Одним из наиболее важных аспектов в сфере труда является принятие решений. Однако мы часто выполняем этот процесс, даже если не замечаем этого. Например, если мы собираемся купить определенный товар и есть два места, где он продается, мы должны решить, где его купить, и даже если нам это действительно удобно.
Хотя предыдущий пример может показаться несущественным, в нем происходит выбор, и для уверенности в том, что он правильный или, по крайней мере, самый точный, необходимо, чтобы мы хотя бы знали, каков процесс принятия решений. решения, а также какие моменты необходимо учесть, прежде чем готовиться к выполнению того или иного действия.
Этот вопрос особенно важен для компаний или предприятий (независимо от их масштаба), потому что плохо принятое решение может привести к плохим срокам. По этой причине люди, ответственные за принятие решений, должны быть обучены и полностью знать все характеристики и этапы этого процесса.
Другой важный фактор в организации любого типа (прибыльной или нерентабельной) - это хороший контроль затрат. Это делается для того, чтобы попытаться получить качественную продукцию или услуги, затрачивая как можно меньше денег. Это приведет к тому, что компания будет предлагать своим клиентам разумные цены и, возможно, лучше, чем у конкурентов.
Однако для того, чтобы это стало реальностью, прежде всего необходимо знать, что такое затраты, а также как они классифицируются. Обладая этими знаниями, нам будет намного проще выполнять описанные выше задачи.
Процесс принятия решения
Процесс принятия решения - это процесс, в ходе которого человек должен выбрать между двумя или более альтернативами. Каждый из нас тратит дни и часы своей жизни на принятие решений. Некоторые решения имеют относительное значение для развития нашей жизни, в то время как другие в ней важны.
Для менеджеров процесс принятия решений, несомненно, является одной из самых больших обязанностей.
Принятие решений в организации ограничено рядом людей, которые поддерживают один и тот же проект. Мы должны начать с выбора решений, и этот выбор - одна из важнейших задач.
Часто говорят, что решения - это что-то вроде двигателя бизнеса, и действительно, правильный выбор альтернатив во многом зависит от успеха любой организации. Решение может различаться по внешнему виду и содержанию.
Менеджеры иногда считают принятие решений своей основной работой, потому что им постоянно приходится решать, что нужно сделать, кто должен это делать, когда и где, а иногда даже как это будет сделано. Однако принятие решения - это только один шаг в планировании, даже если он делается быстро и с минимальным вниманием к нему или когда он влияет на действие всего на несколько минут.
Что такое принятие решения?
Принятие решения - это процесс определения проблем, сбора данных, выработки альтернатив и выбора курса действий.
Предпосылки для принятия решения
Основы принятия решений вступают в игру каждый раз, когда организация выполняет действия по планированию, организации, управлению и контролю. Однако для того, чтобы процесс принятия решения считался завершенным, должны существовать определенные предварительные условия. Эти предварительные условия выполняются, когда можно ответить «да» на следующие четыре вопроса:
- Есть ли разница между текущей ситуацией и желаемыми целями? Знает ли лицо, принимающее решения, значение различия? Мотивировано ли лицо, принимающее решение, действовать, чтобы устранить разницу? Знает ли лицо, принимающее решение, разницу? Обладает ли решение необходимыми ресурсами (например, возможностями и деньгами), чтобы действовать в пользу устранения разницы?
Условия принятия решений
Условия, в которых люди принимают решения в организации, являются отражением сил окружающей среды (событий и событий), которые такие люди не могут контролировать, но которые могут повлиять на результаты их решений в будущем. Эти силы могут варьироваться от новых технологий или появления новых конкурентов на рынке до новых законов или политических волнений. Помимо попыток определить и измерить величину этих сил, менеджеры должны оценить их потенциальное воздействие. Например, в начале 1994 года едва ли предполагалась возможность бегства более миллиона человек из Руанды в Заир, что оказало огромное давление на экономику страны и ресурсы международных агентств по оказанию помощи.
