Сопротивление переменам в компаниях
1. введение
Он предназначен для того, чтобы разъяснить, почему большинство компаний, желающих внести изменения в производственную и / или систематическую структуру, имеют большие проблемы со своими сотрудниками; кто сопротивляется этому изменению.
Это сопротивление приводит к тому, что изменения происходят медленно, с опозданием и часто с незначительными результатами.
2. Justificacio n
Я выбрал тему «Сопротивление переменам в компаниях», так как это тема, с которой сейчас сталкиваются многие компании. В настоящее время есть много компаний, которые испытывают эту «проблему», и по этой причине я хотел исследовать всевозможные книги, брошюры и даже руководства Total Quality, где эксперты говорят по этому поводу; Для того, чтобы понять, почему в изменении отношения людей, почему отказ? Поскольку это изменение в некотором роде приносит нам пользу, благоприятствует нам и облегчает работу внутри него, оно может повлиять на увеличение дохода и, в частности, извлечь уроки из этого изменения.
3. Сопротивление переменам в компаниях
цели
Общее
Покажите, почему сотрудники сопротивляются изменениям в компании.
Конкретный
-Обучение тому, что недостаток знаний является одним из самых сильных факторов, побуждающих сотрудников сопротивляться изменениям.
-Анализируйте важнейшие факторы, влияющие на поведение сотрудников.
-Следите за тем, каково отношение менеджеров в момент перемен.
4. Постановка проблемы.
Описание
Кризисы, рыночные проблемы, ценовая тенденция и процесс открытия, который переживает наша страна, вынудили компании использовать новые и лучшие подходы на своих административных уровнях, это заставляет их менеджеров искать лучшие технологии, которые помогают повысить производительность ваших сотрудников; все это с помощью стратегий качества и постоянного совершенствования.
Все эти усилия преследуют общую цель: осуществить изменения, вынудив бизнес оказаться в сложной среде и на высококонкурентных рынках.
Компании стремятся повысить эффективность работы с помощью консультантов и советников, которые уделяют самое пристальное внимание возможным провалам, которые они представляют; Позже, на собраниях, они указывают свой статус, но часто они сосредотачивают свои выступления на содержании, которое временами становится банальным и повторяющимся, что приводит к разочарованию сотрудников в попытках улучшить управление.
С этого момента начинают появляться комментарии и слухи о том, что происходит в компании; и по этой причине мы можем понять, что корень проблемы является общим: видение руководства и видение сотрудников меняется по-разному (разные взгляды на ситуацию).
Руководители высшего звена рассматривают изменения как возможность укрепить бизнес, но для многих сотрудников, включая менеджеров среднего звена, перемены нежелательны и не приветствуются. Напротив, это деструктивно и рассматривается как нарушитель.
элементы
Компания ожидает от своих сотрудников:
-Enthusiasm
-Collaboration
-Отношение
-Motivation
-Acceptance
-Commitment.
формулировка
- Является ли энтузиазм частью этой проблемы (Сопротивление переменам)?
- Способствует ли принятие сотрудников успеху изменений?
-Какие обязательства вы взяли на себя в связи с этим изменением?
-Сотрудничает ли она, чтобы изменение было внесено удовлетворительно?
- Отношение к этой смене самое правильное?
- Чувствуется мотивация между начальством и коллегами внутри компании?
5. Теоретические основы
Теории проблем
В последние годы стало очевидным, что компании хотят быть лучшими, для этого они ищут способ увеличить свое производство, стать более конкурентоспособными, соответствовать ожиданиям рынка и удовлетворить клиентов.
По всем этим причинам они улучшают фабрику, чтобы улучшить производство; внедрять новые приложения, которые делают информацию быстрее и эффективнее. Чтобы все это работало хорошо, они обращаются за советом к внешним консультантам, которые оценивают работу не только персонала, но и используемых инструментов.
Все это заставляет сотрудников становиться «сдержанными, агрессивными», поскольку они считают, что все эти улучшения, предпринятые компанией, идут против них.
(1) «Как будто компания проходит пять медицинских процедур одновременно», - сказал он мне. »Один человек занимается лечением корневых каналов, кто-то лечит сломанную ступню, третий лечит вывих плеча, а третий лечит камень в желчном пузыре. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока.
В некоторых компаниях руководители действуют ненадлежащим образом, работая над проектом, по которому никогда не делается официального объявления. В одиночестве
(1) Сотрудники Harvard Business Review, исполнительное руководство («Искусство балансирования» Джини Дэниэл Дак) узнают, что проводятся «заседания комитета по реструктуризации», но на самом деле не знают, о чем они.
Спустя несколько месяцев комитет официально объявляет о реструктуризации, которая будет проводиться в компании. Это заставляет многих сотрудников чувствовать, что политика компании не ясна, и они не знают, насколько далеко их полномочия и ответственность входят в процессы, которыми они управляют; что затрудняет принятие решений.
Менеджеры часто «в большой степени виноваты» в том, что сотрудники сопротивляются изменениям, так как объявления, которые они делают, заставляют задуматься, например: «Президент объявляет:« Нам необходимо внести некоторые изменения, включая устранение процессов, которые они становятся повторяющимися; для этого нам необходимо ваше сотрудничество. Это заставляет сотрудников предотвращать себя и распространять слухи, например: «Если они собираются уничтожить процессы, что будет с сотрудниками, которые ими управляют?» По этой причине они становятся агрессивными, неохотно предоставляют какую-либо информацию и часто пренебрегают своей работой или, наоборот, стремятся делать ее лучше.
Сотрудники действуют как враги, поскольку, чтобы спастись от ругательств или санкций за плохо выполненную работу, они перекладывают вину на своих коллег, чтобы продемонстрировать свою «эффективность».
