В крупных и средних компаниях мы по-прежнему называем работников человеческими ресурсами, сотрудниками, подчиненными или, косвенно, последователями других людей, которых мы называем лидерами.
Возможно, для этого было и есть какое-то обоснование, но культурные изменения и развивающаяся экономика, похоже, требуют от людей известности и масштабности, которые могли быть украдены у них в прошлом.
Новые и более профессиональные профили менеджеров и рабочих, кажется, открывают пространство в 21 веке, и, возможно, нам уже следует пересмотреть в некоторых случаях используемый язык, если нет - и если это не звучит революционно или еретически - саму обоснованность некоторых из многочисленных моделей лидеры-последователи предложили нам.
Обращение к совершенству в управлении, уже солидным и законным интересам, консалтинговым фирмам и бизнес-школам льстило, возможно, чрезмерно молодым или будущим менеджерам, и в крупных компаниях настойчиво звучало как потенциальные модные слова, талант, лидерство и др. Профессиональное и эффективное управление людьми непростительно, но, возможно, следует лучше распределять усилия по обучению и развитию в интересах профиля нового опытного работника, о котором говорил Питер Друкер: ответственного работника, обновленного в своих знаниях. лояльны к своей профессии и обладают большей автономией (результатом расширения прав и возможностей) в своей работе. Этот новый опытный работник поделится с менеджером правом развивать свое лидерство, что в достаточной мере говорит о том, чтоего внутриличностное измерение.
В предыдущее десятилетие ходили разговоры о лидерстве и важных руководителях, таких как Уэлч, Якокка, Герстнер, Гроув… и даже Лэй, человек из скандала с Enron; затем было сказано, что на самом деле лидеры должны быть лидерами других лидеров, и что лидерство должно распространяться через организации. Трудно представить себе сообщество, в котором каждый является одновременно лидером и последователем, но все зависит от того, как понимается концепция. Фактически, мы также можем сослаться на определенное внутриличностное лидерство, к которому нас пригласили Кови или Сенге, и на мгновение закрепить межличностное лидерство, которое мы постулировали среди менеджеров среднего звена и которое ставит рабочих в качестве их последователей. Да, работники могут следовать общим целям и вносить свой вклад в их достижение, но, возможно, не обращая внимания на транзакционные аспекты.Не всегда легко следовать за лидерами, которых вы не выбирали изо дня в день; особенно когда у рабочего нет профиля последователя, а скорее профессиональное призвание в определенной области, в которой он желает в достаточной степени овладеть. Давайте подумаем, да, о рабочих, которые в своей области знают больше, чем их начальство.
Люди в организациях
Что касается внимания к людям, то, возможно, можно было бы говорить о двух референтных типах организаций 21 века: тех, в которых почти все люди интегрированы в компанию и разделяют декларируемые и подлинные цели, и тех, в которых круг Интеграция ограничивается наиболее стратегическим управленческим персоналом, за исключением так называемых последователей, сотрудников, человеческих ресурсов и т. Д., Которым отправляются различные сообщения. До сих пор, несмотря на декларирование важности людей, работала вторая модель, иногда с появлением приближения к первой; Однако растущая ценность знаний (которые пребывают в людях) может заставить вещи развиваться в сторону более профессиональных отношений, большего количества клиентов и поставщиков,между менеджерами и рабочими, что фактически уже создает разные форматы отношений, не всегда хорошо решается.
Всегда думая о интеллектуальном работнике как о ключевом элементе развивающейся экономики, если бы цена, которую нужно было заплатить за поддержание работы, включала подчинение или транзакционный мониторинг начальника-лидера, каждый рабочий-последователь решал бы свой конкретный случай; Но мы не упускаем из виду профессиональный потенциал, который может быть потрачен впустую в подчиненных отношениях, скрытых или заявленных, которые затронули опытного работника в век знаний.
Что старший работник умственного труда предпочитает проявить себя наилучшим образом: хорошего лидера или достаточную степень автономии? Посмотрите на все возможные комбинации, включая младшего руководителя и старшего работника.
Недавно я прочитал в выпуске для специалистов по персоналу журнала Observatorio интересную и задокументированную статью Хосе Мануэля Касадо, что было бы более уместно говорить о человеческом капитале, чем о человеческих ресурсах, и я думаю, что многие думают об этом. из нас.
