Введение
Если учесть, что вы знаете все о работе, которую выполняете в настоящее время. Когда считается, что больше не нужно учиться чему-то новому и что другие больше не нужны. При выражениях вроде: «ты не можешь меня научить. Я работаю в этой компании более 10 лет »,« то, что говорит новый руководитель, того стоит, здесь всегда было так »,« компания никогда не узнает вас за то, что вы делаете »,« за то, что важно », «Никто меня отсюда не убирает, потому что я им нужен»; будьте осторожны: мы входим в зону комфорта или, в худшем случае, в нее попали наши сотрудники.
Аннотация
Если учесть, что о той работе, которая сейчас выполняется, известно все. Когда считается, что больше не существует чего-то нового, чему можно было бы учиться, и больше не нужно других При выражениях типа: «Ты не можешь меня учить. У меня уже больше 10 лет в этом бизнесе »,« Меня не волнует новый руководитель, здесь всегда было так »,« компания никогда не признает, чем заняться »,« в этом отношении «,» никто уводит меня отсюда, потому что я им нужен ». Осторожно: мы входим в зону комфорта или, в худшем случае, в нее попали наши сотрудники.
развитие
Зона комфорта определяется Гусманом, П. (2013) как: «место, где вы чувствуете себя комфортно, без риска или опасности быть обеспокоенным какими-либо новыми обстоятельствами, которые могут возникнуть, это на социальном, образовательном и т. Д. Уровне. " Вкратце: зона комфорта - это состояние ума, в котором вы чувствуете полный комфорт как в текущей жизни, так и во всем, что связано с чаяниями и потребностями.
И именно здесь возникает вопрос: как попасть в зону комфорта?
Барон, Р. (1997) рассматривает иерархию потребностей Маслоу, начиная с:
- Физиологические потребности (потребность в пище, воде, кислороде и отдыхе, остаться в живых), потребности безопасности (ощущение безопасности, предотвращение физического вреда), социальные потребности (принятие, участие в группе, чувство любви), потребности признание (выделиться, стать лучше, двигаться вверх) и потребности в самореализации (достичь того, чего всегда хотели).
Первые из упомянутых (физиологические и безопасные) касаются основных потребностей. Человек стремится заполнить вакансию в компании, чтобы удовлетворить первые две потребности. После того, как мы наняли вас, вы будете счастливы в течение первых нескольких месяцев, поскольку вы наконец нашли работу, которая позволит вам есть, одеваться и оплачивать аренду. Однако пройдет время, и он будет стремиться иметь коллег, с которыми он может работать непринужденно, с которыми он может быть таким же, и если это требование не будет выполнено, если его не примут коллеги, это может побудить его искать новую работу и начать с самого начала.
В других случаях сотрудники не покидают компанию и чувствуют себя комфортно в сфере «социальных потребностей», потому что считают, что у них есть товарищи, готовые на все. Это может иметь двойной результат: положительный, когда они становятся командой, которая легко работает и выполняет порученные задачи, или отрицательные, где они могут объединяться для участия в нечестных и честных действиях.
Когда сотрудники, которые остаются в компании, уже прошли этот этап, они хотят подняться еще на один, и именно здесь они чувствуют себя комфортно, разговаривая со своим начальством, со своими аудиторами, со своими клиентами, пока они не решат, что они должны быть начальниками.
Есть сотрудники, которые действительно знают о своей работе и могут добиваться повышения по службе и признания. Когда этот человек завершит эту стадию, в лучшем и наиболее желательном из случаев он посвятит себя тому, о чем всегда мечтал.
Почему не всегда так?
Когда мы не знаем, кто мы и где находимся, нелегко понять, куда мы идем и как это делать. И именно здесь у нас есть люди в компании, которые постоянно жалуются на все, что они могли сделать, но не пытались или не добились.
Иногда наши сотрудники не осознают этого и решают войти в своего рода ступор, когда они выполняют свою работу только плохо или нормально, и эти результаты отражаются в жалобах клиентов, результатах аудита, комментариях начальства. как это может быть улучшено?
Если вы хотите вывести наших сотрудников из зоны комфорта, предлагается инструмент мотивации. Лидер должен знать всю эту рабочую силу индивидуально. Знание этого на работе подразумевает знание того, что мотивирует их продвигаться вперед, что их вдохновляет и как помочь им в достижении целей нашей компании, в то же время, когда мы помогаем им.
