1. Введение
Сказать, что непрерывное совершенствование процессов необходимо для того, чтобы быть и оставаться в числе наиболее конкурентоспособных, уже известно, и о чем много писали и говорили, важно определить стратегии и тактики для их выполнения, а также их способ измерения.
кайдзен-непрерывное улучшение-и-обучение кривогоЧто касается стратегии, которую следует использовать для непрерывного совершенствования, у нас есть система кайдзен, основанная на разработках Тойода, Оно, Исикава, Тагучи, Синго и Мидзуно среди других, и составленная Масааки Имаи, среди которой учения имели феноменальный размах. что на них передали известные американские консультанты Деминг и Джуран.
Стоит задаться вопросом, почему кайдзен выбран в качестве системы, на которую можно дать ответ, по двум фундаментальным причинам. Во-первых, это была первая система, которая была разработана и широко применялась в различных компаниях, после чего и в результате вызванных ею эффектов их имитировали западные консультанты и компании. Вторая причина заключается в гармоничном характере его содержания и философии, последняя позволяет включать различные техники, которые позволяют обогатить практический аспект его содержания и привести его в действие. Его философия основана на здравом смысле, то есть здравом смысле, в отличие от многих сладострастно вымышленных и непрактичных теорий, задуманных на Западе скорее как коммерческая прихоть, чем как подлинный вклад в культуру производства.
Кайдзен в Японии является синонимом постоянного совершенствования, непрерывного поиска более высоких уровней производительности с точки зрения качества, затрат, времени отклика, скорости цикла, производительности, безопасности и гибкости, среди прочего. В этом непрекращающемся поиске улучшения этих уровней важно не только то, как этого достичь, но и то, как измерить результаты указанных действий.
Мониторинг параметров с помощью статистического управления процессами - это способ измерения результатов в краткосрочной перспективе, но когда необходимо измерить результат различных усилий в долгосрочной перспективе, а также сделать прогнозы, которые позволяют принимать фундаментальные стратегические решения. инструмент переименован в кривую обучения.
Кривые обучения или, как их иногда называют, кривые опыта, основаны на предпосылке, что организации, как и люди, лучше выполняют свою работу по мере ее повторения. График кривой обучения, состоящий из рабочих часов на единицу в зависимости от количества произведенных единиц, обычно имеет форму отрицательного экспоненциального распределения.
Кривая обучения основана на удвоении производительности. То есть, когда производство увеличивается вдвое, сокращение времени на единицу равно скорости кривой обучения. Таким образом, результаты действий, инструментов и методов, применяемых для достижения постоянного улучшения, можно измерить, спрогнозировать и нанести на график с помощью кривой обучения.
Надо сказать, что первый отчет об этом применительно к промышленности был опубликован в 1936 году Т. П. Райтом из корпорации Curtis-Wright. Прямое применение основной концепции идеи обучения к стратегическому менеджменту произошло совсем недавно, с начала 1970-х годов, в результате ее применения Boston Consulting Group и Conley.
Хороший пример применения кривой обучения - корейская компания Samsung. Она вышла на рынок микроволновых печей в 1978 году. На импровизированной сборочной линии ее производственная группа начала изготавливать одну печь в день, затем две, затем пять, когда сотрудники начали изучать процесс сборки., Потратив много часов на перепроектирование цепи, инженеры решили проблемы, обнаруженные днем в ночное время, тем самым доведя производительность до 10 печей в день, затем до 15, а затем до 50. В конце 1981 г. процесс обучения позволил нам достичь 300 печей в день. В 1983 году Samsung производила 2500 микроволн в день и продолжает улучшаться.
- Кривая обучения. Определение. Концепции. Типы.
Кривая обучения - это не что иное, как линия, которая показывает соотношение между временем (или стоимостью) производства на единицу продукции и количеством последовательных единиц продукции. Также может быть принято во внимание количество отказов или ошибок, или количество аварий в зависимости от количества произведенных единиц. Кривая обучения - это буквально графическая запись улучшения затрат по мере того, как производители приобретают опыт и общее количество автомобилей, телевизоров, видеомагнитофонов или самолетов, которые увеличиваются на их заводах и производственных линиях. сборку производим.
Кривые обучения можно применять как к отдельным лицам, так и к организациям. Индивидуальное обучение - это улучшение, которое достигается, когда люди повторяют процесс и приобретают навыки, эффективность или практичность на собственном опыте. Организационное обучение - это тоже результат практики, но в результате изменений в руководстве, командах, а также в дизайне продуктов и процессов. Ожидается, что оба типа обучения будут происходить в компании одновременно, и комбинированный эффект часто описывается как единая кривая обучения.
