Две из самых больших проблем, вызванных одной и той же компанией, когда сотрудники стремятся помочь клиентам без успеха, - это отсутствие внутренней культуры обслуживания в организации и отсутствие полномочий на принятие решений в интересах клиента. Эта статья изобилует первым из этих важных пунктов, которые должны быть приняты во внимание любой организацией.
В предыдущих статьях мы анализировали некоторые из причин или причин, по которым организации плохо оцениваются их клиентами в отношении услуги: первая - это нарушение обещаний продать или обслужить (контакт 125). Вторая причина связана с отсутствием адекватное и полное обучение персонала, работающего с клиентами (контакт 126). В этом случае мы проанализируем третью великую причину этого явления, а в следующем выпуске мы сосредоточимся на изучении того, что связано с распределением полномочий или полномочий.
Третья серьезная причина, по которой организации не достигают того, что клиенты воспринимают надлежащее отношение к обслуживанию, связана с проблемой, с которой сталкиваются сотрудники, контактирующие с клиентами, которые, хотя и хотят помочь им, не получают необходимой поддержки от компании., Предприниматели и руководители делают большую ошибку, полагая, что наем обслуживающего персонала улучшит оценку клиентов; Другими словами, мы считаем, что при наличии соответствующего контракта организация не потребует никакой другой деятельности.
Мы часто слышим, как работодатели или руководители жалуются на сотрудников, которые мало или совсем не относятся к сервису, не понимая, что функционирование организации не предназначено для конечного потребителя, не говоря уже о сотрудниках, которые ее предоставляют. лицо для клиентов.
На самом деле, во многих случаях именно форма работы компаний препятствует, препятствует или наносит ущерб стихийному обслуживанию сотрудников, особенно из-за отсутствия культуры внутреннего служения в организации и отсутствия полномочий. (полномочия) для принятия решений в интересах клиента. Далее мы будем изобиловать культурной проблемой.
Отсутствие культуры обслуживания
Существует большое количество компаний, которые искренне стремятся улучшить обслуживание, которое они предоставляют своим клиентам, но сосредотачивают свои усилия исключительно на персонале, контактирующем с конечным клиентом. И именно эти коллаборационисты обвиняются в плохом обслуживании клиентов, когда на самом деле сервис является конечным результатом усилий всех или почти всех областей организации.
Требование от сотрудников окопов качественного обслуживания в компании, где другие области исключены из процесса измерения и ответственности за обслуживание, или в компании, где равные усилия не поощряются в других областях, является утопией, которая Это неэффективно и дорого для организаций.
Отсутствие культуры внутреннего обслуживания является серьезной причиной, которая наносит ущерб энтузиазму контактных сотрудников Что может достигнуть человек, заинтересованный в помощи клиенту, но без поддержки команды? Не много или ничего.
Представьте себе менеджера по обслуживанию номеров в отеле, который понимает раздражение клиента, который жалуется на то, что не получил выбранное им блюдо, предлагает принести ему первоначально запрошенное блюдо.
Сотрудник в контакте с клиентом полностью выполнил свою работу, однако, когда он прибывает в кухонный отдел, они говорят ему, что «больше нет никакого обслуживания», или «я сделал блюдо, о котором меня просили, если вы ошиблись в заказе, это не моя проблема» «или« да, я был не прав, но мне нужен приказ моего непосредственного начальника, чтобы изменить его, а его сейчас нет », или« моя смена закончилась, ждите следующего ». С этим отсутствием поддержки смогут ли сотрудники окопа помочь клиентам?
Если вы один из тех, кто считает, что работник с правильным отношением должен позвонить руководителю кухни, операционному руководителю или генералу, чтобы решить проблему несправедливости по отношению к клиенту, мы обязаны сказать вам, что тем труднее выполнять свою работу. тем сложнее будет получить желаемые результаты. Даже нередко, что, несмотря на то, что сотрудник идет к начальству - а они не всегда доступны - для небольшого запаса ожидания клиент может стать более раздраженным и может отменить заказ.