Рано или поздно влияние подобных событий неизбежно будет ощущаться в будущем. Руководители и другие сотрудники, участвующие в прогнозировании и планировании, могут испытывать сильное давление с целью выявления таких событий и их последствий, особенно если они вряд ли произойдут раньше, чем через несколько лет. Слишком часто люди должны основывать свои решения на ограниченной доступной им информации; следовательно, количество и точность информации, а также уровень концептуальных навыков людей имеют решающее значение для принятия правильных решений.
Условия, в которых принимаются решения, можно в широком смысле классифицировать как определенность, риск и неопределенность. На следующем рисунке эти условия представлены как континуум.
Определенность.
Уверенность - это состояние, при котором люди полностью осведомлены о проблеме, альтернативные решения очевидны, а возможные результаты каждого решения ясны. В условиях уверенности люди могут, по крайней мере, предвидеть (если не контролировать) события и их результаты. Это условие означает должное знание и четкое определение как проблемы, так и альтернативных решений. Как только человек определяет альтернативные решения и их ожидаемые результаты, принимать решения становится относительно легко. Лицо, принимающее решение, просто выбирает решение с наилучшим потенциальным результатом. Например, агент по закупкам полиграфической компании должен заказывать бумагу стандартного качества у поставщика, который предлагает самую низкую цену и лучший сервис.Конечно, процесс принятия решения, как правило, не так прост. Проблема может иметь множество возможных решений, и вычисление ожидаемых результатов для всех из них может быть чрезвычайно трудоемким и дорогостоящим.
Принятие решений в условиях неопределенности - исключение для большинства менеджеров и других профессионалов. Однако непосредственные менеджеры каждый день принимают решения с уверенностью или почти наверняка. Например, плотный производственный график может вынудить непосредственного менеджера попросить 10 сотрудников отработать четыре часа сверхурочно. Администратор может со всей уверенностью определить стоимость сверхурочных. Вы также можете с высокой степенью уверенности предсказать, как можно почти с абсолютной уверенностью рассчитать количество дополнительных единиц, прежде чем планировать сверхурочные часы.
Риск.
Риск - это состояние, при котором люди могут определить проблему, указать вероятность определенных событий, определить альтернативные решения и указать вероятность того, что каждое решение даст желаемые результаты. Риск обычно означает, что проблема и альтернативные решения находятся где-то посередине между крайностями, представленными полной информацией и определением, а также необычным и неоднозначным характером.
Вероятность - это процент случаев, когда конкретный результат произошел бы, если бы человек принял одно и то же решение несколько раз. Самый распространенный пример вероятности - это подбрасывание монеты: при достаточном количестве подбрасываний орел будет выпадать в 50% случаев, а решка - в 50%. Другой пример - федеральный приказ США, согласно которому к 1997 году все новые автомобили должны были быть оснащены двойными подушками безопасности для защиты водителя и пассажира на переднем сиденье.Национальное управление безопасности дорожного движения США пришло к выводу, что вероятность гибели в дорожно-транспортных происшествиях с участием водителей, пристегнутых ремнями безопасности, снижается на 50 процентов в автомобиле, оборудованном боковой подушкой безопасности. Водитель. Напротив, вероятность смерти в результате дорожно-транспортных происшествий водителей, использующих ремни безопасности без подушки безопасности, снижается всего на 45 процентов.
Количество и качество информации, доступной человеку о соответствующем статусе принятия решения, может широко варьироваться, как и оценки индивидуального риска. Тип, количество и надежность информации влияют на уровень риска и на то, может ли лицо, ответственное за принятие решения, использовать объективную или субъективную вероятность при оценке результата.
Объективная вероятность.
