Целью данной работы под названием: Сопротивление изменениям в рабочих коллективах состояло из:
- Выполняйте работу, посвященную теме, имеющей важное значение для предмета. Результатом является взаимодействие и интеграция каждого из членов нашей команды, и что он не является единственной суммой индивидуальных вкладов. Собирайте данные за пределами нашей специальности и добивайтесь с ними настоящая командная работа. Консолидируйте нашу команду, добиваясь большей гибкости и участия, которые способствуют росту, изменениям и обучению как индивидуально, так и в группах. Действительно понимайте, что значит работать в команде, и уметь принципиально дополнять друг друга с каждым из ее членов. Возможность организовать работу таким образом, чтобы можно было эффективно выполнять такую командную работу.
Что касается конструктивной формы, принятой для проведения работ, мы считаем необходимым разделить ее на две части. В первом мы поговорим об изменениях, потому что мы понимаем, что для того, чтобы понять сопротивление им в рабочих коллективах, необходимо четко понимать, что они представляют. Вторая часть будет сосредоточена на самом сопротивлении, начиная с того, почему эта концепция возникла, до ее воплощения в жизнь. Уровни анализа, предлагаемые на протяжении всей работы, будут индивидуальными, групповыми и организационными, поскольку эти три аспекта влияют на рабочую команду.
методология
Учитывая необходимость выполнения заключительной работы, тема которой - «Сопротивление изменениям в рабочих командах», мы находим определенные преимущества и недостатки из-за большого количества членов (9), составляющих «El Gran Deté».
Понимая эту ситуацию, нам казалось, что необходимо провести успешное расследование, определить и создать методологию работы, отвечающую нашим потребностям.
По этой причине мы решили работать следующим образом:
Сбор данных и информации: ищите индивидуально столько же данных и информации по теме «Сопротивление изменениям в рабочих командах» в Интернете, книгах, журналах и видео.
Предварительный отбор: отобрать лучший материал, отбросив дубликаты и низкий академический уровень, посоветовавшись с тренером и профессионалами.
Анализ: углубленно проанализируйте выбранный материал, что подразумевает резюме с комментариями к тому, что читается индивидуально.
Всесторонние знания: обмен по электронной почте между всеми членами El Gran Deté материалами, обработанными каждым из них.
Структурирование работы: командное построение рабочей структуры, взяв в качестве столпов концепции изменений и сопротивления изменениям.
Письменное развитие: набор текста работы на групповых собраниях, разделение задач на небольшие подгруппы, поддержание их координации посредством диалога.
Контроль: перечитывание, контроль и исправление разработанной в групповой форме.
Выводы: устная презентация выводов каждого из членов для последующего достижения группы и окончательного заключения.
Некоторые фразы…
«Если вы действительно хотите что-то понять, попробуйте это изменить». Курт Левин.
Все, что человек может сделать для себя, даже он не знает. В нем бьются некая временная шкала и нематериальная и призрачная вещь, называемая изменением. Лосен Эйсели
«Мы всегда должны держать в себе возможность перемен, мы никогда не должны быть пленниками решений прошлого». Натаниэль Бранден
Изменилось все, кроме нашего мышления. Альберт Эйнштейн, 1945 г.
«Используя простую структуру, мы можем начать понимать мир, и мы можем изменить структуру по мере того, как мир меняется». Джон найсбитт
«Нет ничего труднее, более рискованного в исполнении или более неопределенного, чем быть лидером во внедрении нового порядка вещей» Николас Макиавелли
Введение
Организационные изменения иногда бывают трудными и дорогостоящими. Несмотря на проблемы, многие организации успешно внедряют необходимые изменения. Адаптируемые и гибкие организации имеют конкурентное преимущество перед жесткими и статичными. Таким образом, управление изменениями стало одним из основных направлений деятельности эффективных организаций по всему миру. Во многих отношениях эффективное управление изменениями означает понимание и использование концепций организационного анализа.
Изменения происходят как в развитых обществах, так и в развивающихся странах, и они имеют серьезные последствия для организаций. Многим организациям пришлось провести радикальную, а иногда и полную переориентацию своей деятельности.
Сегодняшние организации ежедневно сталкиваются с динамичной средой все более ускоряющихся изменений, которая требует постоянной адаптации от них и их сотрудников.
Мы находимся на пороге глобальной революции, которая кардинально влияет на кардинальные изменения в рабочих местах, бизнесе, администрации и структуре организаций.
Компании сталкиваются с чрезвычайно серьезным давлением, требующим перемен. Они есть:
Глобализация рынков . Организации сталкиваются с глобальной конкуренцией беспрецедентных масштабов. Все чаще основными участниками мировой экономики становятся международные или транснациональные компании. Появление этих глобальных организаций заставляет национальные компании менять дизайн и, в свою очередь, переводить свою деятельность на международный уровень. Для большинства продуктов существуют глобальные рынки, но для того, чтобы эффективно конкурировать, компании часто трансформируют культуру, структуру и операции.
Распространение информационных технологий и компьютерных сетей. Чтобы справиться с международной конкуренцией, требуется гибкость, которой часто не хватает традиционным организациям. Информационные технологии позволяют многим организациям развить необходимую гибкость.
Изменения в характере персонала, занятого в организациях. Сотрудники становятся все более образованными, менее объединенными в профсоюзы и характеризуются изменением ценностей и устремлений. Хотя изменение ценностей и устремлений не снижает мотивацию к работе, они влияют на вознаграждение, которого люди хотят от работы, и на баланс, который они ищут между работой и другими аспектами своей жизни. Кроме того, определенные факторы, такие как большее количество молодых людей, решающих вступить в брак поздно, увеличение количества разводов, большее количество матерей-одиночек или семей с одним родителем, определяют состав рабочей силы.
Хотя все эти организации обязаны меняться, это не означает, что это преобразование может быть выполнено гармонично и эффективно, поскольку они обычно вызывают большое сопротивление по отношению к ним.
Различные определения изменения
Двигайтесь от «A» к….. »B».
Переместите человека или объект в другую точку.
От пассивного отношения к активному.
«Откажитесь от одного дела ради другого. Замени одно на другое. Превратиться в. Изменить». (Маленький Иллюстрированный Ларусс, 1995. Эд. Ларусс, Мексика, стр. 184–185).
«Изменение - это изменение, которое происходит со временем». (Гилбрет, Роберт Д. Стратегия перемен, Эд. МакГроу-Хилл, Богота, 1989, стр. 5)
Изменение - это процесс, посредством которого человек переходит из одного состояния в другое, вызывая модификации или изменения количественного и / или качественного характера реальности.
Итак, основа всех изменений действительно находится в самом человеке, ничего не происходит без личного изменения, и современные организации осознают это и стремятся изменить сущность человека.
Организационное развитие (ДО)
Организационное развитие - это запланированный и систематический процесс организационных изменений, основанный на исследованиях и теории поведенческой науки. Цель DO - создавать адаптируемые организации, способные многократно трансформироваться и заново изобретать себя по мере необходимости, чтобы оставаться эффективными. Как область поведенческой науки DO в значительной степени опирается на психологию, социологию и антропологию. DO опирается на информацию из теории личности, теории обучения и теории мотивации, а также из исследований групповой динамики, власти, лидерства и организационного дизайна.