Но это еще не все. Даже когда удается восстановить клиента, общепринятая практика обращения к руководителям для решения внутренних проблем обслуживания подрывает отношения между департаментами и, кроме того, приводит к изменению мнений тех же руководителей.
Даже иногда руководители, после такой настойчивости со стороны траншейных сотрудников, начинают терять доверие (кажется невероятным, что с клиентами так много проблем, когда это всего лишь отражение реальности компании) и возвращаются к своему операционному видению что клиент может быть не прав, что было бы катастрофическим.
В связи с разногласиями с другими отделами, возможным недоверием к руководителям и постоянным требованием различать, противостоять и во многих случаях решать проблему (хуже, если это простая или повторяющаяся проблема), энтузиазм персонала Контакт. Чем больше проблем вы должны пройти, чтобы помочь конечному клиенту (то есть, с проблемой другого человека), тем больше у вас будет соблазн не помогать им или искать организацию, в которой вы чувствуете большую поддержку; обе ситуации приводят к повторному возникновению проблемы со службой.
Во многих компаниях, где внутренняя культура обслуживания не продвигается, большинство функций или видов деятельности не выполняются должным образом. Планы (производство, обслуживание, системы и т. Д.) Не соблюдаются, также как и крайние сроки, командная работа не существует, и для того, чтобы отдел мог получить услугу из другой области той же организации, он должен соблюдать время и условия - иногда даже преувеличено - навязано областями поставщика.
Что могут делать сотрудники, если системы, политики, процедуры и даже коллеги действуют против или против клиента?
Таким образом, во многих случаях политики и процедуры являются экстраординарным оправданием того, что внутренним клиентам не «сходит с рук» (то есть они не получают ничего за пределами стандартного времени или ничего за исключением), несмотря на то, что это выгодно пострадавшему клиенту. Эта позиция приводит к тому, что клиент получает паршивую услугу и что сотрудники окопов деморализуются, когда обнаруживают, что в их сложной и очень важной работе нет поддержки.
Чтобы клиент воспринял правильное отношение к услуге в человеке, компании должны продвигать и укреплять внутреннюю культуру обслуживания, чтобы обеспечить им всю необходимую поддержку, чтобы увлечь клиента.
Отсутствие внутренней культуры обслуживания является серьезной причиной, которая наносит ущерб энтузиазму контактных сотрудников.
Чего может достичь человек, заинтересованный в помощи клиенту, но без поддержки команды?
Как это сделать?
Для эффективного создания культуры обслуживания необходимо учесть следующее:
- Как и во всех областях общего качества, мы должны создать общую организационную концепцию (в данном случае качество обслуживания), подчеркивающую два наиболее важных действия для конечного клиента - и это также будет для внутреннего клиента -, Это соответствие и отношение обслуживания. Помните, что необходимо будет измерить производительность с точки зрения внутреннего обслуживания, чтобы контролировать прогресс или прогресс проекта. Важно, чтобы причины плохого внутреннего обслуживания измерялись так, чтобы можно было выявить точки, подверженные улучшению.
Создание и продвижение культуры внутреннего обслуживания позволяет получать лучшие результаты с конечными клиентами и в организациях, поскольку для достижения результатов требуется меньше усилий, а синергия командной работы позволяет находить более подходящие и экономичные способы удовлетворения клиентам.
Внутренняя культура обслуживания в значительной степени поможет сотрудникам получить поддержку от своих коллег на аналогичном уровне в организациях, и это способствует лучшей координации действий и способствует решению значительной части проблем, возникающих с клиентами в службах, которые получить.
Если в вашей компании вы хотите предоставлять качественные услуги своим клиентам, но не предпринимается никаких действий, чтобы оказать им поддержку, необходимую контактным сотрудникам для ее достижения, то несомненно, что их «мудрые цели» останутся в неведении… и их драгоценные клиенты могут остаться со своими конкурентами. Об этом нас будет больше в нашем следующем сотрудничестве.