Вероятность наступления определенного исхода, основанная на свершившемся факте и точных цифрах, известна как объективная вероятность. Иногда человек может определить вероятный результат решения, изучив предыдущие записи. Например, хотя компании по страхованию жизни не могут определить год смерти каждого держателя полиса, они могут рассчитать объективные вероятности, основанные на ожидании того, что уровень смертности, преобладавший в прошлом, повторится в будущем.
Субъективная вероятность.
Оценка, основанная на личных суждениях и мнениях о том, что произойдет конкретный результат, известна как субъективная вероятность. Такие суждения варьируются от одного человека к другому, в зависимости от их интуиции, предыдущего опыта в аналогичных ситуациях, знаний и личных качеств (таких как предпочтение идти на риск или избегать риска).
Изменение условий, в которых принимаются решения, может изменить ожидания и практику. Такое изменение может сместить основу для оценки вероятности результата с объективной вероятности на субъективную вероятность или даже неопределенность. Рассмотрим изменения в решениях некоторых автомобилистов в результате объективных и воспринимаемых изменений условий движения на автострадах. Сэнди Стаббс, стюардесса компании Delta, не останавливается перед красными светофорами, когда поздно ночью направляется из аэропорта домой. Пэтти Кантуэлл, врач, однажды утром не останавливалась, когда рано утром на ее джип врезался грузовик. Оба водителя нарушили закон в соответствии с правилами дорожного движения Флориды.Но из-за того, что на автомагистралях штата много говорят об убийствах туристов, некоторые водители заявили, что они лучше нарушат закон, чем рискуют своей жизнью. В этой атмосфере страха есть тенденция игнорировать правила дорожного движения. Соблюдение старых правил - останавливаться, когда загорается красный свет, останавливаться в случае аварии или парковать машину, а также вздремнуть, если за рулем ночью и в сонливости - теперь иногда может быть очень рискованно, в определенных местах., Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».некоторые водители заявили, что они скорее нарушат закон, чем рискуют своей жизнью. В этой атмосфере страха есть тенденция игнорировать правила дорожного движения. Соблюдение старых правил - останавливаться, когда загорается красный свет, останавливаться в случае аварии или парковать машину, а также вздремнуть, если за рулем ночью и в сонливости - теперь иногда может быть очень рискованно, в определенных местах., Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».некоторые водители заявили, что они скорее нарушат закон, чем рискуют своей жизнью. В этой атмосфере страха есть тенденция игнорировать правила дорожного движения. Соблюдение старых правил - останавливаться, когда загорается красный свет, останавливаться в случае аварии или парковать машину, а также вздремнуть, если за рулем ночью и в сонливости - теперь иногда может быть очень рискованно, в определенных местах., Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».правила дорожного движения обычно игнорируются. Соблюдение старых правил - останавливаться, когда загорается красный свет, останавливаться в случае аварии или парковать машину, а также вздремнуть, если за рулем ночью и в сонливости - теперь иногда может быть очень рискованно, в определенных местах., Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».правила дорожного движения обычно игнорируются. Соблюдение старых правил - останавливаться, когда загорается красный свет, останавливаться в случае аварии или парковать машину, а также вздремнуть, если за рулем ночью и в сонливости - теперь иногда может быть очень рискованно, в определенных местах., Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».в определенных местах. Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».в определенных местах. Условия, в которых водители принимают эти решения, особенно в ночное время, изменились. «Несколько лет назад нам сказали бы, что если мы устали, мы должны припарковать машину и поспать», - сказал судья Харви Бакстер. «Я бы никогда больше не сделал что-то подобное».
Неопределенность.
Неопределенность - это состояние, при котором человек не имеет необходимой информации для определения вероятностей результатов альтернативных решений. Фактически, человек может быть не в состоянии даже определить проблему, не говоря уже о том, чтобы определить альтернативные решения и возможные результаты. Неопределенность часто указывает на то, что проблема и альтернативные решения неоднозначны и чрезвычайно необычны.