Среди основных принципов, характеризующих этот подход, выделяются следующие:
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО стремится создавать самостоятельные изменения, которые люди принимают на себя.
DO - это изменение в масштабах всей организации.
OD обычно настаивает на решении насущных проблем и долгосрочном развитии адаптируемой организации.
DO заботится больше, чем другие подходы в совместном процессе сбора данных, диагностики и принятия мер по поиску решений проблем.
DO делает двойной акцент на организационной эффективности и удовлетворенности людей опытом работы.
Сила подхода заключается в следующем:
Его тщательный диагноз текущей ситуации в организации.
Участие сотрудников в процессе изменений. То есть эффективные изменения в группе происходят только в том случае, если участники понимают текущую ситуацию. Кроме того, участие сотрудников способно стимулировать изменения как минимум по двум причинам. Во-первых, люди с большей вероятностью будут реализовывать и поддерживать изменения, которые они помогли создать. Во-вторых, когда менеджеры и сотрудники определили необходимость изменений и широко поделились информацией, людям становится трудно игнорировать эту потребность. Следовательно, давление в пользу изменений исходит изнутри группы или организации. Это внутреннее давление - особенно мощная сила для перемен.
Различные подходы к изменениям
Системный подход к организации дает полезный способ подумать об организационных изменениях. Системная модель изменений описывает организацию в виде шести переменных, которые взаимно влияют друг на друга, то есть они взаимозависимы, это люди, культура, задача, технология, дизайн и стратегия.
Переменная людей применяется к людям, которые работают в организации, включая их индивидуальные различия, личности, отношения, восприятие, приписывание и т. Д.
Переменная культуры отражает общие убеждения, ценности, ожидания и нормы членов организации.
Переменная задачи включает в себя характер самой работы.
Переменная технологии включает в себя методы и приемы решения проблем и применение знаний в различных организационных процессах.
Переменная дизайна - это формальная организационная структура и ее системы коммуникации, контроля, полномочий и ответственности.
Переменная стратегии охватывает процесс планирования организации.
Преимущество этого системного подхода состоит в том, что он помогает руководителям и сотрудникам задуматься о взаимоотношениях, существующих между этими шестью переменными. Системный подход напоминает им, что невозможно изменить часть организации, не изменив ее полностью.
Мы можем применить теорию систем к групповому анализу. При определении команды как группы людей, которые взаимодействуют в поисках определенной цели, очевидно, что любое изменение в одном из ее компонентов приведет к изменению всей команды. Шесть перечисленных выше переменных также применимы, поскольку можно воспринимать организацию как большую команду, состоящую из подгрупп (HR, Администрация, Продажи и т. Д.).
Перспектива непредвиденных обстоятельств не признает единого изолированного подхода к изменениям, а скорее утверждает, что ни один подход не будет эффективным при любых обстоятельствах. Эта теория напрямую ведет к необходимости точной диагностики функционирования и проблем организации. Прежде чем что-то менять эффективно, нужно это понять.
Поэтому точный диагноз организационных проблем абсолютно необходим как отправная точка для запланированных изменений. В организационной диагностике необходимо выполнить четыре основных шага:
Осознайте и интерпретируйте проблему и оцените необходимость изменений.
Определите готовность и способность организации к изменениям. Любая программа запланированных изменений требует тщательной оценки способности к индивидуальным и организационным изменениям. Двумя важными аспектами готовности человека к изменениям являются степень удовлетворенности сотрудников статус-кво и предполагаемый личный риск его изменения.
Определите административные и кадровые ресурсы и их мотивацию к изменениям
Определите стратегию изменений и цели, которых нужно достичь.
Принимая во внимание, что размер команды намного меньше, чем размер всей организации, этот подход применим, потому что в небольшой группе легче собрать данные и информацию для правильного построения диагноза и последующей стратегии. обмен. Этой же информацией могут поделиться все члены команды, а также облегчается определение способности команды к изменениям.
Этапы процесса стратегических изменений
Принимая во внимание ранее разработанные теории (теория систем и теории вероятности возникновения непредвиденных обстоятельств), необходимо сделать вывод, что изменение необходимо планировать в виде серии этапов, действий и стратегий, которые являются результатом глубокого анализа всей системы.
Запланированное изменение в организации - это набор преднамеренных и целенаправленных действий по изменению.
Этапы процесса стратегических изменений следующие:
Признание и анализ необходимости изменений.
Это требует сочетания восприятия и силы, синтезируемых в лидере, который берет на себя свою решающую роль стратегического новатора. Эффективный №1, тот, кто хочет и может. Процесс начинается с «щелчка»: момента, когда интуиция, данные и сигналы, свидетельствующие о необходимости изменения, сочетаются друг с другом и решительно склоняют чашу весов. Решение измениться всегда принимается в одиночку; до и после интимного решения процесс обычно групповой. Но переломный момент является личным, и водитель проявляет силу и уверенность, чтобы внести изменения.
В динамике процесса есть три основных направления: восприятие, сила и реализм.
Восприятие есть внутреннее ощущение, впечатление, воплощенное в наших чувствах к внешнему стимулу, который заставляет нас вдруг увидеть что - то прежде, чем раньше время было неясно.
Знание переплетается с восприятием. Необязательно, чтобы в нем концентрировались определенные знания, способствующие разрыву, но роль лидера - это роль оркестратора, который знает, к кому обратиться и где спросить.
Сила является ключевым компонентом разрыва в сочетании с восприятием и реализмом может генерировать динамику процесса.
Сила без восприятия изменений не вызывает разрыва, а восприятие без силы не может материализоваться.
Реализм может быть расположен в текущей ситуации и проецировать себя в наиболее вероятный сценарий, разумно предвидеть альтернативные сценарии.
Ключевыми факторами конкуренции на этом этапе являются парадигмы, внешние и внутренние изменения, а также текущие и вероятные последствия указанных изменений в нашей организации.
В парадигмах являются предположение, видением, модель, сознательно или нет, мы рассмотрим в момент анализа и принятие решений.
Эти изменения, которые необходимо учитывать как внешние и внутренние в учреждение и команды. Внешние изменения вносят изменения в контексты, рынки и настройки. Внутренние изменения вносят изменения в ресурсы, организацию, культуру и власть.
Наконец, необходимо учитывать воздействия как внешних, так и внутренних изменений.
Определение изменения
Это этап зачатия изменения. Это требует знаний, воображения и метода, ориентированных на одного человека. Человек - это лидер, менеджер, который, обладая властью продвигать изменения, достиг глубокого убеждения в их необходимости и взял на себя материальные и нематериальные издержки, связанные с принятием решения.
На этом этапе в центре внимания динамики процесса находятся видение, чувствительность и последовательность.
Видение охватывает присущие такие аспекты, как те, внешних по отношению к учреждению и / или команде. Внешне стабильность, дерегулирование и открытость означают как риски, так и возможности для развития организации, которая влияет на ее членов.
На внутреннем уровне необходимо найти баланс между материальными и нематериальными результатами.
Зрение необходимо проявлять в рамках чувствительности. Необходимо знать склонности, интересы и внутренние источники лидера и каждого члена команды, которые имеют решающее значение для реализации и поддержки изменений.