Сотрудники не видят различий в обращении между теми, кто улучшается, и теми, кто остается таким же или хуже до изменений.
Трудно проводить собрания, когда участники не чувствуют себя связанными, вовлеченными и ответственными.
Некоторые руководители не верят в эффективность качественных инструментов, которые приводят к серьезным последствиям внутри компании, поскольку это методология, которая помогает нам правильно планировать эти события.
(2) Мы можем принять во внимание, что управление изменениями означает: «управление коммуникациями и информацией между людьми, которые возглавляют усилия по изменению». Потому что, если это не является частью этого процесса, сплетни или слухи заполняют пустоту, которая обычно намного хуже и более негативна, чем реальность.
гипотеза
Сопротивление сотрудников изменениям связано с отсутствием связи и информации со стороны руководителей по отношению к своим сотрудникам.
(2) Hardvard Business Review, исполнительное руководство («Искусство баланса» Джини Дэниэл Дак).
Опрос
Это личный опрос, вам не нужно писать свое имя; это будет полностью конфиденциально.
1. Комфортно ли вам работа, которую вы выполняете на своем посту?
2. Вы беспокоитесь о том, что то, что вы делаете, изменится?
3. Известно ли вам об изменениях, которые происходят в компании? Какая?
4. Как вы думаете, это изменение приносит пользу или пользу компании?
5. Считаете ли вы, что у вас достаточно информации об изменении? Хотите получить дополнительную информацию по этому поводу?
6. Как вы думаете, какие факторы влияют на поведение сотрудников?
7. Как вы относитесь к этому изменению?
8. Готовы ли вы принять это изменение?
9. Считаете ли вы, что ваш вклад важен для него?
10. Считаете ли вы, что к управлению изменениями хорошо относятся?
11. Что бы вы сделали для компании?
12. Действительно ли вы заинтересованы в изменениях?
методология
Сбор всей информации, предусмотренной в этой работе, осуществляется методом UV-Euristic.
Эта работа была выполнена на основе опыта и опыта в рабочей области.
В этой работе я учел следующее:
-Поищите тему, которую я выбрал, в руководствах, журналах и брошюрах Total Quality.
-Классифицируйте информацию по ее важности.
-Закажите всю эту информацию в рамках работы согласно вашему пониманию.
-Составьте в приложении открытую модель опроса, которая поможет мне определить причины сотрудников
чтобы противостоять этому изменению.
-Определите в конце работы, какие будут выводы и оценки выбранной темы.
7. Conclusione ы
Мы видим, что то, что больше всего влияет на сотрудников, так что они сопротивляются изменениям в компании, происходит из-за того, что они мало знают о том, что означает «изменение». Все это происходит из-за отсутствия честного общения между руководством и сотрудниками.
Менеджеры думают, что они единственные, кто участвует в изменениях в компании, что у них все работает; они никогда не думают, что основы компании создаются сотрудниками.
Были отмечены некоторые критические факторы, которые влияют на поведение сотрудников, что приводит к развитию или отставанию культуры, например:
Отношение: расположение ума, которое каждый человек проявляет или проявляет перед событием, что приводит к тому, что вещи или операции, которые выполняются, идут хорошо или плохо. На это отношение влияют разные причины, такие как лечение, настроение, зарплата и другие. Во многих случаях это плохо, они всегда ищут виноватого, чтобы выйти хорошо в любой ситуации.
Мотивация: это стимул, который заставляет людей выполнять любую порученную им работу, например: премии, повышение заработной платы и т. Д.
Приверженность: это то, как каждый человек выполняет свою работу, это «надеть рубашку».
Доступность: время, необходимое каждому человеку для выполнения своей работы.
Можно отметить, что наибольшую ответственность за изменения несут менеджеры, поскольку они очень привержены своим сотрудникам.
Руководители всех уровней должны научиться смотреть на ситуацию с другой стороны. Они должны обуть своих сотрудников, чтобы понять, как выглядит картина с их позиций, и изучить условия личных обязательств между сотрудниками компании.
Они должны мотивировать сотрудников сотрудничать и участвовать в изменениях.
Позвольте сотрудникам участвовать в изменениях, предлагая идеи или решения, которые можно использовать для улучшения процессов, которые в какой-то момент не работают в компании.
Руководство должно способствовать обогащению сотрудников как ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ СУЩЕСТВ, это достигается путем включения ряда ценностей, чувств, культурных проявлений, чтобы избавить индивидуальный и коллективный дух от процесса улучшения.
Должна быть хорошая коммуникация со стороны директив в отношении зависимостей или областей компании, чтобы слухи не ухудшали процессы, настроения, которые происходят в данный момент.
Обеспечьте хорошее обучение сотрудников, чтобы они хорошо знали, как справиться с новым процессом, которым будет заниматься компания.
Каждый хочет, чтобы его ценили. Мы никогда не позволяем испытывать эту потребность и, даже когда кажемся независимыми и самодостаточными; правда в том, что нам нужно чувствовать, что другие ценят нас.
8. Библиография
-Утка, Даниэль. Бизнес-класс. Искусство баланса. Гарвардский бизнес-обзор. 1994.
-Strebel, Пол. Эффективный офис. # 73. Почему сотрудники сопротивляются переменам? Гарвардский бизнес-обзор. тысяча девятьсот девяносто шесть.
-Харари, молись. Эффективный офис. # 73. Время перемен. Гарвардский бизнес-обзор. тысяча девятьсот девяносто шесть.
-Фернандес, Хуан Карлос. Различные подходы к процессу постоянного улучшения. «Стратегии перемен». Пальмира. 1997.
Загрузите исходный файл