Работа с неопределенностью - один из наиболее важных аспектов работы менеджеров и других специалистов, таких как инженеры-исследователи и разработчики, исследователи рынка и специалисты по стратегическому планированию. Организации сталкиваются с неопределенностью при выходе на новые рынки или при запуске существенно отличающихся продуктов, требующих использования новых технологий. Неопределенность возникает даже тогда, когда организации проводят тщательное исследование и планирование, прежде чем выделять ресурсы на определенные проекты. «Невозможность полного предсказания ясно иллюстрируется принципом, согласно которому, если бы у нас была завтрашняя газета сегодня, большая часть событий, о которых там сообщается, не произошла бы». Тем не мение,иногда люди должны принимать решения в условиях неопределенности. Они могут основывать свои решения на сочетании исследований, опыта и мыслей в надежде, что они приведут к желаемым результатам.
Вставка ниже из раздела «Глубокая глобализация» дает представление о неопределенностях, с которыми сталкивается руководство Whirlpool в процессе принятия решения о преобразовании в глобальную компанию. До этого Whirlpool была преимущественно американской компанией. Сегодня он имеет производственные предприятия в 11 странах и предприятиях в США, Европе и Латинской Америке. Он продает свою продукцию более чем в 120 странах, таких как Таиланд, Венгрия и Аргентина. В этой «Глобализации в глубине» дается краткое описание самодиагностики, проведенной руководством Whirlpool при столкновении с препятствующими ей неопределенностями, на основании которых было принято окончательное решение о глобализации деятельности компании.
Рамки для принятия решений
Руководители и другие сотрудники должны принимать решения в самых разных ситуациях, и ни один метод принятия решений не может охватить их все в одиночку. В целом, однако, лицо, принимающее решение, должно начать с точного определения проблемы, затем приступить к оценке альтернативных решений и, наконец, принять решение. Условия, в которых принимаются решения - определенность, риски и неопределенность - служат основой для очень всеобъемлющей основы для принятия решений. Решения можно разделить на рутинные, адаптивные или новаторские. Эти категории отражают тип возникшей проблемы и тип рассматриваемых решений.На следующем рисунке показаны различные комбинации типов проблем (вертикальная ось) и типов решений (горизонтальная ось), которые приводят к трем категориям принятия решений.
Типы проблем.
Типы проблем, с которыми сталкиваются менеджеры и другие сотрудники, варьируются от хорошо известных и четко определенных до необычных и неоднозначных. Кассир банка с несбалансированным счетом в конце дня сталкивается с известной и четко определенной проблемой. Напротив, проблема женщин и представителей меньшинств, которые не могут быстро занять административные должности, неоднозначна. Некоторые люди утверждают, что их причиной являются как явные, так и скрытые формы дискриминации, в то время как другие считают, что административные каналы и гендерная и расовая дискриминация больше не имеют ничего общего с проблемой.
Типы решений.
Доступные альтернативные решения также варьируются от хорошо известных и четко определенных до экспериментальных и неоднозначных. Кассир банка с несбалансированным счетом следует конкретной и четко определенной процедуре: проверка всех снятий со всех депозитов и поступлений кассовых операций и новый подсчет всей наличности.