В качестве примера индивидуального обучения давайте представим администратора, который должен выполнить ряд процедур перед государственными органами, причем в первый раз, чем больше у него теоретических знаний, он не будет знать типичных совершаемых ошибок, конкретных мест, в которых они должны быть представлены, и формы представления. для особых случаев. Затем со временем и по мере того, как вы выполняете больше процедур последовательно, ваша способность выполнять задачи будет увеличиваться, делая эти процессы быстрее. Что произойдет, если задачи не выполняются последовательно, ну, это будет зависеть от определенного уровня разучивания в результате забывания. Последнее можно частично исправить или избежать с помощью эффективного процесса документирования ранее выполненных шагов.
Сектор, в котором со временем можно увидеть применение возросших навыков и количество обработанных единиц, - это мясоперерабатывающая промышленность, где рабочие, занятые на убое или разделке животных, повышают уровень своей производительности по мере роста. ваше рабочее время.
В строительной отрасли применение инструмента позволяет постоянно снижать затраты, и тем более, если он применяется к одним и тем же видам работ, поскольку в этих случаях обучение можно постоянно улучшать с помощью его применения как при планировании, так и в направлении и эксплуатации работ.
Те же самые концепции могут быть использованы для работы механиков, кассиров в банках, регистраторов данных для систем, стоматологов и любой другой профессии или промышленной, коммерческой или сервисной деятельности. Отсюда важность летных часов или количества прыжков парашютистов, а также того, что нужно не быть первым клиентом стоматолога. Даже если товары или услуги не совсем то же самое, кривая обучения все равно применима.
Распознавание ошибок и их исправление - одна из самых основных и самых сложных задач в любой компании. Отсюда важность тщательного изучения ошибок и принятия мер по их устранению. Поэтому именно здесь важность систем и инструментов, составляющих кайдзен, становится очевидной.
Кривые обучения и их близкие родственники, кривые опыта (также называемые кривыми организационного обучения) показывают предельное и среднее снижение затрат в форме кумулятивного увеличения производства. Кривые обучения показывают, как средние переменные затраты (на единицу) меняются в зависимости от опыта. Кривые опыта также включают фиксированные затраты и представляют собой изменения средних затрат с учетом всех факторов. Оба показателя показаны в отношении совокупного производства в течение срока службы продукта. Они являются конкретным выражением того, как линейные работники, руководители и высшее руководство учатся делать дела лучше. Кривые обучения зависят от способностей и преданности делу,организация, чтобы делать вещи лучше с каждой партией продукции. Это практические инструменты, основанные на старом, но важном принципе: чем больше вы делаете из чего-либо, тем больше навыков вы приобретаете в производстве.
Перед руководителями стоят две фундаментальные задачи: делать новые и лучшие вещи (улучшать товары и услуги) и делать продукты, которые компания уже производит, быстрее, дешевле и качественнее. Кривые обучения - очень важные инструменты, которые помогут вам с этой последней функцией.
Кривые обучения - важный компонент своего рода кольцевой гоночной трассы, которая встречается на многих рынках. Этот трек развивается следующим образом:
- По мере увеличения объема затраты на единицу продукции падают. При снижении затрат на единицу продукции компания может снижать цены без ущерба для прибыльности или денежных потоков. Увеличивая долю на рынке, получаемые выгоды позволяют делать инвестиции в маркетинг и технологии, которые еще больше снижают затраты. За счет снижения удельных затрат….. и так далее.
Существенной частью этой схемы является начальная - снижение удельных затрат за счет увеличения накопленной продукции. Это эффект, улавливаемый кривой обучения. Он служит для объяснения моделей конкуренции в таких разнообразных отраслях, как видеоустройства, мотоциклы, самолеты, ракеты и автомобили.
Теория кривой обучения основана на трех предположениях:
- Время, необходимое для выполнения задачи или единицы продукта, будет уменьшаться каждый раз при выполнении задачи. Скорость уменьшения времени на единицу будет все меньше и меньше. Сокращение времени будет происходить по предсказуемой схеме.
Кривые обучения полезны для самых разных приложений, в том числе:
- прогнозирование внутренней рабочей силы, планирование производства, определение затрат и бюджетов, внешние закупки и субподряд, стратегическая оценка эффективности компании и отрасли.
3. Ваш расчет
Математическое соотношение позволяет нам выразить время, необходимое для производства определенной единицы. Это соотношение зависит от того, сколько единиц было произведено раньше и сколько времени потребовалось для их производства. Хотя эта процедура определяет период времени, который необходим для производства данной единицы, последствия этого анализа имеют далеко идущие последствия. Снижение затрат и повышение эффективности для отдельных компаний и для промышленности. Следовательно, при планировании возникают серьезные проблемы, если операции не соответствуют последствиям кривой обучения. Улучшение кривой обучения может привести к тому, что производственные мощности и рабочая сила будут время от времени простаивать. Даже больше,компании могут отказываться от дополнительных рабочих мест, потому что они не принимают во внимание улучшения, связанные с обучением. Выше приведены лишь некоторые из последствий игнорирования эффекта обучения. Эффекты кривых обучения проявляются в маркетинге и финансовом планировании.
