Метафора для жизни
Не так давно я навещал свою девушку на работе, она - дефектолог и работает в специальном образовании с детьми с задержкой обучения. Во время одного из промежуточных перерывов между занятиями я смог наблюдать за играющими детьми, и меня поразил тот факт, что некоторые из них привязали другого, который должен был выполнять функцию лошади, в то время как другие вели его веревками, но оказалось, что только один ребенок имел контроль над так называемой «лошадью», и тот мальчик был с самой короткой веревкой. Другие ограничились бегом за своей изобретенной лошадью, потому что, поскольку их веревки были длиннее, чем у настоящего водителя, они не могли вести его по своему желанию. Другими словами, «конь» этой игры продвинулся настолько далеко, насколько позволил мальчик с самой короткой веревкой.Вся эта невинная игра, которая длилась не более пятнадцати минут, заставила меня вспомнить, что организации страдают от синдрома короткой веревки одинаково и постоянно.
Короткая веревка и организационные показатели
Рост цели организации будет определяться самой короткой веревкой. Область, в которой есть такая связь, становится окном возможностей для улучшения.
Цель является конечной причиной, по которой организация существует, и именно по этой причине она настолько трансцендентна, что не допускает отсрочки, поскольку они являются временными из-за чрезвычайно сложных сопутствующих ситуаций, и ее наиболее важные признаки должны быть измеримыми и постоянно увеличиваться.
Несмотря на то, что цель может отличаться для разных типов организаций, было бы целесообразно использовать некую классификацию, которая позволила бы нам различать их. Поскольку он представляет собой существенную классификацию, автор соглашается различать два типа организаций:
1. В коммерческих или автономных целях.
2. Некоммерческая или вспомогательная. (Это может включать в себя коммерческие организации, которые сознательно проигрывают из-за своей социальной функции и должны быть субсидированы.)
Цель для первых неизбежно связана с конечным результатом, то есть с благоприятными - постоянно растущими - отношениями, установленными между вашими доходами и вашими расходами, что гарантирует их постепенное и непрерывное развитие. Это так, потому что после этого нет никакого результата, отныне есть только распределение, места назначения и перезапуск процесса.
Для последнего цель должна быть выражена с точки зрения удовлетворения потребностей, а не процесса организации или его части, поскольку ее развитие зависит не от вознаграждения клиента за предоставленный продукт или услугу, а от бюджетные ассигнования, которые выделяют ему экземпляры, в которые он вставлен. Помимо удовлетворенности клиентов, для этих организаций нет дальнейшего результата.
В первом типе организации удовлетворение потребностей клиентов является средством достижения цели, во втором - сама цель.
Чтобы продемонстрировать свою эффективность, системы должны быть в состоянии постоянно совершенствоваться, но невозможно одновременно сосредоточить усилия на всех аспектах системы. Любое улучшение благоприятствует организации в большей или меньшей степени, но эффект никогда не будет прежним, если вы работаете над короткой веревкой системы, которая препятствует ее прогрессу для достижения ее цели.
После того, как ограничивающее соединение было обнаружено, использовано и установлено, пользуясь возможностью, которую оно предоставляет для прямого и безошибочного определения цели, необходимо снова обнаружить другое окно возможностей, то есть следующую короткую веревку, которая предотвращает рост цели., Если мы хотим, чтобы цель пошла дальше, нам нужно поработать над короткой веревкой, потому что это ограничение системы, но стоило бы заменить ее чрезвычайно длинной веревкой? Очевидно, что нет, потому что, как только длина следующей короткой веревки будет превышена, деньги будут вложены без необходимости, так как другой ограничит систему, а дополнительная часть будет недоиспользована.
Покупка всех веревок одинаковой длины - это безумие, потому что тогда все веревки были бы короткой веревкой, в этом случае было бы почти невозможно управлять.
Лучшее решение состоит в том, чтобы удлинить длину строки только до точки, где прилагательное Корта объективно меняет место.
Каждая система является инвариантом ограничения, то есть имеет одну короткую веревку, которая ограничивает ее производительность. В системе все ее части не имеют одинаковой важности или значения в любой момент времени, всегда есть Короткая Веревка, которая определяет ее существование и противостоит увеличению Цели. Всегда есть что-то или кто-то, кто ниже среднего уровня других.
Тот факт, что цель динамична, позволяет появлению короткой веревки в самых разных местах. И именно эта Короткая Веревка оказывает наибольшее влияние на всю систему и, следовательно, имеет решающее значение с точки зрения улучшения или иного набора, в соответствии с достигнутыми результатами.
Важность Короткой Веревки становится очевидной, когда обнаруживается связь с Целью, что очень легко доказать необходимость улучшения. Именно умножающий фактор работы над «Короткой веревкой» заставляет нас почувствовать силу изменений в поведении организации в пользу ее Цели.
Так называемый эффект бабочки позволяет нам утверждать, что бесконечно малое изменение длины короткой веревки приводит, во-первых, к изменениям в общей системе вследствие взаимосвязи между ее элементами и, во-вторых, к различным путям в эволюции. системы. Система всегда будет глобально реагировать на любой стимул, производимый в короткой веревке, который ограничивает ее. Это также известно в теории систем как свойство глобализма или целостности системы.
Но обнаружение этого отношения противоположностей начинается с глубокого знания всей системы, всегда признавая, что Короткая Веревка не является постоянной, но зависит от условий, которым система подвергается в данный момент своего развития.
Этот принцип управления путем устранения «короткой веревки» позволяет четко сосредоточиться на неблагоприятных показателях работы, подчеркивая относительные расхождения в производительности данной подсистемы и развивая творческий потенциал членов организации в отношении результатов, которые связаны с целью общая система.
Независимо от того, с какой областью связана короткая веревка, почти всегда можно применить действия преобразования, чтобы «удлинить» ее.
Нет краткосрочных решений для Короткой Веревки. Чтобы смягчить или устранить его воздействие, с ним нужно столкнуться. Обычно делается для того, чтобы атаковать симптомы, на самом деле, пока атакована короткая веревка, все усилия будут непродуктивными.
Однако решения редко бывают эффективными, если они генерируются спонтанно, поэтому полезно иметь последовательный и простой метод, который направляет административный процесс и облегчает поиск короткой веревки и указывает, как и когда ее удлинять.
Улучшение бизнеса не только «улучшает» отношения и функции, оно также должно совершенствовать организацию в ее процессе, приводя ее к постоянному улучшению, стремлению, от которого нельзя отказаться, если речь идет о доступе к общему благу.
Библиография
1. Брокман, Джон. (тысяча девятьсот девяносто шесть). Третья культура. За пределами научной революции. Tusquets Editores, SA Барселона. Испания.
2. Бунге Марио, (1995). Социальные системы и философия. Редакция Sudamericana SA. Буэнос айрес. Аргентина.
3. Левин, Роджер. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Сложность. Хаос как генератор заказов. Tusquets Editores, SA Барселона. Испания.
4. Голдратт Э. (1992). Цель. Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
5. Голдратт Э. (1993). Синдром сена. Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
6. Голдратт Э. (1994). Это была не удача Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
7. Голдратт Э. и Роберт Ф. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
8. Гомес, Б.Л. (1991). Непрерывное улучшение качества и производительности: методы и инструменты. Ред. Новые времена. Венесуэла 96 р.
9. Гомес, Б.Л. (1990). Производительность и качество. Руководство консультанта. Андская корпорация развития. Ред. Новые времена. Венесуэла. 190 р.