Скорее всего, несколько лет назад перед компанией Boeing стояла непростая задача найти окончательное решение серьезной проблемы отказа двигателя в своем самолете 747. Она наконец смогла объявить, что обширные инженерные работы и миллиарды вычислений на суперкомпьютерах привели к Ответить. Свидетельства указывают на то, что неисправность заключалась в выдолбленном стальном «литом колышке», немного меньше банки из-под содовой, с помощью которого двигатели крепятся к крыльям. Предполагается, что эта деталь должна оторваться только при крушении (чтобы снизить риск для пассажиров), но правда заключалась в том, что она сломалась во время полета самолетов. Компания попыталась решить эту проблему, представив в 1980 году литые колышки нового поколения.они также оказались подвержены неудачам. Затем компания приступила к производству дюбелей третьего поколения, дополненных дополнительным стальным зажимом для устранения неисправностей, в полной мере ожидая их надлежащего функционирования. Согласно первоначальной конструкции, даже внезапный перелом пальца не должен был вызвать падение Боинга 747. Компания ожидала, что, если палец вылетит во время полета, поврежденный двигатель просто упадет и самолет продолжил бы свой полет с другими тремя. Однако он обнаружил, что если один из внутренних двигателей отсоединяется, он может удариться о внешний двигатель того же крыла и, следовательно, отсоединить его, как это произошло в авиакатастрофах на Тайване и в Нидерландах.Затем компания приступила к производству дюбелей третьего поколения, дополненных дополнительным стальным зажимом для устранения неисправностей, в полной мере ожидая их надлежащего функционирования. Согласно первоначальной конструкции, даже внезапный перелом пальца не должен был привести к падению Боинга 747. Компания ожидала, что, если палец вылетит во время полета, поврежденный двигатель просто упадет, и самолет продолжил бы свой полет с другими тремя. Однако он обнаружил, что если один из внутренних двигателей отсоединяется, он может удариться о внешний двигатель того же крыла и, следовательно, отсоединить его, как это произошло в авиакатастрофах на Тайване и в Нидерландах.Затем компания приступила к производству дюбелей третьего поколения, дополненных дополнительным стальным зажимом для устранения неисправностей, в полной мере ожидая их надлежащего функционирования. Согласно первоначальной конструкции, даже внезапный перелом пальца не должен был привести к падению Боинга 747. Компания ожидала, что, если палец вылетит во время полета, поврежденный двигатель просто упадет, и самолет продолжит свой полет с остальными тремя. Однако он обнаружил, что если один из внутренних двигателей отсоединяется, он может удариться о внешний двигатель того же крыла и, следовательно, отсоединить его, как это произошло в авиакатастрофах на Тайване и в Нидерландах.
Рутинные решения.
Обычные решения - это стандартизованный выбор в ответ на относительно определенные и известные проблемы и обходные пути. Сотрудники часто находят решение в установленных правилах или стандартных рабочих процедурах или, все чаще, в компьютерном программном обеспечении, таком как компьютеризированные системы бронирования авиабилетов. Уборка зданий, обработка ваучеров на заработную плату, упаковка и отправка заказов клиентов, а также выполнение командировок - вот лишь несколько примеров задач, требующих рутинных решений.
Сотрудники должны избегать привычки принимать рутинные решения, когда проблема действительно требует адаптивного или новаторского решения. На встрече администратор говорит: «Давайте больше вкладывать в телевизионную рекламу. Когда мы сделали это в 1994 году, наши продажи сильно выросли ». Однако такая рутинная рефлексия может основываться на неправильной логике. Подразумевается, что, поскольку продажи увеличились в результате увеличения расходов на рекламу, причиной увеличения продаж стало увеличение рекламного бюджета. Однако, возможно, правда в том, что продажи выросли по многим другим причинам, включая удачу. Предложение усилить гласность требует более веских доказательств,в то время как причины отставания в продажах требуют более глубокого анализа. В этом случае как минимум навязывается необходимость принятия адаптивного решения.
Адаптивные решения.
Адаптивные решения - это меры, принимаемые в ответ на сочетание умеренно необычных и лишь частично известных проблем и их альтернативных решений. Адаптивные решения обычно включают изменение и уточнение предыдущих решений и рутинных практик. Фактически, концепция постоянного улучшения является одним из ключей к всеобщему управлению качеством.