3.1. Арифметический метод
Арифметический анализ - самый простой метод решения проблем с кривой обучения. Таким образом, каждый раз, когда производство удваивается, единичная рабочая сила уменьшается на постоянный коэффициент, известный как скорость обучения. (Уточнение: концепция единицы должна применяться надлежащим образом, поэтому, если речь идет о буксирах, каждый буксир будет составлять единицу, но в случае телевизоров правильным решением будет рассматривать единицы как производственные партии, будь то 100, 500 или больше единиц).
Таким образом, мы знаем, что скорость обучения составляет 80% и что первая произведенная единица составила 100 часов, часы, необходимые для производства второй, четвертой, восьмой и шестнадцатой единицы, будут:
Этот метод позволяет производить расчет только для единиц, подразумевающих дублирование производства. Применяемая формула: TN = T1 x (L в увеличении до n); где n - количество удвоений производства.
График кривой обучения в логарифмической шкале
3.2. Логарифмический метод
Этот метод позволяет определить трудозатраты на любую единицу TN по формуле:
TN = T1 (N ^ b) (N повышено до ab)
где b = (логарифм скорости обучения) / (логарифм 2)
У разных организаций и разных продуктов разные кривые обучения. Скорость обучения варьируется в зависимости от качества управления и потенциала процесса и продукта. Любое изменение процесса, продукта или персонала ломает кривую обучения. То же самое не происходит с кривой опыта, которая допускает изменение продуктов, процессов и персонала.
4. Оценка процента обучения
Если производство продолжается в течение некоторого времени, легко получить процент обучения из производственных записей. Вообще говоря, если история производства длинная, оценка будет более точной. Многие компании не начинают сбор данных для анализа кривой обучения до тех пор, пока не будет произведено несколько единиц, поскольку различные проблемы могут возникнуть на ранних этапах производства. Для этого потребуется использование статистического анализа.
Если производство еще не началось, оценка процента обучения становится предположением, и вы можете выбрать один из трех вариантов:
- Предположим, что процент обучения будет таким же, как и в предыдущих приложениях в той же отрасли. Предположим, что он будет таким же, как и у тех же или похожих продуктов. модифицированный процент обучения, который лучше всего соответствует ситуации.
4. Причины кривой опыта
Эффекты кривой опыта не подчиняются естественному закону, поэтому необходимо интерпретировать его причины. Снижение затрат, которое является следствием взаимных отношений, не происходит спонтанно, его возможности необходимо знать и использовать. Аспекты, которые это включает, тесно взаимосвязаны, но могут быть идентифицированы с помощью следующего анализа:
12. Враг кривых обучения
Психолог Крис Аргирис показал, что «работник сборочного цеха знал, что это неправда». В нем описывается встреча с десятком руководителей промышленного предприятия, на которой был составлен список факторов, которые привели к низкому качеству продукции и ненужным расходам. Они выявили более тридцати областей неэффективности и классифицировали их для принятия мер. Затем они выбрали шесть и приняли меры. Три месяца спустя эти шесть областей улучшились, и руководство оценило экономию примерно в 210 000 долларов. Аргирис спросил менеджеров, как давно они знали об этих дефектах и связанных с ними лишних расходах, на что они ответили: «От одного до трех лет. Все знали".
Аргирис ввел термины одноконтурное обучение и двухпетлевое обучение, чтобы проиллюстрировать фундаментальное различие между двумя способами обучения, которые необходимы, но часто противостоят друг другу. Одноконтурное обучение похоже на термостат. При повышении температуры в помещении термостат выключает нагрев. Когда он выходит из строя, он снова подключает его. Контур температурный-термостат-температурный. Такой тип системы обратной связи - то, что нужно всем компаниям для повседневной работы. Контроль качества - один из примеров. Обнаружение чрезмерного количества дефектных единиц заставляет осмотр сборочной линии установить источник. Это может служить для достижения таких целей, как сокращение неудовлетворительных единиц.
Успешным компаниям нужны хорошие одноконтурные системы для повседневной работы. Однако чем лучше компании используют одноконтурное обучение, тем более маловероятно, что они примут вариант двойного цикла для долгосрочного планирования. Двойное обучение - это обучение, которое оценивает не только текущие процессы, но и задается вопросом: это лучший способ что-то делать? Должны ли мы поступать по-другому в некоторых важных делах? Следует ли нам изменить наши цели и нашу стратегию для их достижения? В дополнение к контуру температуры-термостата в этой системе добавлен второй, или двойной, контур, в котором ставится под сомнение необходимость и работа контура термостата.
