мало активности, люди готовы решать проблемы, но не мешать им, нет культуры предвидения и совершенствования. Фокус на операциях. Есть больше вещей, чем думать,Работа измеряется в большей степени количеством выполняемых дел, чем их качеством. Люди более оперативны, чем способствуют. Индивидуализация работы. Маленькая командная работа. Люди очень сосредоточены на своей роли, и взаимосвязь с другими неизвестна. Полностью определенные или разграниченные области и функции с низкой ориентацией на интегральную или межфункциональную работу. Традиционализм. Большая приверженность парадигмам: «Так мы всегда это делали и так работали для нас».с низкой ориентацией на интегральную или межфункциональную работу. Традиционализм. Большая приверженность парадигмам: «Так мы всегда это делали и так работали для нас».с низкой ориентацией на интегральную или межфункциональную работу. Традиционализм. Большая приверженность парадигмам: «Так мы всегда это делали и так работали для нас».
Выше приведены некоторые из многих других доказательств.
В компании с неподходящей управленческой средой процесс обычно воспринимается скорее навязыванием руководства, чем убеждением, и, если таковой имеется, его мало, но, несмотря на это, из-за вышеупомянутых характеристик, поскольку они высоко оперативны, не очень активны С плохой связью, низким опытом планирования и другими проблемами можно сказать, что внедрение ISO не только слишком велико для них, но и будет рассматриваться как большая угроза, как нечто, радикально преобразующее систему.
И не только вышеперечисленные проблемы являются факторами, которые противодействуют внедрению стандарта, есть и другие, которые, по-видимому, проще, но которые для большинства людей могут быть основными причинами, и они связаны с незначительными проблемами не решено.
Возвращаясь к метафорической позиции, как это возможно, что они находятся в процессе сертификации ISO, если каждый человек должен принести свою чашку для кофе? Хотя это кажется преувеличенным, это реально, это мнение работников.
Многие из компаний, которые вступают на путь сертификации ISO, не решили незначительные проблемы, такие как качество туалетов своих сотрудников, место для хранения велосипедов сотрудников, система рекламных щитов, улучшение посуды офис, эт. Есть компании, которые вступают в процесс сертификации и поддерживают ряд устаревшего оборудования, неподходящих мест, нерегулярных привычек командования и управления, социальной дискриминации и т. Д. И т.п.
Существует ряд других вопросов, которые препятствуют внедрению ISO и связаны с обычаями компании.
- Комитет по управлению, если он существует, так как во многих компаниях его нет, и который обычно становится комитетом по качеству, не обучен открытому и активному участию, традиция - это налоговая встреча во главе с руководством Он дает инструкции, и они все соблюдают. Начальники или координаторы, когда они встречаются со своими группами, обычно делают это, чтобы привлечь их внимание, редко или почти никогда не делиться и не исследовать идеи. Не было никакой динамики к улучшению, к Построение и разработка планов всегда работали изо дня в день. Нет никаких процессов, есть очень сильная тенденция импровизировать, делать вещи временно. Больше работы делается в ответ на ситуации.
В незрелой культуре процесс внедрения ИСО достигается скорее путем давления или навязывания, чем убеждения, и, как бы то ни было, неблагоприятные условия приводят к тому, что в процессе работы не хватает более обоснованных данных, то есть он принимает норму, как он указывает, без дальнейших допросов или без процесса аналитической поддержки.
Это та же логика, которая применяется в любых отношениях от родителей к ребенку или от учителя к ученику. Учить хотеть знания совсем иначе, чем заставлять учиться тому, чему учат. Тот, кто учится, потому что прикасается к нему, может делать хорошо, но тот, кто учится, потому что понимает это и любит учиться, всегда делает это лучше.
Компания показывает своим стилем управления и своей культурой, находится ли она в благоприятных условиях или нет, и это отражено в подходе к управлению:
ФОКУС НА ФОРМЕ УПРАВЛЕНИЯ
|
ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ |
СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ |
| Ориентирован на прибыль и только краткосрочный | Ориентирован на экономические и социальные результаты в долгосрочной перспективе |
| Ориентирован на рутинные внутренние аспекты | Изучите контекст, чтобы определить стратегии. |
| Автократический и централизованный стиль управления | Участие и децентрализованный стиль |
| Занятость, связанная с заработной платой и экономическим стимулом для эффективности | Занятость связана с личным исполнением. Стимулы для результатов |
| Контроль того, что существует, акцент на затратах | Ориентация на инновации и распределение ресурсов для создания добавленной стоимости |
| Модернизация машин и технологических процессов. | Модернизировать в ценностях и вмешиваться в негативные отношения |
В заключение, компания с незрелой культурой, традиционным типом, внедрением ISO будет не только затруднена, очень вероятно, что если они сделают это хорошо, они могут быть сертифицированы, но они не добавят ценности качеству жизни той же организации.
