Многие компании часто приступают к процессам стратегического планирования и изменения бизнеса, но, к сожалению, через несколько лет результаты не видны и далеки от оценки того, какие аспекты планирования потерпели неудачу, и исследования, почему ожидаемые результаты не были достигнуты, направляются к новому планированию, приписывая свои неудовлетворительные результаты планированию, выполненному ранее, а не этапам и процессам оснащения и ввода в действие, которые должны быть выполнены для реализации этих планов.
Часто планы, которые разрабатывают компании, верны, но есть огромные пробелы в их реализации, способ выполнения этих графиков и хороший план в конечном итоге терпят неудачу из-за отсутствия людей, которые его правильно выполняют. В связи с этим я хотел бы назвать три управленческих привычки, которые являются основополагающими при реализации процесса стратегического планирования и имеют большое значение в повседневной практике управления:
Результаты привычка
Постановка четких целей, определение точных индикаторов поставленных целей и оценка людей по результатам - это привычка, которая делает руководство и сотрудников более продуктивными. Часто применение этой привычки сводится к минимуму и зависит от приверженности и работы менеджеров, создавая дилемму между интенсивной работой, загруженной долгими часами, и неэффективностью руководства. Часто менеджеры не могут четко определить группу целей для своих сотрудников, что порождает ложное представление о том, что определение трех-пяти целей - это небольшая рабочая деятельность и обычно сами менеджеры считают, что это мало что нужно. Однако реальность показывает, что многие менеджеры добиваются плохих результатов, несмотря на огромные трудовые жертвы.Это приводит к возникновению ситуации соучастия среди высшего руководства, которая в конечном итоге принимает плохую работу своих менеджеров с точки зрения достижения целей за счет управленческих жертв, которые действительно вознаграждают непродуктивность. Другими словами, трудолюбивые работники (в рабочее время и лояльность) получают выгоду, но без ощутимых результатов.
Привычка к делегированию
Действие делегирования состоит в наделении подчиненного полномочиями выполнять задачи более низкой иерархии и ответственности, и таким образом не только развивает полномочия сотрудников, тестирует и поддерживает их, чтобы они были обучены принимать решения с большей ответственностью, но также и Это позволяет менеджеру выделять время для задач, которые повышают ценность компании и имеют более стратегический характер. К сожалению, идея о том, что менеджер должен контролировать все напрямую, чтобы быть незаменимым и заботиться о должности, противоречит этой практике, поскольку он опасается, что, если он делегирует операционные аспекты, компания может предоставить свои услуги.
Именно на этой мысли многие менеджеры тратят большую часть своего времени на повторяющиеся бюрократические задачи с небольшой добавленной стоимостью, которые препятствуют выполнению планов из-за ограниченного времени, которое у менеджеров есть для разработки планов, определенных в стратегическом планировании. Часто можно увидеть, как важные планы компаний останавливаются или продвигаются очень медленно, потому что менеджеры попадают в ловушку повседневности, в бесчисленных несущественных аспектах высокой работоспособности и что они не могут делегировать свои полномочия в соответствии с парадигмами, доминирующими в компаниях.
Привычка расставлять приоритеты
Определение приоритетов - ключевая привычка к совершенствованию и достижению результатов в деловом мире. Наличие культуры хранения данных и атак на жизненно важные аспекты, а не на тривиальные, - отличная практика, которая поможет руководству стать более эффективным и не отвлекаться на несущественные аспекты бизнеса.
Доктор Эдвардс Деминг, важный консультант высшего качества, сказал: «Преобразуйте факты в данные». Это выражение, которое пытается оценить принятие решений на основе данных, которые позволяли бы не ошибиться в курсе, имеет общее выражение, которое является знаменитой диаграммой Парето. ». Объясните, что несколько причин вызывают большинство эффектов, знаменитый принцип 80/20 или то, что часто встречается в компаниях: например, 80% оборота приходится на долю только 20% клиентов или, например, 80%. % отказов вызваны 20% причин и т. д. Часто определенные планы не выполняются в ожидаемом темпе, потому что руководство не работает с соответствующими приоритетами и отсутствует культура информации и данных, поддерживающих приоритеты. Привычка расставлять приоритеты каждый день приобретает все большее значение,когда не хватает времени, а также ресурсов, и, следовательно, очень важно сосредоточиться на жизненно важных аспектах, которые позволяют нам двигаться вперед с большей скоростью и быть в состоянии выполнить установленные планы.
Наконец, для того, чтобы компания столкнулась с новыми направлениями, необходим не только стратегический план, оценивающий рынок и все его возможности и угрозы, но также важно, чтобы руководство выполняло определенные действия, выполняло задачи и сосредоточьтесь на продвижении к целям. Именно в этой степени к этим трем управленческим привычкам возвращается особый интерес, чтобы выйти за рамки слов и соответствовать программам, разработанным в стратегическом планировании.