Аргирис описывает эксперимент, который он провел на большом берегу. Банк ввел ряд правил для персонала своих отделений. Тщательно разработанная формула (единый цикл) определяла, сколько кассиров, офицеров и других сотрудников необходимо в каждом отделении. По правилам, по мере расширения операций нанималось больше сотрудников. Формула, своего рода одноконтурный «термостат», похоже, работала хорошо. Но Аргирис предложил провести двойной эксперимент: «Давайте вместе с рабочими половины филиалов решим, сколько рабочих нанять. Если они нанимают меньше, чем указано в норме, они получают часть экономической выгоды ». Это двухконтурное обучение,потому что он заменяет одноконтурную формулу персонала системой, которая проверяет и оценивает сами правила. Банк подчинился, обнаружив, что филиалы с двойным контуром неохотно нанимают сотрудников до тех пор, пока они им действительно не понадобятся. Если число бизнес-клиентов увеличивалось, а отдельный банковский служащий был не очень занят, он подходил, чтобы протянуть руку помощи. К концу года в этих филиалах было выполнено столько же операций или больше, чем в других, но с сокращением сотрудников на 25% ». Подобные эксперименты, проведенные в General Foods для завода по производству кормов для животных, позволили сократить персонал на 30% без снижения производства по сравнению с аналогичными заводами.было обнаружено, что ответвления с двойным контуром неохотно нанимали, пока они действительно не нуждались в них. Если число бизнес-клиентов увеличивалось, а банковский служащий был не очень занят, он подходил, чтобы протянуть руку помощи. К концу года в этих филиалах было выполнено столько же операций или больше, чем в других, но с сокращением сотрудников на 25% ». Подобные эксперименты, проведенные в General Foods для завода по производству кормов для животных, позволили сократить персонал на 30% без снижения производства по сравнению с аналогичными заводами.было обнаружено, что ответвления с двойным контуром неохотно нанимали, пока они действительно не нуждались в них. Если число бизнес-клиентов увеличивалось, а банковский служащий был не очень занят, он подходил, чтобы протянуть руку помощи. К концу года в этих филиалах было выполнено столько же операций или больше, чем в других, но с сокращением сотрудников на 25% ». Подобные эксперименты, проведенные в General Foods для завода по производству кормов для животных, позволили сократить персонал на 30% без снижения производства по сравнению с аналогичными заводами.К концу года в этих филиалах было выполнено столько же операций или больше, чем в других, но с сокращением сотрудников на 25% ». Подобные эксперименты, проведенные в General Foods для завода по производству кормов для животных, позволили сократить персонал на 30% без снижения производства по сравнению с аналогичными заводами.К концу года в этих филиалах было выполнено столько же операций или больше, чем в других, но с сокращением сотрудников на 25% ». Подобные эксперименты, проведенные в General Foods для завода по производству кормов, позволили сократить персонал на 30% без снижения производительности по сравнению с аналогичными заводами.
Какие практические шаги могут предпринять менеджеры, чтобы сделать свои компании гибкими, способными к обучению и компетентными в переоценке своих целей и способах их достижения?
- Начните сверху. Если менеджеры среднего звена открыто проводят двойной анализ, а их управляющие - нет, может возникнуть взрывоопасная ситуация. Изменения в способах обучения организации должны начинаться с управляющего директора и его / ее группы старших менеджеров.Развитие способности сотрудников противостоять собственным идеям и пересматривать то, что они считают само собой разумеющимся. Помогите им «открыть окно в их собственное сознание». Защищая позиции, принципы и ценности, вам нужно задавать вопросы и размышлять о себе, а затем переходить к оспариванию существующих идей и парадигм. Четко осознавайте способы и ситуации, в которых вы действует защищаясь от критики и старается избежать любой возможности этого.Поощряйте других (и себя) говорить все, что вы знаете, даже если вы боитесь последствий.
Таким образом, можно четко установить наличие трех ситуаций:
- Необучение, при котором одно и то же действие повторяется без учета результата и без учета обратной связи. Примером этого являются привычки, использование одних и тех же скриптов без учета результатов. Простое обучение, заключающееся в обращении внимания на обратную связь и изменении наших действий в зависимости от полученных результатов. И варианты, и действия, предпринятые с этим обучением, задаются собственными ментальными моделями, которые остаются неизменными. Примеры - это метод проб и ошибок; рутинное обучение и приобретение определенного навыка. Генеративное обучение, при котором обратная связь влияет на ментальные модели, которые мы применяем в данной ситуации, и трансформирует их. В этом случае,Появляются новые стратегии и новые типы действий и опыта, которые раньше были невозможны. Примером этого является обучение обучению; подвергать сомнению свои предположения и по-разному смотреть на ту же ситуацию.
Генеративное обучение открывает новые возможности. Это может привести нас к совершенно иному взгляду на ситуацию, которую мы знали раньше. Чтобы подвергнуть сомнению фундаментальные предположения. Основные вопросы, которые определяют генеративное обучение, заключаются в следующем:
- Каковы мои или наши предположения по этому поводу? Как еще я мог думать об этом? Что еще это могло значить? Чем еще могло служить?