Третий фокус - это последовательность, которая делает продукт производимым, определяя изменения в его дизайне. Создаваемые новые профили должны быть не только внутренне последовательными, но и последовательными.
На этом этапе в центре внимания находится клиент, в котором сосредоточены видение, чуткость и последовательность. Это означает, что переход к устойчивой конкурентоспособности обязательно индивидуален. Только навязчивая ориентация на каждого клиента позволяет повысить конкурентоспособность на международном рынке.
На этом этапе ключевыми факторами конкуренции являются интернационализация, эмуляция и дополнение, а также объединение бизнеса.
В интернационализации означает признание в его реальной сложности и важности в международном аспекте экономики и бизнеса и включить его в стратегию организации представлена в своей очереди, в каждой команде.
Эмуляции сокращает затраты времени и средств. Подражать - не подражать; заключается в изучении, адаптации и преодолении; Истинное подражание является новаторским, а не имитационным, поскольку нет двух одинаковых случаев.
Если подражание - это признание опыта других людей, то дополнение - это признание собственных ограничений. Конкуренты - это противники, с которыми вы соревнуетесь, но вы также можете найти точки сотрудничества для развития общих действий.
Изменить реализацию
Осознав и обозначив изменение, мы должны сосредоточить свои чувства и идеи на сложной, но увлекательной стадии событий. Затем мы переходим от стратегического перерыва к месту перерыва.
Осуществление изменений - это реализация новых идей, перевод «мечты» нескольких человек в реальность учреждения.
Основное внимание уделяется динамике процесса во время реализации сдвига изменения в сторону решимости, осуществимости и настойчивости.
Определение является другим видением. Вместе они составляют условия водителя. Решимость - это смелость лидера нести цену перемен и в то же время сила, чтобы продвигать их вперед, несмотря на все проблемы. Чтобы быть эффективной, решимость должна быть мобилизующей, она должна передаваться таким образом, чтобы другие ей верили, понимали ее, включали в свою позицию.
Жизнеспособность процесса изменения состоит из нескольких компонентов, которые могут быть выделены, но которые, на практике, работа переплетены с определением и настойчивостью. Это обязательства, навыки, универсальность и фокус.
В обязательстве необходимо учитывать то, что мечта нескольких о создании изменений переносится на желание всей рабочей группы, которая должна это осуществить.
Эти силы делают определенные возможности для внедрения новых процессов или изменений в существующем. Никто не может делать то, чего не знает.
Универсальность не непостоянство, но гибкость к изменениям внешних и внутренних реальностей в учреждение и / или команды. Это также включает в себя силу предвкушения.
В фокусе учитывается тот факт, что важно сконцентрироваться на определенных действиях, чтобы избежать распыления усилий.
Процесс изменений, при котором обязательства сбалансированы, компетенции развиты, определены цели и активная универсальность, является жизнеспособным процессом.
Без настойчивости нет результатов. Хотя результаты требуют периода созревания, ожидания недостаточно; необходимо выйти, чтобы найти их и настоять на соответствующих мерах для их достижения.
Осью или центром процесса на стадии реализации изменения является способность к трансформации и реакции со стороны другого. Способность к трансформации демонстрируется достижением эффективных изменений, в то время как способность реагирования - это способность адекватно решать возникающие операционные проблемы.
Основными конкурентными ключами на этапе внедрения изменений являются инновации, качество и своевременность. Хорошая взаимосвязь этих трех вещей делает его успешным.
Активная поддержка перемен.
Это включает переход от разовых изменений к «состоянию изменения», когда команда готова принять изменения как постоянный процесс.
На этом этапе в центре внимания динамики процесса находится баланс обязательств, мониторинга и пластичности.
Баланс обязательств уже был обозначен как необходимый компонент жизнеспособности процесса на стадии реализации.
Мониторинг является активным и постоянным связующим звеном между различными членами команды против организации и ее контекста. Он пытается обнаружить сигналы, которые могут предвидеть соответствующие последствия для результатов команд, которые влияют на общее развитие учреждения.
Пластичность является способностью изменять не только стратегию, но и ту же организацию.
На этом этапе центр внимания смещается от оперативности реализации к способности проявлять инициативу. Это потому, что центральный вопрос больше не в том, как реализовать изменения в данный момент, а в том, как управлять изменениями во времени.
Конкурентные ключи к активному поддержанию изменений - это лидерство, процессы и навыки.
Вождения должен быть по существу стратегическим и смотреть на людей, технологии, инновации, координация в рамках интернационализированного, мониторинга и последующие корректировки.
Эти процессы влияют на информационные системы и административные и операционные процессы в целом. Гибкая организация должна быть создана ее дизайном и ее эффективным поведением.
В способности и компетенции представляют собой инструменты для эффективного достижения устойчивой конкурентоспособности; Это навыки, необходимые для выполнения действий, которые являются ключом к предполагаемому управленческому и предпринимательскому профилю.
Ключи должны взаимодействовать друг с другом и по отношению к ключам предыдущих этапов: эффективные процессы, стратегическое управление и эффективные компетенции положительно подпитывают друг друга и создают условия для реактивации конкурентных ключей предыдущих этапов: интернационализация, эмуляция, дополнение, качество, инновации и сроки. Но успешное достижение ключей к устойчивости зависит от предыдущего достижения ключей предыдущих этапов, поскольку конкурентные ключи образуют между собой цепочку, которая включает новые элементы по мере продвижения процесса изменений.
Конфликт против перемен
Организации - это социальная среда, в которой неизбежны как конфликты, так и изменения.
Конфликт может быть серьезной проблемой для любой организации, но также и возможностью наладить взаимодействие и создать в нем более творческую и продуктивную динамику.
Не все конфликты плохи, некоторые полезны для выявления или прояснения аспектов, требующих исправления. Конфликты имеют свою отрицательную сторону, но могут иметь и положительную сторону, все зависит от того, как с ними обращаться.
Изменения - единственная константа в мире, в котором мы живем, но все изменения порождают неуверенность и страхи у людей, которые часто отражаются в поведении сопротивления, которое замедляет и даже временно парализует развитие организаций.
Следовательно, мы должны знать, как вносить изменения, чтобы люди лучше и быстрее адаптировались к ним, и как обучать людей быть готовыми к требованиям быстро меняющейся среды, в которой нам приходилось жить.
Организационный климат или среда - это продукт того, как ряд факторов смешивается, влияет и влияет на некоторые видимые и другие скрытые, которые составляют динамику организации.
Когда изучается среда организации, это похоже на изучение айсберга (плавающего айсберга), все, что видно, очень важно, но гораздо больше того, что не видно, то, что скрыто под поверхностью, заслуживает нашего внимания. потому что именно здесь обычно возникают проблемы.
Чтобы изучить организационный климат, ученые в последние годы посвятили себя исследованию неформальных, невидимых аспектов организационного айсберга, с некоторыми трудностями, потому что это не так просто, как считалось ранее, одним из ограничений является именно конфликт, это условие, которое Это происходит, когда цели, задачи, методы или поведение двух или более сторон противоречат друг другу на индивидуальном уровне или на уровне организации.