Выгодные условия для внедрения ISO
Культура компании тогда оценивается в ее фокусе, а не в желании, не в количестве произведенных единиц, меньше в количестве сотрудников или размере компании, и эти проблемы не создают благоприятную среду для Внедрение стандарта требует непредвзятости, подхода к рынку, системы, открытой для изменений, и проявляется в таких аспектах, как:
- Эволюция компании проявляется в таких вопросах, как чрезмерная специализация продукта или услуги, предлагается базовый продукт или услуга + варианты выбора. Это показывает его ориентацию на клиента, ориентацию на всеобъемлющий маркетинг, креативность и готовность к постоянным улучшениям и изменениям. Он ломает схемы, остается актуальным, гибким и гибким, от акцента на функциональных областях до акцента на процессах. Это больше, чем операционная компания, ориентированная на создание, планирование, проведение изменений, которые влияют на постоянное улучшение: от продаж «в ожидании клиентов» до профессионального поиска и укрепления рынка. Демонстрирует планирование, имеет благоприятные условия, чтобы гарантировать новые результаты. Сосредоточившись на затратах,к подходу, основанному на производительности и эффективности на рынке. От оценки результатов посредством финансовой отдачи до оценки рынка через удовлетворение и достижение целей Нулевая ошибка.
Не требуется, чтобы компания была на 100% эффективна на этом уровне, но если она не сфокусирована, а также чтобы культура, то есть ее образ жизни, убеждения и способы ведения дел выходили за рамки самодержавия Для системы с более широким участием эти изменения и улучшения не рассматриваются как обязательство, что все считают их важными, что есть стремление к улучшению и они готовы это сделать.
В незрелой культуре, люди могут работать и отражать результаты, но они дают более по инерции, по традиции, чем планирование. В незрелой культуре очень ярко выраженная напряженность, которая не очень очевидна, и хотя люди, очевидно, работают хорошо, они не обязательно делают это со всей эффективностью и продуктивностью, на которые они способны. Чувство принадлежности не высокое. Окружающая среда неблагоприятна для новых вызовов, новая интерпретируется скорее как угроза или проблема, что-то вроде большей рабочей нагрузки.
Без необходимости глубоких оценок незрелая культура распознается в языке, в выражениях ее народа. Элементарные и текущие фразы, такие как следующие, определяют незрелую культуру:
- «У меня сейчас нет времени, у меня много дел». «Как много работы, как есть, как можно изобрести встречу». «В настоящее время есть более важные вещи, чтобы уделить внимание, чем эти мелочи». После встречи начальник высказывается. «Теперь, если работать», как будто на совещании время было потеряно. «Там, где командует капитан, моряк не командует». «Босс командует, даже если он не командует». «У меня нет полномочий принимать решение, подождите, пока придет X человек». Это также отражено в позициях, которые усиливают страх перед начальством: «Для меня я бы не принял это решение, но босс сказал это или решил». Люди не принимают собственного мнения. «Это не соответствует мне, чтобы присутствовать на другом». «Не спрашивайте так много и делайте объяснения излишними.» «Не тратьте так много времени на объяснения, это легко, и он учится быстро».«Мы всегда так делали», «Я не понимаю, почему так много осложнений»
Есть много фраз, которые отражают культурную незрелость компании, и если это так, это становится препятствием для процесса стандартизации, потому что мы понимаем, что стандарты преподаются, но не трансформируют культуру.
В зрелой культуре каждый чувствует, что у него есть свой вклад, нет сопротивления переменам, менеджмент открыт, а менеджеры - руководители организации, а не руководители.
Зрелая культура отражается во многих отношениях.
- Есть конкретные планы, которые выполняются и измеряются. Хотя процессы не стандартизированы, существуют логические процессы. Руководители или директора работают в команде. Существует большая ориентация на концептуальное обновление. Начальники постоянно встречаются со своими сотрудниками. Есть свобода выражения. Идеи свободно выражаются, а творчество поощряется. Это работает больше для целей и результатов, чем для контроля времени. Количества не являются основой, акцент делается на том, что поддается оценке. Есть время для планирования. Существует культура управления открытыми дверями. Персонал предан, есть чувство принадлежности. Коммуникации протекают благоприятно по горизонтали и вертикали. Все новое рассматривается как еще одна проблема, а не проблема.
Поэтому ИСО требует благоприятной среды, то есть благоприятной местности, так же как и посевной процесс, не все территории благоприятны для культуры, какой бы она ни была, каждому семени нужна местность с некоторыми особыми характеристиками.
Таким образом, для ИСО земля нуждается в призвании с определенными характеристиками, которые позволяют посеву прорастать, созревать и обеспечивать хороший урожай. Если нет, ISO становится потерянным семенем и может даже привести к его вырождению. Благоприятной является культура, которая проявляется:
1. Ориентация на стратегическое и большее делегирование оперативного.