13. Организация быстрого обучения
Организация быстрого обучения (ORA) быстрее, чем ее конкуренты, обнаруживает, что работает лучше всего; Таким образом, он получает и поддерживает конкурентное преимущество, то есть способность генерировать и поддерживать свою прибыль и свое место на рынке. Когда организация знает, что работает лучше всего, она использует эти знания для создания продуктов и услуг высшего качества, которые всегда будут выбирать клиенты.
Ключевая идея состоит в том, что «единственный способ получить и сохранить конкурентное преимущество - это для руководства убедиться, что ваша организация учится быстрее, чем конкуренты».
Обучающиеся организации стремятся делать работу лучше с каждым днем. Они считают обучение идеальным способом повышения успеваемости в долгосрочной перспективе.
Учиться «быстрее» не значит «торопиться». Более быстрое обучение требует более простых и эффективных методов обучения, меньшего количества шагов в процессе обучения и большего внимания к возможностям, которые предлагают преимущества. Более быстрое обучение может потребовать более медленного и более рефлексивного мышления, чтобы сосредоточиться на том, что важно.
ORA быстро сокращает разрыв в производительности между собой и конкурентами, ориентированными на производительность. Между тем разрыв между ORA и его конкурентами продолжает увеличиваться.
Работа зависит от способности понимать информацию, реагировать на нее, контролировать ее и извлекать из нее пользу. Следовательно, эффективные операции в информированной рабочей среде требуют более справедливого распределения знаний и полномочий. Преобразование информации в богатство означает, что необходимо дать большему количеству членов компании возможность узнать больше и сделать больше.
Руководители компании не могут сидеть сложа руки, наблюдая, как сотрудники накапливают знания и навыки в результате их рабочего времени и объемов производства. Менеджеры должны активно участвовать, обучая персонал работе в группах, обнаружению и решению проблем, использованию различных инструментов управления и пониманию важности непрерывного улучшения на всех уровнях.
Когда ORA берет на себя задачу по сокращению циклического времени, оно быстрее, чем его конкуренты, сосредотачивается на том, какой контент изучать и как изучать этот контент. Может, ты действительно не думаешь быстрее. Но он действительно предполагает более глубокое и целенаправленное мышление, которое способствует более эффективным действиям.
Ярким примером японских компаний, которые применили кайдзен как форму обучения, направленную на постоянное повышение уровня производительности, является Toyota. Производственная линия Toyota в 1950-х и 1960-х годах имела все отличительные черты среды дефицита и лишений, когда много времени тратилось на тривиальные вопросы и в бесконечном цикле сборки деталей, разборки и сборки. Однако для сенсея (учителя японского) Оно было идеальной средой для обучения. Несмотря на то, что в некоторой степени стратегические знания Toyota уже были включены в структуру американского производства, Toyota не стояла на месте. Когда весь остальной мир начинает догонять производственную систему Toyota (как раз вовремя),компания адаптируется к новым работникам и передовым технологиям. Это результат применения стратегии кайдзен, в соответствии с которой, прилагая бесконечные усилия по улучшению ситуации, официальные лица Toyota, похоже, могут адаптироваться почти в бесконечной степени. Производственную систему Toyota сложно скопировать. Оно соединил технологии и интеллект в единую культурную сеть. Но в конечном итоге успех системы был основан на среде быстрого обучения, которую создал Оно.Представители Toyota, кажется, могут адаптироваться почти до бесконечности. Производственную систему Toyota сложно скопировать. Оно соединил технологии и интеллект в единую культурную сеть. Но в конечном итоге успех системы был основан на среде быстрого обучения, которую создал Оно.Представители Toyota, кажется, могут адаптироваться почти до бесконечности. Производственную систему Toyota сложно скопировать. Оно соединил технологии и интеллект в единую культурную сеть. Но в конечном итоге успех системы был основан на среде быстрого обучения, которую создал Оно.
14. Командное обучение
Суть команды - это взаимозависимость ее членов. Каждый из них нуждается в других для выполнения своей работы, потому что команда не может быть успешной, если хотя бы один из ее компонентов не выполняет свою функцию. Взаимозависимость способствует сотрудничеству, и эти два качества приводят к высокопроизводительной команде.
Командное обучение, процесс, который используют участники, чтобы выяснить, что работает или что работает лучше всего, сосредоточен на ответах на четыре вопроса:
- Каковы командные процессы, которые добавляют ценность нашим (внутренним) клиентам, которые необходимы для улучшения работы? Как мы можем улучшить эти процессы? Как мы можем ускорить изучение способов улучшения этих процессов? Как мы можем зафиксировать наше обучение, задокументировать его и передать другим командным процессам или другим частям организации?
Команду можно рассматривать как параллельный процесс между участниками: у одного человека появляется идея, он тестирует ее, делится ею с другими и получает немедленную обратную связь от «параллельных процессоров». Таким образом, люди стимулируют обучение других.
Чтобы побудить членов команды учиться вместе, лидер должен подчеркнуть, что их средства к существованию зависят от такого обучения. Лидер также должен привносить привлекательность в командную работу и привлекать участников убедительным образом.