Устойчивость к изменению
Весна тихо дебютировала, оставив позади холодные зимние бризы. Напоминая нам еще раз о простом уроке, который дает нам природа об изменении и росте. Одни приветствуют смену времен года, другие - сопротивляются. Те, кто сопротивляется смене времен года, испытывают большие трудности с сезонными заболеваниями. Все мы знаем, что мы не можем остановить смену времен года, но мы можем справиться с нашими отношениями с самим изменением. Сопротивление переменам можно преодолеть.
Внесение изменений изначально вызывает сопротивление, часто значительное. Это происходит, когда дело доходит до изменения определенных повседневных привычек (например, времени или еды) или продвижения новых методов работы или организации. Переход всегда оказывается трудным.
В чем причина этого очень общего явления сопротивления изменениям? Как это побороть? Эти вопросы становятся актуальными в то время, когда происходят ускоренные изменения во всех социальных сферах и секторах.
Наша повседневная жизнь определяется набором обычаев, привычек и моделей, которые влияют как на способ питания и одевания, так и на работу или даже на установление отношений с другими людьми. Сопротивление переменам может быть вызвано, прежде всего, принудительным характером перемен. Гражданин, рабочий, пользователь подвергаются новым операциям, не будучи информированным, как правило, или консультируясь. Тогда у них создается впечатление, что высшая сила управляет ими по своему желанию, независимо от того, каким образом они адаптировались к предыдущей системе, и независимо от того, какие предложения они могли сделать с течением времени.
Более того, явление инерции и жесткости имеет тенденцию замедлять усилия, необходимые для выполнения новой адаптации. В этом смысле возраст или состояние усталости неизбежно усиливают сопротивление, вызванное изменениями. Текущие модели поведения являются результатом обучения и адаптации к физической или социальной среде. Все, что меняет привычное, кажется трудным и опасным. Это сопротивление также включает потерю престижа в случае отказа или даже более низкой производительности. Человек чувствует опасность обесценивания как по отношению к другим, так и по отношению к тому образу, который он имеет о себе.
Люди, сопротивляющиеся изменениям, как правило, испытывают определенную эмоциональную усталость в результате напряженности, беспокойства и беспокойства, которые влияют на личность человека в период изменений.
Дело в том, что любое изменение приносит с собой определенную степень осведомленности людей об их предыдущем опыте в подобных ситуациях. Если предыдущий опыт был успешным, предрасположенность людей будет положительной. В противном случае люди испытают чувство угрозы, опасности и неуверенности в своем будущем.
Основные формы сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям может проявляться по-разному и на разных уровнях анализа, индивидуального, группового или организационного. Таким образом, мы можем упомянуть восемь основных форм сопротивления, которые встречаются на вышеупомянутых уровнях анализа, а именно:
Путаница: когда это присутствует, трудно представить себе изменение и его последствия.
Немедленная критика: столкнувшись с простым предложением каких-либо изменений, демонстрируется их отрицание, независимо от предложения.
Отрицание: есть отказ видеть или признать, что все по-другому.
Лицемерие: демонстрация конформизма в отношении изменений, когда на самом деле вы внутренне не согласны.
Саботаж: Действия, предпринятые для подавления или уничтожения изменений.
Простое соглашение: существует соглашение, если слишком большое сопротивление изменению, хотя в указанном соглашении нет никаких обязательств.
Отклонение или отвлечение: от самого изменения уклоняются, думая, что, возможно, таким образом оно будет забыто.
Молчание: мнение по этому поводу не сформировано из-за отсутствия информации.
Уровни сопротивления изменениям
Сопротивление обычно делится на три категории:
Поверхностно: это можно преодолеть с помощью обычных реакций, так как это не глубоко установлено у людей.
Умеренный: это наиболее распространенная форма сопротивления, основанная, в частности, на эмоциональных проблемах, страхе потерять то, что было получено в предыдущие годы. Это сопротивление часто путают с поверхностным сопротивлением.
Сильно: с этим труднее всего справиться, это может привести к управленческим баталиям или даже нарушить план изменений.
Возможное отношение к изменениям и результирующее поведение:
| принятие | · Сотрудничество и активная поддержка.
Сотрудничество в присутствии начальника принятие Пассивная отставка |
| равнодушие | равнодушие
Потеря интереса к работе апатия Он делает только то, что требуется Регрессивное поведение |
| Пассивное сопротивление | Нет обучения
Протесты Строго соблюдайте правила Делай как можно меньше |
| Активное сопротивление | Задержки или задержки работы
Личный вывод · Он делает ошибки Ухудшение или отходы Преднамеренный саботаж |
Сопротивление переменам исходит из множества источников. Некоторые отождествляют себя с людьми, но другие включают характер и структуру организаций. Руководители и сотрудники должны понимать причины, лежащие в основе сопротивления изменениям.
Типы сопротивления изменениям
Сопротивление индивидуальным изменениям: к числу наиболее важных источников индивидуального сопротивления изменениям относятся:
восприятия Люди склонны выборочно воспринимать вещи, которые наиболее соответствуют их взглядам на мир. Как только люди обретают понимание реальности, они сопротивляются его изменению.
личность Некоторые аспекты личности предрасполагают определенных людей к сопротивлению переменам, особенно тех, чье мышление очень жесткое и догматичное.
Привычки Если ситуация кардинально не изменится, люди могут продолжать реагировать на раздражители обычным образом. Привычка становится источником удовлетворения для людей, поскольку позволяет им приспособиться к миру и справляться с ним. Эта привычка также обеспечивает комфорт и безопасность. Станет ли привычка основным источником сопротивления изменениям, в некоторой степени зависит от того, видят ли люди преимущества в ее изменении.
Угрозы власти и влиянию. Некоторые люди в организациях могут рассматривать изменения как угрозу своей власти и влиянию. Контроль над тем, что нужно другим людям, например, информацией или ресурсами, является источником силы в организациях. После установления власти люди или группы часто сопротивляются изменениям, которые, по их мнению, уменьшают свою власть и влияние.
Страх неизвестности Столкновение с неизвестным заставляет большинство людей огорчаться. Каждое серьезное изменение в рабочей ситуации приносит с собой элемент неопределенности. Неопределенность возникает не только из-за самого возможного изменения, но и из-за его возможных последствий.
Экономические причины. Деньги сильно давят на умы людей, и, конечно, логично, что они сопротивляются изменениям, которые могут снизить их доход.
Организационное сопротивление изменениям:
Природа организаций склонна сопротивляться изменениям. Организации часто более эффективны при выполнении рутинных задач и склонны работать хуже, когда они делают что-то впервые, по крайней мере, на начальном этапе. Чтобы обеспечить операционную эффективность и результативность, организации будут создавать надежные средства защиты от изменений. Более того, изменения часто идут вразрез с уже имеющимися интересами и нарушают определенные территориальные права или прерогативы принятия решений, которые группы, команды и отделы установили и приняли с течением времени.