2. Организация, ориентированная на обслуживание клиентов
3. Человеческий ресурс наивысшего возможного уровня.
4. Постоянные инновации в методах, процессах и системах работы.
Организация должна быть ориентирована на поиск:
- Меньше затрат Меньше времени решать Меньше организационных уровней. Больше горизонтальной организации Меньше функций… Больше процессов Больше знаний клиентов Сравнительный анализ - сравнение с лучшими Больше знаний о конкурентах Больше использования технологий Больше командной работы (меньше индивидуальности) Больше возможностей. Автономия Рост продаж и философия качественного обслуживания клиентов Больше образования, чем обучения. Комплексные процессы обучения. Больше контроля со стороны руководства - меньше результатов. Более активно - открыто для перемен. Тенденция к инновациям. Улучшение организационного климата. С ориентацией на созревание своей культуры.
Получение сертификатов, гарантирующих определенные стандарты качества или сохранения окружающей среды, дает компании ряд конкурентных преимуществ. Среди наиболее важных: снижение затрат, повышение прибыльности, повышение производительности, мотивации и приверженности персонала в культуре качества, лучшее позиционирование на рынке, то есть это важный инструмент маркетинга, но для этого затем требуется специальное условие, позволяющее получать эти результаты, как мы ожидаем, иначе это будет лишь жесткий и негибкий стандарт, который отдаляет компанию от фундаментальных маркетинговых подходов.
Процесс сертификации ISO не может и не должен дистанцировать компанию от таких важных стратегических подходов, как:
- Как раз вовремя. Система участия. Сервисный треугольник. Постоянное улучшение. 5 и другие методы и системы, которые способствуют качеству. Администрирование на основе участия Обогащение труда Качество жизни на работе Уплощенная организация Интеллектуальные рабочие бригады Безопасность на работе Функциональная совместимость производственной цепочки: поставщик - компания - клиент. И другие программы
Применение системы качества на основе ISO 9000
При принятии решений необходимо учитывать не только принятие ISO 9000 с его преимуществами и недостатками для системы качества, но и сложность и риски ее внедрения, что не обязательно просто или просто. Построение системы качества - это не добавление нескольких декоративных украшений к существующей организации, это большой «процесс изменений», который окажет влияние на всю организацию.
«Хорошо известно, что внедрение процессов изменений, - говорит Вутер Ван ден Берге, директор службы управления качеством в Deloitte & Touche, Бельгия, - всегда сложно и рискованно, а необходимые ресурсы часто недооценивают. для этого. То же самое можно сказать и обо всем процессе сертификации. Хотя обобщать «идеальные» начальные требования для ISO 9000 опасно, он выражает «десять фаворитов», из которых я переписываю 8 из них:
1- Организация должна уже иметь хорошую организационную структуру;
2- Уже существует политика качества (по крайней мере, неявно) и стандарты, которые принимаются всерьез;
3- Организация была и, вероятно, будет продолжать оставаться достаточно стабильной с точки зрения своей деятельности и персонала (никаких существенных изменений, расширений или операций переориентации не происходит)
4- Все внутренние процессы хорошо поняты;
5- Уже существует множество стандартизированных документов;
6- организация является финансово устойчивой;
7- Квалифицированный, мотивированный и заслуживающий доверия человек (высоко уважаемый) может координировать выполнение стандартов;
8- Высший управленческий уровень верит в важность сертификации и привержен предмету;
Если большинство этих условий будет выполнено, организация сможет начать маршрут ISO 9000 с гарантией успешного завершения. Но если ни один или несколько из них не будут выполнены, путь к сертификации, вероятно, будет долгим и вымощенным трудностями.
Дело не в том, что компания стандартизирована и просто ищет одобрения, подразумевается, что стандарт ISO поможет улучшить и создать процессы, но если он начинается с нуля, путь не только будет очень сложным, но и будет генерировать серию Из проблем, которые могут повлиять на те же результаты работы компании, возникает путаница, износ и дезориентация.
Окончательные рекомендации и выводы:
Для эффективной реализации качественных программ, и особенно для запуска процесса стандартизации ISO, для компании целесообразно начать с чего-то более базового, чтобы определить культуру, ориентированную на совершенство.
Речь идет о создании благоприятных условий для того, чтобы новая система была восприимчивой к организации. Это что-то вроде подготовки земли.
Возвращаясь снова к метафоре, это что-то вроде того, как сделать урожай, всегда есть процесс кондиционирования земли, выравнивания, удобрения или удобрения, источники воды контролируются, границы устанавливаются, персонал, спецтехника получается, оборотные средства и многое другое зачисляются, составляется график мероприятий.