15. Стратегии, основанные на кривой обучения
Кривая опыта - это концепция, которая применяется как в тактических, так и в операционных областях, таких как производство, а также в области разработки и реализации стратегии. Наиболее общепринятое последствие эффекта опыта - это стимул к увеличению производства компанией, пока эффект применим и значительный, для как можно более быстрого снижения затрат. Считается, что достижение высокого уровня опыта дает конкурентное преимущество с точки зрения затрат по сравнению с остальными компаниями, которые конкурируют на том же рынке с технологией, которая помещает их примерно на ту же кривую опыта.
Если компания хочет быть более эффективной и, таким образом, занять позицию с низкими издержками, ей следует как можно скорее выйти на кривую опыта. Это включает в себя создание эффективных производственных мощностей еще до появления спроса и решительное стремление к снижению затрат за счет эффекта обучения. Фирма также могла бы проводить энергичную маркетинговую стратегию, снижая цены до минимума и делая упор на интенсивные рекламные акции, чтобы как можно скорее создать спрос и, таким образом, накопить объем. Как только кривая опыта будет снижена, благодаря своей превосходной эффективности, организация, вероятно, получит значительное преимущество по стоимости перед своими конкурентами. Например,Утверждается, что первоначальный успех Texas Instruments был основан на использовании кривой опыта. Компания Texas Instruments (TI) обнаружила, что снижение цен может привести к резкому скачку спроса. Дополнительный спрос, в свою очередь, ускорил продвижение вниз по кривой обучения из-за увеличения выпуска. Более низкие затраты обеспечили гибкость для дальнейшего снижения цен и для еще одного цикла этого процесса. В случае портативных калькуляторов достижения в области полупроводниковых технологий и высокая чувствительность спроса и цены предоставили возможности для значительного роста. Когда TI вступила в бой со стратегией кривой обучения, затраты на калькулятор снизились с тысяч долларов до всего лишь 10 долларов менее чем за 10 лет.Продажи резко выросли, и ИТ-специалисты пожинали плоды того, что они были лидером, а не последователем.
Точно так же японские полупроводниковые компании энергично использовали такую тактику, чтобы поймать кривую опыта и получить конкурентное преимущество над своими американскими соперниками на рынке микросхем DRAM; И одна из причин, по которой Matsushita стала доминировать на мировом рынке видеомагнитофонов VHS, заключалась в том, что в основе своей стратегии лежала кривая опыта.
Прежде чем приступить к стратегии обучения, важно понимать своих конкурентов. Конкурент считается слабым, если он недокапитализирован, связан с высокими затратами или не понимает логики кривых обучения. Сильные и опасные конкуренты контролируют свои затраты, имеют сильное финансовое положение, позволяющее делать необходимые крупные инвестиции, и имеют опыт использования агрессивной стратегии обучения.
BCG использовала этот инструмент для определения возможностей снижения затрат, а также в качестве динамического инструмента для описания борьбы между конкурентами, предлагающими один и тот же продукт, и за влияние на него. Если обнаруживается, что конкретная компания не снизила затраты в соответствии с кривой опыта, этот факт рассматривается как возможность их сокращения. Прелесть метода заключается в том, что он точно определил точку, которой должны были достичь затраты, и, следовательно, поставил перед менеджерами твердую и ясную цель. Таким образом, расходы были значительно сокращены, причем систематическим образом.
BCG смогла объяснить успех, достигнутый японскими компаниями, такими как Honda, в мотоциклетном секторе «сокращением затрат в соответствии с кривой опыта» (именно Honda, как и Matsushita, являются японскими компаниями, применяющими кайдзен). Наконец, кривая опыта использовалась для объяснения эффектов предпочтения в краткосрочной перспективе, которое западная экономика демонстрировала примерно до 1985 года, и последующей потери доли мирового рынка, что является еще одним элементом в пользу Кайдзен, который Он отдает предпочтение долгосрочным целям и процессам, в отличие от западных компаний, сильно ориентированных на краткосрочные результаты.
16. Риски и опасности
Компания, которая снижает кривую опыта до минимума, не должна удовлетворяться своим ценовым преимуществом. В общем, есть три причины, по которым компании не должны удовлетворяться своим экономическим преимуществом, основанным на эффективности, полученной на основе накопленного опыта. Во-первых, поскольку ни эффекты обучения, ни эффект масштаба не вечны; кривая опыта, вероятно, выровняется где-нибудь ниже; действительно, это должно быть по определению. Когда это произойдет, будет трудно получить дополнительное сокращение удельных затрат за счет эффекта обучения и экономии на масштабе. Таким образом, другие организации могут вовремя догнать лидера по затратам. Как только возникает такая ситуация, несколько недорогих фирм могут иметь паритет затрат друг с другом.В таких обстоятельствах создание устойчивого конкурентного преимущества должно включать другие стратегические факторы в дополнение к минимизации производственных затрат за счет использования существующих технологий (такие факторы, как улучшение способности удовлетворять потребности клиентов, качество продукции или инновации).