Наиболее важными источниками организационного сопротивления изменениям являются:
- Организационная структура: для эффективного функционирования организациям нужна стабильность и непрерывность. Термин «организация» подразумевает, что индивидуальная, групповая и командная деятельность имеет определенную структуру. Людям назначены функции, установленный порядок выполнения работы, соответствующие способы получения необходимой информации и тому подобное. Однако эта законная потребность в структуре также ведет к сопротивлению изменениям. Таким образом, в жестких структурах новые идеи с большей вероятностью будут устранены, поскольку они угрожают статус-кво. Более адаптируемые и гибкие организации призваны снизить сопротивление изменениям, создаваемое жесткими организационными структурами. Организационная культура: Организационная культура играет фундаментальную роль в изменениях.Культуры нелегко изменить, и они могут стать основным источником сопротивления изменениям. Одним из аспектов эффективной организационной культуры является гибкость, позволяющая использовать возможности для изменений. Неэффективная организационная культура (с точки зрения организационных изменений) - это та культура, которая жестко приобщает сотрудников к старой культуре, даже несмотря на доказательства того, что она больше не работает. Ограничения ресурсов: одни организации хотят сохранить статус-кво, другие изменились бы, если бы у них были ресурсы для этого. Изменения требуют капитала, времени и квалифицированных людей. В любой момент времени директора и сотрудники организации определили изменения, которые можно или нужно внести,Но некоторые из желаемых изменений, возможно, придется отложить или отменить из-за ограничений ресурсов. Основные инвестиции: ограничения ресурсов не ограничиваются организациями с недостаточным количеством активов. Некоторые состоятельные организации не изменятся из-за вложений в основной капитал, которые нелегко изменить (оборудование, здания, земля). Межорганизационные соглашения: в целом соглашения между организациями налагают на людей обязательства, которые могут ограничивать их поведение, и, таким образом, ограничивают альтернативы для изменений.Некоторые состоятельные организации не изменятся из-за вложений в основной капитал, которые нелегко изменить (оборудование, здания, земля). Межорганизационные соглашения: в целом соглашения между организациями налагают на людей обязательства, которые могут ограничивать их поведение, и, таким образом, ограничивают альтернативы для изменений.Некоторые состоятельные организации не изменятся из-за вложений в основной капитал, которые нелегко изменить (оборудование, здания, земля). Межорганизационные соглашения: в целом соглашения между организациями налагают на людей обязательства, которые могут ограничивать их поведение, и, таким образом, ограничивают альтернативы для изменений.
Групповое сопротивление изменениям: наконец, мы не можем не упомянуть источники сопротивления на уровне группы или рабочей группы. Из всей библиографии, к которой мы обращались, мы не нашли особого различия в отношении этого уровня анализа, но мы полагаем, что упомянутые источники, как на индивидуальном, так и на организационном уровнях, представляют собой возможные факторы сопротивления в командах.
Таким образом, мы видим, что различные способы, которыми члены команды воспринимают реальность, могут стать источниками сопротивления, поскольку, как только группа формирует видение своей реальности, им чрезвычайно трудно его изменить.
Чтобы организовать свои ежедневные задачи, команды стараются систематизировать свои задачи, чтобы получить комфорт и безопасность. Это создает в группе привычки, которые становятся возможными источниками сопротивления изменениям.
У некоторых групп внутри организации есть определенные основы власти и влияния, которые были получены с течением времени. Столкнувшись с ситуацией перемен, эти группы чувствуют угрозу, видя вероятную потерю упомянутой приобретенной власти, которая может стать препятствием для перемен. Кроме того, неуверенность, которую часто вызывают смены оборудования, способствует возникновению сопротивления.
Обычаи, ценности, образ мышления, которые разделяет группа и которые она приобретала в процессе внутренней адаптации, могут создавать препятствия, поскольку в определенных командах базовые допущения (третий уровень культуры, упомянутый Эдгаром Шейном) могут достигать глубоко укореняться в бессознательном его членов.
Наконец, одним из возможных источников сопротивления на этом уровне могут быть доступные ресурсы. Если изменение предполагает их сокращение, команда, скорее всего, будет сопротивляться.
Типичные реакции на сопротивление
Мы наблюдаем, что при наличии изменений как отдельные лица, так и группы могут реагировать по-разному, например:
- Используйте имеющуюся у вас силу, чтобы справиться с изменениями (это только вызовет большее сопротивление). Люди, которые выступают за изменения, могут манипулировать теми, кто противостоит им. Причина изменений. Игнорируйте сопротивление (но он не исчезнет) Заключайте сделки или соглашения, чтобы попытаться устранить сопротивление или увеличить его (если сопротивление слабое, и сделка хорошая, возможно, это сработает). «Убейте посланника», то есть тех людей, которые Стремление к изменениям Быстро сдавайтесь (и добейтесь посредственного успеха, если он есть).
Как преодолеть сопротивление переменам
Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, можно использовать следующие шесть тактик в качестве агентов изменений:
Образование и общение:
Повышение осведомленности об изменениях за счет расширения прав и возможностей людей и открытого общения с ними может помочь им увидеть логику изменений и обрести взаимное доверие и доверие. Эффективное общение уменьшает сплетни и необоснованные страхи. Необходимо, чтобы те, кто вносит изменения, сформировали четкое видение того, куда нужно двигаться команде, чтобы выжить и добиться успеха, и в то же время разделяли это и объясняли, почему команде следует двигаться в этом направлении. Предоставляя членам команды как можно больше информации и предоставляя им альтернативы, чтобы каждый мог выбрать свою судьбу, они постепенно привыкнут к изменениям и поймут, что могут выжить в меняющейся среде.
Участие:
Есть свидетельства того, что один из лучших способов помочь реализовать изменение - это вовлечь затронутую систему непосредственно в процесс принятия решений. Чем больше система участвует в принятии решений о том, как справиться с изменениями, тем меньше сопротивление и тем более стабильными могут быть изменения. Людям трудно сопротивляться, если они участвовали с самого начала преобразований.
Содействие и поддержка:
Агенты по изменениям могут предложить широкий спектр услуг поддержки. Страх и беспокойство уменьшаются, когда люди получают немедленную пользу. Обратной стороной этой тактики является то, что она стоит дорого и не дает никаких гарантий успеха. Когда пострадавшие почувствуют, что руководители изменений заинтересованы в их проблемах, они с большей готовностью предоставят информацию, которая вместе поможет преодолеть препятствия на пути к изменениям.
Манипуляция и сотрудничество:
Под манипуляциями понимаются замаскированные попытки получить влияние путем предоставления ложной информации. Сотрудничество - это форма как манипуляции, так и участия. Предпринимается попытка подкупить лидеров группы сопротивления, отводя им ведущую роль в принятии решения об изменении. Эти маневры рискованны и подрывают доверие.
Переговоры:
Некоторая стоимость обменивается на уменьшение сопротивления. В ходе этих переговоров существует риск попасть в шантаж, что будет негативно для тех, кто хочет осуществить изменения, поскольку их усилия неправильно интерпретируются.
Принуждение:
Применение угроз, наказаний или прямой силы власти над людьми, сопротивляющимися переменам. Это, пожалуй, самая рискованная из стратегий, поскольку ее результаты, как правило, отрицательны, усиливая сопротивление и вызывая чувство негодования у тех, кого коснулись изменения, даже более контрпродуктивно, чем первоначальное сопротивление.