Как и в случае с ISO, прежде чем его получить, важно, чтобы компания вступила в фазу призыва, начиная с создания благоприятных условий в климате, в окружающей среде, в приверженности, изменениях в определенных рутинах, мотивации и других.
Поэтому перед ISO необходимо начать процесс сенсибилизации для изменения с акцентом на качество, которое затрагивает культуру и климат, поскольку крайне важно, чтобы компания ранее разработала особую культуру, динамику и рутину, которые облегчают процесс это начнется.
Опыт в области консалтинга позволил мне увидеть, как в некоторых компаниях ИСО чувствует себя как знаменитая «Коко», то есть призрак, который пугает, в других это невыносимое бремя, в некоторых это воспринимается как нечто более прихотливое управление, то есть не все из них воспринимаются как выгоды для организации, хотя все соблюдают и следуют процессу.
Программа повышения осведомленности ISO не только обучает, но и обучает, обучает и обучает людей, чтобы они могли не учиться, чтобы они могли изменить свои умственные и культурные особенности, позволяя процессу быть эффективным и приятным.
Смею рекомендовать, чтобы перед началом процесса внедрения ISO компания выполнила несколько предварительных шагов, которые включают в себя:
1. Измерение организационного климата и его последующая оценка.
2. Внимание к факторам низкого уровня, отраженным в оценке климата.
3. Учебный процесс, ориентированный на мотивацию и обучение командной работе.
4. Осведомленность и внедрение комплексных систем маркетинговой ориентации и обслуживания клиентов.
5. Совершенствование горизонтальных и вертикальных систем связи.
6. Создание группы поддержки программ.
7. Внедрить элементарные системы качества, такие как 5-е.
8. Решать мелкие проблемы в разных областях.
Ошибки при внедрении ISO.
Важно указать некоторые ошибки, которые являются причиной сбоев в процессе внедрения стандарта, и среди них я могу выразить некоторые, которые мне как консультанту удалось извлечь из разных компаний:
- Создайте закрытый комитет по качеству, состоящий из руководителей, который становится почти секретной ложью, которая, по мнению остальных сотрудников, все, что они делают, - это опасные заговоры против нормальных условий компании. На этапе осознания к норме, то есть на этапе обучения, люди убеждены и преданы делу. В работе по нормализации деятельности компании ставится ритм консультанта, а не ритм реагирования компании и его люди, то есть не дают времени на ассимиляцию и пробную ошибку. У каждой компании должна быть своя динамика. Хотя есть немного установленные сроки, в среднем от 12 до 18 месяцев для сертификации, будут компании, которые нуждаются в этом больше, и это определяется профессионализмом людей,ориентация на процессы, ту же работу компании и другие вопросы. Превратите процесс сертификации в угрозу для людей. Обращайтесь к нему с оценочной академической структурой, которая порождает испуг и демотивацию. Рассматривайте его как стандартный метод, который применяется одинаково во всех компаниях, не учитывая уникальность сектора, рынка, людей, потребностей, размера, индивидуальности и др. Что норма попадает в бюрократизацию или джентрификацию компании. Чувство порядка и соответствия правилу важнее ловкости или непосредственности ответа, что терминология очень техническая и создает путаницу у тех, кто будет выполнять действия процессов, то есть на базе. то естьнормализовать компанию, в которой отсутствуют базовые процедуры, что делается навязыванием, а не убеждением, которое реализовано не в моде или просто в том, что запрашивается сертификат, что этому правилу придается большее значение как таковое, пренебрегая другими фронтами, чем в компании требуют немедленного внимания к своей текущей работе. То, что процесс становится врагом времени сотрудников, и что рабочие нагрузки не контролируются, просто для выполнения желаемого времени. То, что элементарное качество просто игнорируется для создания стандартов и руководств: качество рабочей среды, обогащение рабочего места и др. Следует оставить в стороне другие программы компании, чтобы отдать приоритет стандартизации ISO. 5-е программы, оздоровительные программы и др.То, что консультант является специалистом по стандарту, но не мотиватором, что специалист по консалтингу фокусируется на создании стандарта, руководства и не тратит время на то, чтобы поделиться со всей командой компании, чтобы лучше увидеть реальность То, что у консультанта нет харизмы, которая обеспечивает доверие, признание, которое порождает доверие и, следовательно, мотивирует добровольное участие. Что комитет работает за закрытыми дверями и не дает участия всей рабочей группе. сотрудники не осведомлены о том, что происходит.это порождает уверенность и, следовательно, стимулирует добровольное участие. Комитет работает за закрытыми дверями и не предоставляет участия всей рабочей группе. Сотрудники не осведомлены о происходящем.это порождает уверенность и, следовательно, стимулирует добровольное участие. Комитет работает за закрытыми дверями и не предоставляет участия всей рабочей группе. Сотрудники не осведомлены о происходящем.