Человеческие ресурсы для меня немного напоминают индустриальную эпоху, уже находящуюся в определенном упадке, если я не интерпретирую это как «человеческие ресурсы» (интеллектуальные, когнитивные, эмоциональные и т. Д.); с другой стороны, человеческий капитал кажется более созвучным развивающейся экономике знаний и инноваций.
У читателя будет своя точка зрения относительно используемых терминов, но он согласится с тем, что эксперт в определенной области, который также желает продолжить обучение, представляет собой твердую ценность в наши дни.
Еще у меня есть интервью, опубликованное в журнале Coaching Magazine прямо сейчас. Магда Гальвес спрашивает Хавьера Фернандеса Агуадо, чем отличается лидер-тренер от традиционного лидера, на что он отвечает: «Для меня лидерство и коучинг - почти синонимы. Хороший лидер - это, помимо прочего, потому, что он знает, как извлечь максимум из своих сотрудников… ».
Эта фраза улавливает меня в процессе изучения профилей, востребованных экономикой знаний, о которой мы говорили, и, в частности, улавливает меня, когда я подвергаю сомнению некоторые модели лидер-последователь.
Я призываю читателей к критическому мышлению, чтобы они не соглашались с тем, что я предлагаю, но я думаю, что новых работников, тех, кто постоянно учится и развивается, тех, кто наделен полномочиями, тех, кто в состоянии вводить новшества…, возможно, их следует рассматривать немного больше как профессионалы и немного меньше как последователи, сотрудники или подчиненные. (С другой стороны, и хотя контекст вышеупомянутого интервью с Фернандесом Агуадо убедительно приводит к сформулированной идее, я бы защищал концептуальную дистанцию между коучингом и межличностным лидерством, несмотря на то, что меня больше интересовало внутриличностное лидерство).
Я помню, как в 80-е годы, одновременно - кстати, - когда я начал слышать о «человеческих ресурсах», я начал ощущать приход новой бюрократии во имя качества; Читатели, возможно, рано или поздно испытали подобный опыт, но в 80-е годы я чувствовал, что, если я приложу дополнительные усилия, я сделаю все лучше, те, кто отвечает за качество, будут там, чтобы получить признание. Может быть, это было что-то несправедливое, или я был неправ, но я должен быть честным в формулировании воспоминаний; Конечно, мои критерии качества - больше к деньгам - не совпадали с официальными - больше к формам.
Эта предыдущая мысль пришла мне в голову, когда я прочитал: «Хороший лидер, среди прочего, потому, что он знает, как получить максимум от своих сотрудников». Несомненно, у этой идеи есть свое основание, но я снова думаю, что, возможно, если кто-то приложит все усилия, то это останется заслугой босса, выполняющего приписываемую ему роль лидера. Уже видно, что между менеджерами и рабочими должно быть полное доверие; Я считаю, что это доверие должно основываться на взаимном профессиональном уважении, а не столько на отношениях лидер-последователь. (Говоря о лидерах и последователях, давайте помнить, что обычно они выбирают не первых, а, скорее, вторых, и что они сделали это, ценив знания и другие компетенции, часто не забывая о подчинении. Это было в годы 90, но я знал это,В ходе опроса сотрудников крупной компании они заявили, что одна из черт, которые боссы больше всего ценят, - это подчинение; Боюсь, что даже сегодня это значение ожидает рассмотрения, и я закрываю отступающие скобки).
Мы говорили о доверии между менеджерами и рабочими. Речь идет не только о взаимной лояльности, но и о профессиональной компетентности каждого из них; Другими словами, в нормальных условиях автономия и ответственность были бы более ценными, чем подчинение или подчинение. Сказал с провокационной напористостью: «Когда рабочий приближается к провозглашенному идеальному профилю, его следует рассматривать не как последователя, ни менеджера как лидера, а как профессионалов».
Но идея о том, что Фернандес Агуадо напоминает нам об эффективности сотрудников, заставляет меня задуматься. «В моем опыте электронного обучения, - сказал мне коллега-консультант по обучению, - худшее, что у меня было, это то, что мой начальник заставлял меня делать ошибки; чтобы у меня были бюджеты, чтобы дать мне всего 2 или 3 дня на разработку сценария для онлайн-таблетки лидерства, за которой последуют сотни руководителей из… Время на то, чтобы узнать, как руководство интерпретируется в этой компании ». Конечно, есть начальники, которые просят рабочих всегда делать что-то хорошо и облегчают это; но есть также, вероятно, другие, или, возможно, те же самые, которые иногда просят, тонко или явно, рабочих делать что-то без особой осторожности, то есть заведомо плохо.Невозможно увидеть лидера, который когда-либо заставляет нас отказаться от принципов, точно так же, как, между прочим, мы не можем видеть в жадных преступниках, таких как Кенни Лэй и многие другие, в качестве великих лидеров, даже не покидая нашей страны.