Условия, снижающие сопротивление изменениям в командах
Мы понимаем, что создание определенных условий в командах может способствовать снижению сопротивления внутри них, а именно:
- Члены команды склонны меняться, когда они участвовали в принятии решения об изменении. Они поддерживают изменения, когда участвуют в планировании. Члены изменят свое отношение, будучи убежденными, что вознаграждение превзойдет боль перемен. группа осуществляет свою деятельность свободна от угроз, сопротивление, вероятно, уменьшится Если члены команды обладают навыками, знаниями и навыками для изменений, сопротивление будет незначительным.Люди склонны меняться, если они доверяют мотивам тех, кто их побуждает Сопротивление изменениям будет меньше, если участники смогут влиять друг на друга в пользу изменений, они будут меняться постепенно в соответствии с восприятием успеха.
ЭКСПЕРИМЕНТ.
В качестве примера возьмем исследование, проведенное в промышленных условиях двумя исследователями, Кохом и Френчем.
Цель исследования - оценить важность психосоциальных факторов во время постепенного внедрения новых машин на текстильной фабрике.
Схема эксперимента включала 3 рабочие группы, которые до замены машин имели одинаковую производительность.
В группе G-0, называемой контрольной группой, компания действует в обычном режиме, то есть когда наступает день, рабочим объясняют, как использовать машины, поощряя их делать все возможное, в то же время, когда они объявляет, что новые правила будут установлены компетентными службами.
В экспериментальной группе G-1, после объяснения причин технического изменения, рабочим предлагается назначить делегатов, которые будут участвовать вместе со Службой методов в установлении стандартов после фазы тестирования.
В группе G-2 вся группа приглашается к сотрудничеству в установлении норм.
Существует «три уровня участия в изменениях»: нулевой, прямой, косвенный. Наблюдается, что происходит в течение нескольких дней после внедрения новых машин, и особенно степень временного снижения производства и процесса восстановления, Что касается успеваемости, то в первые дни было обнаружено резкое снижение прежде всего во всех группах, но только группа G-0, в которой вообще не было участия, не смогла, даже продолжить, восстановить прежнюю норму.; в то время как две другие группы (и особенно G-2) восстановили эту норму и вскоре превысили ее.
Что касается морального духа, то в контрольной группе было обнаружено недовольство, что привело к потере двух рабочих и множеству жалоб. В экспериментальной группе G-1 моральный дух был вполне удовлетворительным, несмотря на некоторые обсуждения и опасения. В группе G-2 моральный дух был отличный, проблем нет.
В заключение эксперимента можно отметить, что методы изменения (информация и участие, предлагаемые или несуществующие) - это те, которые вызывают значительную разницу между установками и поведением людей.
Подход Левина к преодолению сопротивления переменам:
На самом деле сопротивление переменам никогда не прекратится полностью. Однако лидер и члены команды могут научиться определять и минимизировать его, таким образом, они могут стать более эффективными проводниками перемен.
Часто людям трудно четко понимать ситуации перемен. Отчасти это связано с тем, что даже анализ проблемы изменения может быть очень сложным, когда необходимо учитывать большое количество переменных. Левин (один из первых социальных психологов) рассматривал изменения не как факт, а как динамический баланс сил, действующих в противоположных направлениях. Его подход, названный анализом силового поля, указывает на то, что любую ситуацию можно рассматривать в состоянии равновесия, возникающем в результате равновесия сил, постоянно толкающих друг друга. Определенные силы в ситуации (различные типы сопротивления изменениям) стремятся сохранить статус-кво. В то же время различные силы, требующие перемен, действуют против этих сил и подталкивают к переменам.
Чтобы инициировать изменение, кто-то должен действовать, чтобы изменить текущий баланс сил:
С увеличением силы в пользу перемен;
С уменьшением интенсивности сил сопротивления или полным их устранением;
С изменением направления силы, то есть преобразованием сопротивления в давление в пользу изменения.
Использование анализа силового поля для понимания процессов изменений в рабочей группе дает два основных преимущества. Во-первых, лидер и участники должны проанализировать ситуацию. По мере того, как они приобретают навыки диагностики сил, которые настаивают на изменениях, и тех, которые им сопротивляются, члены смогут лучше понимать важные аспекты любой ситуации изменений. Во-вторых, анализ силовых полей позволяет членам команды знать, какие факторы можно изменить, а какие нет.
Часто наиболее эффективным способом реализации необходимых изменений является выявление существующего сопротивления и сосредоточение усилий на его устранении или уменьшении в максимально возможной степени.
Важной частью подхода Левина к изменению поведения является тщательное управление такими изменениями с помощью трехэтапного процесса:
Размораживание Этот шаг включает сокращение сил, которые поддерживают поведение команды на текущем уровне.
Действие. Этот шаг выводит командное поведение на новый уровень. Он включает в себя развитие различных моделей поведения, ценностей и отношений посредством изменений в культуре и процессах, которые развивает команда.
Повторное замерзание. Стабилизируйте команду в новом состоянии равновесия.
Групповое заключение
Сопротивление изменениям в рабочих коллективах - одна из основных проблем, с которыми группы должны столкнуться, чтобы выжить в сегодняшнем меняющемся мире. Организации, которым удастся сформировать группы людей, способных успешно решить эту дилемму, достигнут конкурентного преимущества.
Эта проблема не может быть решена немедленно, но требует постоянного развития, которое должно включать все уровни, анализируемые в этой работе (индивидуальный, групповой и организационный).
На протяжении всего исследования мы могли наблюдать влияние, вызванное изменениями в оборудовании, различные реакции на него и способы преодоления сопротивления, которое оно вызывает.
Изменяющиеся условия контекста не позволяют отдельным лицам, группам или организациям «почивать на лаврах», слово «инновация» должно быть одним из наиболее часто используемых в бизнес-лексиконе, потому что в сегодняшней динамичной среде оставаться по-прежнему подразумевает движение назад.
Человеческим существам присуще сопротивление изменениям, «нам нравится поддерживать статус-кво, поскольку он дает нам стабильность, которая устраняет наши страхи, страдания и беспокойства». Но перемены случаются, как бы вы ни старались их избежать.
Можно ли избежать возникновения сопротивления в процессе перемен? Мы считаем, что в большинстве случаев это невозможно, хотя все знают о преимуществах, которые могут принести изменения, сопротивление всегда будет исходить из разных секторов. Таким образом, мы приходим к выводу, что наиболее удобная альтернатива успешному процессу изменений - это непрерывная работа на трех уровнях над идеей изменений как конструктивного способа работы, который в конечном итоге приносит пользу всем, а их невыполнение просто пагубно индивидуальное, групповое и организационное развитие.
Индивидуальные выводы
Мой вывод, касающийся совместной работы, будет касаться в основном двух фундаментальных аспектов. В первую очередь это связано с производством самой команды. Знания, работа от общего к частному, индивидуальные критерии и рассуждения значительно улучшаются благодаря взаимодействию членов рабочей группы. Мы не должны игнорировать трудности, которые неизбежно возникают, но, в конечном итоге, благодаря максимизации получаемых результатов, существует явная склонность к созданию рабочих групп для любого типа организации. С другой стороны, команда должна состоять из разумного количества членов, что, на мой взгляд, должно быть тесно связано с общей целью, которую необходимо достичь.Плохое формирование команды имеет прямые последствия во времени и расходах, которые, в свою очередь, отражаются на конечных результатах. Завершение заключительной работы дало мне в качестве основного ориентира дополнительную ценность, которую команда включает в любой тип групповой деятельности.