Невозможно судить обо всех одинаково, поскольку у каждого разные потребности. В нашем оперативном штате может быть молодой человек, который учится и работает, чтобы стать выпускником, мать-одиночка, которая стремится продвинуться вперед, потому что у нее есть 8-летняя дочь, которую нужно поддерживать, у нас может быть еще один сотрудник, у которого есть беременная жена и которая чувствует себя виноватым, когда выходит из дома одна, так как врач рекомендовал отдых, будет другой человек, который конфликтует со своей женой из-за проблемы бесплодия и который с помощью денег пытается компенсировать эту ситуацию, или тот сотрудник, которому требуется социальное обеспечение, которое Компания предлагает ему, потому что у него есть брат с гидроцефалией, и он не должен оставлять его без присмотра.
Каждая голова - это мир, и поэтому настоящий лидер не может судить их одинаково. Лучший способ вывести их из этого состояния - послушать их одного за другим и, если в ваших силах, помочь им или направить их к нужному человеку.
Начать можно со следующих пунктов:
- Набор: персонал, наиболее соответствующий профилю вакансии. С этого момента. Обучайте: активные сотрудники, которые недостаточно подготовлены, измеряют свою производительность, предоставляют отзывы и применяют это к новым сотрудникам с первого дня, когда они ступили в компанию. Обеспечьте: необходимые инструменты для повышения производительности своих трудов Предложение: конкурентоспособное вознаграждение. Справедливая заработная плата и пропорциональная работе, количеству, физическим и умственным усилиям Обеспечьте: дополнительные льготы к заработной плате, такие как членство, дисконтные карты сотрудников, соглашения с детскими садами, спортивными залами, образовательными центрами Признать: достижения и важные даты, начиная от дни рождения, спортивные мероприятия и достижение целей Будьте гибкими: иногда начальник вынужден обращаться за особой поддержкой к своим сотрудникам,как во время особых мероприятий или сезонов большого наплыва клиентов. Это можно вознаградить, предоставив им специальный отпуск или изменив графики, чтобы они могли изучать Elaborate: жизненные и карьерные планы, чтобы удержать лучшие таланты. Выберите: источники вдохновения для остальных сотрудников. Это означало бы признать лучших и публично поздравить их, чтобы они мотивировали своих коллег Провести: Исследования по выявлению потребностей и измерение рабочего климата. Таким образом, можно узнать потребности и ограничения текущей рабочей силы.к источникам вдохновения для остального персонала. Это означало бы признать лучших и публично поздравить их, чтобы они мотивировали своих коллег Провести: Исследования по выявлению потребностей и измерение рабочего климата. Таким образом, можно узнать потребности и ограничения текущей рабочей силы.к источникам вдохновения для остального персонала. Это означало бы признать лучших и публично поздравить их, чтобы они мотивировали своих коллег Провести: Исследования по выявлению потребностей и измерение рабочего климата. Таким образом, можно узнать потребности и ограничения текущей рабочей силы.
Применение этих советов может быть полезно, когда вы хотите спасти рабочую команду.
Возможно, есть люди, которые не хотят адаптироваться к изменениям, в этом случае рекомендуется предоставить им свободу выбора того, что они хотят.
Достижение результата и тот факт, что эти прыжки в глаза требуются, требует времени. Главное - запастись терпением и объективно.
вывод
Выйти из зоны комфорта - значит обуздать людей. Покажите им цели компании, не упуская из виду личные.
У выхода из зоны комфорта есть свои преимущества, такие как: поиск личного удовлетворения, обучение и приобретение нового опыта, рост, развитие.
Чтобы не выходить из зоны комфорта, нужны решительность и подготовка. Мы должны учиться у детей, которые постоянно сталкиваются с новыми ситуациями, они не против падать и вставать, они хотят знать все.
Библиографические ссылки
- Барон, Р. (1997). Основы психологии. Мексика: Pearson Education, Диас, Массачусетс (1982). Лидер. Пуэбла, Мексика: Скажите мне, редакторы. Маркес, Л., Пита, Л. (2014). Улыбайтесь по понедельникам: 8 ключей к счастью на работе и в жизни. Мадрид, Испания: От редакции EDAF.