Некоторые коллеги говорят мне, что младшими работниками действительно нужно руководить (и не следует исключать, что некоторых старших работников тоже), и это правда, что, как уже сделал Питер Друкер, мы должны различать старших и младших работников; но эти степени следует различать и у руководителей-руководителей. Здесь я пользуюсь возможностью вспомнить, что вышеупомянутый покойный мастер гуру сказал о лидерстве: «Лидерство - это видение; Больше нечего сказать ". Вот как часто был прагматичный Друкер, связывая здесь лидерство с высшим руководством; Но другие эксперты написали множество книг, чтобы рассказать нам о ситуативном, трансформационном, вдохновляющем, эмоциональном, резонансном, реляционном, вдохновляющем, харизматическом, этическом лидерстве и т. Д.
Новые модели лидерства
То, что существует разнообразие взглядов на лидерство менеджеров и что это следует пересмотреть в компаниях, симптомов достаточно. Недавно я обратился в консалтинговую фирму (élogos), которая в качестве звездного продукта предложила управление на основе привычек (DpH) как идеальную модель лидерства: как возможное решение путаницы с существующими моделями. Вот как говорит Фернандес Агуадо из DpH в интервью, на которое я ссылался: «Управление по привычкам, еще одна из моделей управления, которые я создал и разработал в последние годы, является вершиной антропоморфной парадигмы, в которой они созданы. многие мои предложения для управления организациями и людьми. Он состоит в том, чтобы привести в движение ценности, избегая того, чтобы они ограничивались холодным и строгим списком предложений, вывешенным на стене компании ».
Но у нас есть другие составы, относящиеся к DpH. Мигель Анхель Алькала, генеральный директор Международной ассоциации исследований менеджмента, сказал нам:
«Перед DpH стоят двоякие задачи: определить, какие привычки удобны для людей, и показать пути их достижения. В этом строгом смысле работа состоит из человека, завоевывающего истину о самом себе в своих действиях, и, параллельно, полного блага для себя своим поведением: живущего правдой о добре, сделанном в каждом действии, и осознание добра, подчиненное истине о собственном бытии ».
А Сандра Диас из élogos - компании, которая предлагает его в качестве звездного продукта - подчеркивает роль примера, которая соответствует руководителям-лидерам: «Управленческий инструмент для реализации DpH - это собственное поведение менеджеров, которое будет служить пример для достижения привычки сотрудников ». А также: «Менеджер должен интегрироваться во все аспекты личности. Истинный лидер побеждает волю и эмоции коллаборационистов, он ими не манипулирует. Понять ваши пожелания и решения. Работа интеллекта, воли и эмоций. "
Мне все время интересно, будет ли новый работник умственного труда, эксперт, ученик на протяжении всей жизни, любитель хорошо выполненных дел, ответственный, интегрированный в расширение прав и возможностей - как это нарисовал Друкер - будет чувствовать себя комфортно, предоставив лидеру работать над своим интеллектом, своей волей, Его эмоции…
Неужели руководству необходимо передавать все это человеку, который называет себя лидером, даже если они не видят в нем такого? Разве не было бы лучше, если бы подготовленные к этому рабочие поставили свой интеллект, волю и, возможно, эмоции на службу общим целям, а не определенным джентльменам? А если есть работники, которые недостаточно подготовлены, не лучше ли ускорить их подготовку, чтобы взять на себя ответственность за свою работу?
Нет необходимости наказывать читателя дополнительными абзацами: я пришел попросить вас подумать об успехе или неудаче увековечения модели лидер-последователь путем установления лучших взаимоотношений между менеджерами и работниками в наше время. Извините, что для краткости я мог быстро прийти к некоторым выводам; Помните, что я не собираюсь быть правым, но хочу поощрять дискуссию о избытке моделей лидерства, которые нам предлагаются. Просматривайте каталоги издателей для себя, и вы найдете новые книги по руководству.