ФЕДЕРИКО ХУРТАДО
Чтобы прокомментировать опыт, полученный в результате совместной работы, я начну с того, что подчеркну, что все члены моей команды, включая меня, очень интересовались темой, которая касалась нас с самого начала.
Каждый, в свою очередь, обязался поискать как можно больше информации и библиографии, чтобы приступить к работе.
Мы неплохо организовываемся. Когда мы получили эту информацию, мы поняли, что мы нашли много материала и что для начала работы необходимо провести его отладку.
Из-за количества членов команды (девять) нам было сложно совмещать день и время для проведения встреч, чтобы встретиться. Мы поняли, что делиться работой и материалом для чтения удобно. Так получилось, что каждый из нас резюмировал прочитанное.
Между приходом и уходом мы смогли найти день, чтобы собраться вместе и начать выполнять и структурировать работу. Перед этим мы комментировали то, что каждый нашел и прочитал. И постепенно мы придавали форму работе, пока не достигли того, чем она является сегодня. Я верю, что наши усилия и преданность написаны на этих листах.
В заключение могу сказать, что я был очень доволен командой, потому что со стороны каждого была приверженность, а это было важно для эффективной работы команды. Я также чувствовал себя очень комфортно с людьми, с которыми работал. У всех нас была одна цель, и я думаю, что мы все сделали все возможное, чтобы достичь ее наилучшим образом. В команде была отличная интеграция и адаптация. Это был другой и прекрасный опыт.
АНДРЕА АВЕРБУЙ
Начиная писать этот последний этап Заключительной практической работы по ведению рабочих команд, я мог понять, что он подошел к концу и, следовательно, был полностью выполнен. В тот момент я понял, что когда кто-то достигает момента, когда он должен что-то сделать, он подводит итоги выполненных задач, чтобы определить, были ли в конечном итоге все приложенные усилия полезны и можно ли от него получить некоторый опыт. или урок.
В моем конкретном случае, из-за того типа работы, к которой я привык ежедневно (я имею в виду аспекты работы), мне очень приятно иметь возможность выполнять задание или работать в группе. На мой взгляд, это в области повышения квалификации, если бы это было сделано индивидуально, стало бы утомительным и фатальным. Когда проводится групповой подход, я считаю, что это способ, которым может быть достигнут подход (даже если он приблизительный) к унификации критериев, потому что устанавливается несколько различных точек зрения, которые могут нравиться или не нравиться, но то, что они обязательно будут услышаны.
В Заключительной практической работе по проведению рабочих групп, на мой взгляд, было немного сложно выполнять ее вначале, потому что большое количество членов команды затрудняло организацию (что-то важное, если хотите работа в группе); Добавив, что нехватка времени и спешка не помогли. Со временем я заметил, что первоначальные проблемы исчезли, я набрался терпения, чтобы продвинуться вперед. Шли дни, и прогресс чувствовался, но это был урок, который вел бухгалтер.Эктор Файнштейн (владелец курса и прирожденный бостеро), который в нескольких словах проложил путь. Я помню, что он сказал, что: «… работа в группе не означает, что каждый из членов группы должен выполнять все задачи вместе, но скорее, что это часть организации команды, которая может распределять задачи по специализированным подгруппам в разных области для достижения той же цели с большей скоростью и эффективностью… ». Стоит уточнить, что это будет действительным, если после разделения и выполнения задач по ним будет достигнуто понимание и согласие. Таким образом, мы смогли собрать головоломку, порожденную всей путаницей информации, полученной индивидуально.
В заключение со своим личным мнением о том, что мне представляла возможность работать в команде, я бы сказал, что это был благоприятный опыт, потому что одна и та же группа должна была преодолевать проблемы, которые возникали на протяжении всей работы (некоторые из они велики) и продолжают работу, которая казалась сложной. Точно так же я считаю, что в любой командной работе могут возникать конфликты, и часть работы как таковая - уметь их преодолевать. Я считаю, что такое большое количество членов было негативным фактором из-за сложностей, связанных с проведением собраний, и времени, которое приходилось тратить на другие вопросы. Несмотря на это, я считаю опыт очень благоприятным.
АЛЕХАНДРО ДАНИЭЛЬ ШУЖМАН
В ходе работы нам пришлось столкнуться с рядом трудностей, обусловленных количеством участников группы. Такое большое количество членов потребовало от нас больших усилий по координации встреч, было почти невозможно согласовать день, когда все члены могли бы присутствовать, чтобы преодолеть эту проблему, мы попытались провести первый этап расследования независимо, но при координации средства электронной почты, в которых мы сообщали названия, которые были у каждого из них. Это дало нам возможность получить большой объем информации из разных источников (Интернет, газеты, журналы, книги и др.). На собраниях сложнее всего было согласовать идею, а тем более написать ее, чтобы кто-то всегда «висел», иначе мы менялись,но все вместе это было почти невозможно.
Небольшой парадокс, который возник для нас, заключался в том, что нам пришлось столкнуться с внутренним сопротивлением работе в такой большой команде, что это вынудило нас к нестандартному разделению задач и самостоятельному выполнению важной части, что создало неуверенность в нашей работе. работа людей до этого момента неизвестна в большинстве своем.
При выполнении работы у членов коллектива не возникло никаких проблем, что создало очень приятную атмосферу среди всех. Из-за этого и ряда вещей, которые сложно написать, я думаю, что мы смогли перейти от простой группы к рабочей команде.
СЕБАСТЬЯН ПИККОЛИНИ
Поработав в течение этого периода времени с другими людьми, которых я знал по-разному («Много, мало и ничего») в этой исследовательской работе, я могу сказать, что я очень доволен готовым продуктом.
В эти недели я почувствовал себя полностью оспоренным предложением исследовательской работы. Желание исследовать определенную тему, встретиться со сверстниками для координации друг с другом, увидеть трудности, связанные с наличием лишнего материала в наших руках, увидеть, что все головы думают и чувствуют, что чувствуют все существа, необходимость понимать все эти переменные вместе - довольно много. сложный и увлекательный одновременно.
Я считаю, что мне повезло работать с очень способными студентами, и самое важное, что я подчеркиваю, это то, что мы с первого момента поняли, что у каждого из них разные интересы и желания и что все они по-разному связаны с преподавателями. Вот почему я понимаю, что ключом к созданию этой работы была не только использованная методология, наше желание или разум некоторых; Скорее, мы уважаем время и потребности каждого, позволяя каждому участвовать так, как он хочет, имея как можно больше времени и вкладывая «батарейки», когда они действительно были необходимы.
Мне очень приятно чувствовать себя частью рабочей команды, а видеть достигнутые результаты - еще больше. Я думаю, что эта работа немного расширила мой мозг, и я сотрудничаю, чтобы продолжить обучение по вопросам, которые я считаю чрезвычайно важными на сегодняшнем рабочем месте, например, по командной работе.
ЛЕАНДРО Д. ШВАРЦЕР
Закончив расследование и подойдя к моменту наблюдения за тем, что было сделано, я нахожу несколько моментов, на которые стоит обратить внимание. Удалось преодолеть препятствия, присущие работе, такие как координация друг с другом, наличие большого количества членов, поиск адекватной информации и ее обработка с критериями, выбор самого важного для достижения удовлетворительного результата. Что касается группы людей, они прилагают максимум усилий, каждый из которых делает все возможное, собираясь вместе по выходным и сообщая нам по электронной почте о том, что
что мы делали индивидуально, таким образом гарантируя, что мы все знаем, что делают другие. Осуществить на практике то, что значит работать в команде, было чрезвычайно важно, так как я испытал обогащающий опыт, почувствовал то, что искал, когда подписался на это дело, и смог увидеть эффективные способы для рабочей группы достичь того, что она намеревается делать.