Во-вторых, преимущества в стоимости, полученные благодаря опыту, могут устареть из-за разработки новых технологий. Для этих целей следует упомянуть эффект Фосбери. В течение многих лет наиболее распространенным способом выполнения прыжков в высоту был «прыжок на роликах»: атлет подбежал к штанге и начал катиться. Во время игр, проведенных в Мексике в 1968 году, спортсмен Дик Фосбери удивил мир, создав новый олимпийский бренд и завоевав золотую медаль с новой техникой, над которой он работал в течение нескольких лет: «прыжок Фосбери», состоящий из бега к бар и пройти через него, прыгнув на спину. Fosbury «сменил модель» в прыжках в высоту, полностью заменив модель новой.Применяя эти концепции к области производства, администрирования и управления компаниями, это означает, что необходимо принять новые методы, если компания хочет сохранить конкуренцию, больше нецелесообразно совершенствовать старые методы.
В эти времена наибольшую опасность представляет возможность того, что конкурент изменит основные правила игры в отрасли, в которую входит компания. Если компания продолжит играть по старым правилам, источник ее конкурентного преимущества может исчезнуть.
Теперь давайте посмотрим на случай промышленного уровня. Цены на кинескопы для телевизоров следовали модели кривой опыта с момента появления телевидения в конце 1940-х годов до 1963 года. Средняя цена за единицу в то время упала с 34 до 34 долларов США. S 8 (цена доллара 1958 года). Приход цветного телевидения прервал кривую опыта. Изготовление кинескопов для цветных устройств требовало новых технологий производства, и в 1966 году цена на эти пробирки выросла до 51 доллара. Затем кривая опыта вновь подтвердилась. 48 долларов США в 1968 году, 37 долларов США в 1970 году и 36 долларов США в 1972 году. Короче говоря, технологические изменения могут изменить правила игры,требуя, чтобы бывшие бюджетные перевозчики приняли меры для восстановления своих конкурентных преимуществ.
Третий случай, который следует учитывать, чтобы не стать конформизмом, заключается в том, что большой объем не обязательно дает компании преимущество в стоимости. Некоторые технологии имеют разные функции стоимости. Например, в сталелитейной промышленности есть две альтернативные производственные технологии: интегрированная технология, которая зависит от кислородной печи, и технология мини-завода, которая работает в основном с электродуговыми печами. В то время как минимальная эффективная шкала (EME) электродуговой печи расположена в относительно небольших объемах, те, которые работают на кислороде, расположены в относительно больших объемах. Хотя оба предприятия работают на наиболее эффективных производственных уровнях, мельницы с кислородными печами не имеют преимущества по стоимости перед мини-заводами. Следовательно,Поиски экономии опыта интегрированной компанией, использующей кислородную технологию, могут не привести к таким ценовым преимуществам, которые заставили бы вас предположить наивное прочтение феномена кривой опыта.
Другие риски, присущие этому типу стратегии, заключаются в том, что рынок, который обслуживает компания, имеет ограничения с точки зрения количества продуктов, которые она может ассимилировать. С другой стороны, не все компании способны адаптироваться и сделать скачок от среднего или малого размера и инновационной и динамичной ориентации к большему размеру и акценту на увеличении объема или серийного производства. Не только финансовые, производственные и т. Д. Условия ограничивают шансы на успех такой адаптации; Самое важное ограничение, несомненно, заложено в мышлении и философии управления руководителей компании.
Более того, упор на снижение затрат за счет эффекта опыта может привести к ошибкам в суждениях. Решение в пользу расширения и увеличения производственных мощностей может создать для компании сложную ситуацию, когда рынок достигнет зрелости, и из-за насыщения продуктом невозможно продать всю продукцию или работать на полную мощность, когда несколько компаний они следовали той же стратегии. И больший размер обусловлен акцентом на экономии за счет масштаба и эффектом опыта; больший размер делает компанию более уязвимой к резким изменениям в окружающей среде, будь то технологические изменения, вкусы потребителей или появление новых конкурентов среди другие.
В целом кривая опыта - важная концепция, которую следует учитывать при разработке бизнес-стратегии. Наличие кривой опыта не является прочным препятствием для выхода на рынок других конкурентов. Эффект опыта сложно эффективно защитить с помощью патентов и других прав. Компании-лидеры-последователи, которые вышли на рынок позже, могут избежать ошибок, сделанных первопроходцами, и продвинуться быстрее, чем те, в плане сокращения затрат. Кроме того, следование стратегии, основанной на накоплении опыта, обычно означает, как уже было сказано выше (эффект Фосбери), что меньше внимания уделяется альтернативным технологиям,и что приверженность руководства фундаментальной технологии производственного процесса, с которой накапливается опыт, должна быть усилена. Это приводит к неприятным и дорогостоящим сюрпризам, которые случаются, когда появляется новая, более эффективная технология, которая делает устаревшей технологию, которой компания придерживалась в прошлом. Компании, внедряющие новую технологию, скорее всего, вытеснят те, которые следовали старой технологии.
Еще один фундаментальный аспект, который следует учитывать, - это потеря знаний в результате сокращения персонала. Бывают случаи, когда компании теряют знания, когда обходятся без работников умственного труда. Иногда реструктуризация включает массовые увольнения, которые проводятся без учета того, как это повлияет на базу знаний компании и, следовательно, ее кривую опыта. Результаты могут быть катастрофическими. Немецкий производитель автомобилей DAF потерял значительную часть своих ноу-хау в ходе масштабной операции по сокращению штатов. Согласно расчетам, до 70% базы знаний DAF пострадали от увольнений. Похожие ошибки были сделаны в IBM и химических гигантах Dow Chemical и ICE.Это было результатом незнания, помимо прочего, важности внутреннего накопления навыков. Коллективные знания - фундаментальный элемент конкурентной стратегии. Организационные компетенции обычно состоят из очень разных ресурсов и элементов индивидуальных знаний, переплетенных, чтобы сформировать единое целое, которое часто трудно определить. В отличие от сырья или произведенных компонентов, которые конкуренты могут покупать на открытом рынке, возможности не покупаются; они являются результатом процесса внутреннего накопления, зачастую продолжительного, и поэтому особенно ценны как конкурентные активы.Коллективные знания - фундаментальный элемент конкурентной стратегии. Организационные компетенции обычно состоят из очень разных ресурсов и элементов индивидуальных знаний, переплетенных, чтобы сформировать единое целое, которое часто трудно определить. В отличие от сырья или произведенных компонентов, которые конкуренты могут покупать на открытом рынке, возможности не покупаются; они являются результатом процесса внутреннего накопления, зачастую продолжительного, и поэтому особенно ценны как конкурентные активы.Коллективные знания - фундаментальный элемент конкурентной стратегии. Организационные компетенции обычно состоят из очень разных ресурсов и элементов индивидуальных знаний, которые переплетаются в единое целое, которое часто трудно определить. В отличие от сырья или произведенных компонентов, которые конкуренты могут покупать на открытом рынке, возможности не покупаются; они являются результатом процесса внутреннего накопления, зачастую продолжительного, и поэтому особенно ценны как конкурентные активы.В отличие от сырья или произведенных компонентов, которые конкуренты могут покупать на открытом рынке, возможности не покупаются; они являются результатом процесса внутреннего накопления, зачастую продолжительного, и поэтому особенно ценны как конкурентные активы.В отличие от сырья или произведенных компонентов, которые конкуренты могут покупать на открытом рынке, возможности не покупаются; они являются результатом процесса внутреннего накопления, зачастую продолжительного, и поэтому особенно ценны как конкурентные активы.
Трансцендентный и фундаментальный аспект, который следует должным образом принять во внимание, заключается в том, что простой факт увеличения производства не означает соответствующего увеличения опыта и обучения и, следовательно, снижения затрат. Это происходит в ситуациях, которые ранее были описаны как «отсутствие обучения», ситуация, которая возникает, прежде всего, на индивидуальном уровне, но ничто не препятствует тому, чтобы это происходило также на уровне группы.
- Кайдзен и кривая обучения
Применение различных инструментов и методологий, таких как статистический контроль процессов, мероприятия малых групп, такие как циклы контроля качества, систематическое устранение отходов (свалок), процессы стандартизации, круги PREA (план - выполнение - Оценить - Действовать), различные и многочисленные инструменты управления и системы предложений в рамках системы Just in Time, которая устанавливает и постоянно помогает преодолевать новые проблемы с точки зрения качества, затрат, производительности, сроков поставки и сроков поставки. подготовка, аварии, повреждения (ремонт), помещения и производственные циклы среди прочего. На протяжении всей выставки можно было увидеть, как различные японские компании достигают значительных успехов в производительности и затратах.это не более чем конкретный результат стратегии кайдзен. Концентрация кайдзен в процессах, более низкая текучесть кадров в японских компаниях (продукт самой философии кайдзен), важные периоды обучения, значительное количество сотрудников / рабочих, которые участвуют в кругах контроля качества, Открытое общение, ротация по разным позициям в компании, высокая универсальность и системы участия - фундаментальные аспекты, которые позволяют последовательно снижать средние производственные затраты, систематически повышать уровень производительности и постоянно повышать производительность. качество товаров и услуг. Это значительно упрощается благодаря применению и строгому контролю диаграмм статистического контроля процессов.
Японские компании объединили кривую обучения и непрерывное совершенствование с помощью кайдзен в качестве фундаментальной стратегии сокращения затрат и завоевания международных рынков.
Скачать оригинальный файл