МАРТИН ЛИЧТМАН
С самого начала к работе подошли с большим энтузиазмом. Не только из-за темы, которая была разработана, нас также интересовал тот факт, что сопротивление изменениям является одним из текущих факторов разногласий между командами и группами.
Работа началась с поиска индивидуальной и конкретной информации о каждом члене команды. Информация, собранная в разных книгах, журналах, Интернете и т. Д., Была помещена каждым «на стол», чтобы мы вместе могли проанализировать и оценить, на что следует обратить внимание.
После отладки материала было намного проще организовать его, как нашу, как команду, поскольку имея конкретную информацию о том, что это было то, что нам нужно, было намного легче визуализировать, какова была наша цель.
В любом случае, хотя мы прекрасно организованы, я лично считаю, что девять человек в одной команде - это слишком много. Не только потому, что трудно прийти к согласию, когда мы все вместе, но и потому, что в это время года и у каждого из нас есть личные проблемы, трудно найти общий день и время для встречи со всеми нами. Поэтому мы распространили материал, чтобы каждый мог обобщить и проанализировать прочитанное.
Выбран день субботы в три часа дня. Мало-помалу, неделя за неделей работа обретала форму. По объему и содержанию. Нужна была хорошая внутренняя организация, чтобы каждый из нас мог поделиться всем, что он прочитал, и чтобы вместе мы могли решить, над чем работать.
В заключение я хотел бы прояснить, что в рамках этой работы мы делаем все возможное и что обязанности, возложенные на каждого из них, были взяты на себя и выполнены в совершенстве. Эффективность и результативность, фундаментальные факторы для конформации, правильного функционирования и успеха любой команды, всегда присутствовали в нашей команде. Что касается социального фактора, не менее актуального, чем предыдущие, могу сказать только то, что сформировалась отличная команда и отличная группа людей. У нас не было проблем с интеграцией и / или адаптацией, и на протяжении всего этого процесса отношения между нами были отличными.
На этом факультете не так много возможностей изучать предметы этого типа и с такой культурой, настолько отличной от остальных предметов. Вот почему я хочу сказать, что я более чем счастлив пройти через этот опыт. Собственно, это одна из тех тем, о которых, в конце концов, можно оглянуться и спокойно сказать… она мне пригодилась.
ДАРИО ШАПИРО
С самого начала возникали различные препятствия, которые нам приходилось преодолевать, чтобы выполнить нашу задачу.
Первым было количество человек, входящих в команду (девять). Хотя это значительно упростило определенные задачи, такие как сбор данных из разных источников; кроме того, временами это становилось препятствием, которое нужно было преодолеть. Конечно, каждый раз, когда нам нужно было назначать предварительную дату встречи, у кого-то всегда были другие дела. Это заставило всех нас отказаться от времени и мероприятий, чтобы встретиться и согласовать шаги, которые необходимо предпринять для выполнения работы.
Еще одним препятствием, через которое нам пришлось пройти, было физическое пространство: поскольку команда была большой, нам было трудно найти подходящие места для работы. Точно так же, благодаря электронной почте, мы постоянно поддерживали связь и передавали информацию, которую каждый получал.
Кроме того, было трудно достичь консенсуса, когда мы обсуждали определенные вопросы, связанные с подходом к решению задач, что привело нас к созданию «демократической системы» при принятии ключевых решений для исследования.
Несмотря на вышеупомянутые препятствия, я думаю, что мы смогли выполнить цель, поставленную в начале расследования, поскольку команда постепенно успокаивалась, и каждый участник выработал ту роль, в которой он чувствовал себя наиболее комфортно.
Я нашел это очень хорошим опытом, особенно потому, что я испытал все концепции, увиденные в классе, на собственном опыте.
СОЛАНЖ РИПОЛЛ
Лично, имея возможность подойти к этой системе совместной работы, чтобы взаимодействовать с членами, составляющими ее, в поисках общей цели (разрабатывая эту работу), я смог учиться с большая глубина и знания в этом вопросе, разработка методов и процедур, которые необходимо было принять, чтобы добиться с максимальными усилиями для получения хорошего результата и, насколько это возможно, без дефектов.
В этой работе я чувствовал себя не только оператором, но и главным героем, и я заметил, что как участники мы с первого дня предполагали, что участие, диалог, заинтересованность и производительность будут основными факторами для успешного выполнения этой задачи., Конечно, не могу не отметить отличную человеческую предрасположенность к тому, чтобы встречи были максимально теплыми и комфортными.
Прежде всего, я считаю, что мы знали, как хорошо управлять ресурсами, замечая, что у нас не было достаточно и постоянного времени для подготовки этой работы, поскольку мы хорошо знаем ограничения и препятствия, которые могут возникнуть, и даже больше. как в нашем случае, где несколько из 9 участников имеют рабочие обязанности. Несмотря на это, несколько встреч, которые у нас были, мы старались быть как можно более продолжительными и продуктивными.
Я также считаю, что открытая работа в команде и внешняя обратная связь со средствами массовой информации, которую мы упомянули в принятой нами методологии, не позволили ей ни в коем случае не снижаться, поскольку она была обогащена таким большим количеством полученного материала, и где да или да, мы должны были установить лозунги работы, чтобы не отвлекаться от основных тем данной работы.
Наконец, в отношении «способ работы», и я считаю, что это бесспорно для всех нас, у кого есть возможность реализации этой системы на ежедневной основе, я должен подчеркнуть, и сегодня я убежден, что командная работа является наиболее эффективно для достижения непрерывного обучения и удовлетворения по мере продвижения в нем потребностей в соответствии с целью, которую человек намеревается достичь, и где творческий подход и новаторство участников играют фундаментальную роль. В конце концов, я считаю, что мы не должны сопротивляться; мы должны адаптироваться к этому новому образу работы, к этому новому процессу изменений….
РОБЕРТО РИВЕРА
Библиография
- Hhtp: /www.spin.com.mx/rjaguado/premis.htlm http://www.neo-humanista.org/DPCC2/index.htlm http://www.teclaredo.edu.mx/unidad6/resisten.htlm Преодоление сопротивления изменениям Коч и Лестер. Социальные изменения в организациях Эйкена и Хейджа. Сопротивление изменениям в компаниях Ориоло. Harvard Business Review. Публикация май-июнь 1996 года. Статья Почему сотрудники сопротивляются переменам ?. Пол Штребель. Диагонали перемен в бизнесе. Армандо Бертаньини. Ediciones Macchi Организационное поведение. Hellriegel - Slocum - Woodman, Thonson Editores. Управление человеческими ресурсами. Журнал для высшего руководства Chiavenato. Август - сентябрь 1993 г. Формирование команды. Проблемы и альтернативы. Виллиан Дж. Дайер. Полная удовлетворенность клиентов. Полное удовлетворение и восторг клиентов. Рубен Р. Рико. Macchi издания.