Непрерывное совершенствование включает в себя последовательность адаптивных решений, принимаемых внутри организации, которые год за годом приводят к большому количеству небольших улучшений. Непрерывное совершенствование требует приверженности к постоянной диагностике технических, организационных и административных процессов в поисках улучшений. Этот процесс можно сравнить с колесом, которое обычно помещают в клетки для хомяков: лестницей, вставленной в цилиндр без начала и конца. На каждом шагу вы улучшаете существующий продукт и методы его производства. Из года в год продукция организации улучшается, становится более надежной и менее дорогой. Джон П. Мактаг, вице-президент по исследованиям Ford Motor Company, говорит:«Накопление большого количества мелких улучшений в большинстве отраслей является самым надежным средством усиления конкурентного преимущества организации».
Непрерывное совершенствование регулируется целями обеспечения более высокого качества, повышения эффективности и удовлетворения потребностей клиентов. Соответственно, улучшения обычно служат для:
- Повышение ценности для клиентов за счет улучшенных и новых продуктов и услуг Сокращение количества ошибок, дефектов и отходов Повышение чувствительности к изменениям и опыту клиентов Повышение производительности и эффективности использования всех ресурсов
Постоянное совершенствование - один из краеугольных камней системы ценностей и стратегии Rubbermaid. Эта компания неизменно входит в число самых выдающихся, адаптивных и инновационных компаний Америки в ежегодном обзоре корпоративной репутации журнала Fortune. Некоторые примеры адаптивного процесса и решений Rubbermaid приведены во вставке под заголовком «Качество во всем».
Инновационные решения.
Инновационные решения - это выбор, основанный на обнаружении, выявлении и диагностике необычных и неоднозначных проблем и разработке исключительных или творческих альтернативных решений. Эти решения часто включают серию небольших взаимосвязанных решений, принимаемых в течение нескольких месяцев или даже лет. В частности, самые передовые инновации могут включать в себя несколько разработок и включать множество специалистов и команд. Поскольку новаторские решения обычно представляют собой резкий разрыв с прошлым, они обычно не следуют логической и упорядоченной последовательности. Фактически, их иногда принимают еще до того, как проблема будет полностью осознана. Поэтому, чтобы быть эффективными, лица, принимающие решения, должны проявлять особую осторожность:в определении указанной проблемы; Они также должны осознавать, что прошлые действия могут существенно повлиять на решения, принимаемые в любой момент времени.
За последние 20 лет компания Hannover Insurance прошла путь от дна в отрасли страхования имущества и ответственности до 25 процентов лучших компаний отрасли в Соединенных Штатах; Он считается важным новатором в этом секторе страховой индустрии. Уильям О'Брайен, генеральный директор Ганновера, выразил таким образом - и не совсем в логической и упорядоченной последовательности - некоторые из своих идей об инновациях:
Мы должны превзойти механическое и линейное отражение. Суть нашей работы как администраторов состоит в том, чтобы иметь дело с «расходящимися» проблемами, проблемами, которые нелегко решить. «Конвергентные» задачи, для которых доступны «правильные» решения, должны решаться линейно. Но мы чрезвычайно подготовлены к тому, чтобы смотреть на мир с точки зрения сходящихся проблем. Большинство администраторов применяют упрощенные и принудительные решения и сводят на нет любую возможность обучения при столкновении с различными проблемами. Каждый является экспертом в линейных вопросах, поэтому компании, которые научатся справляться с расходящимися проблемами, получат большое преимущество.
Следующим базовым этапом нашего продвижения было понимание анализа. Мы узнали, что истинная открытость основана на способности людей постоянно анализировать свои идеи. Это означает подвергать себя ошибкам, которые часто не окупаются для большинства сотрудников. Но те, кто не ищет ошибок и недостатков в своих идеях, не учатся.
Определение необычных и неоднозначных проблем в организации будет и дальше оставаться эволюционным процессом, зависящим от множества точек зрения, имущественных интересов и фрагментов информации, доступных в разное время. Заинтересованные стороны заставят свое давление ощущаться в периоды приливов и отливов, что требует перехода от одной необычной и неоднозначной проблемы к другой и внесения корректировок в определения, чтобы включить или исключить различных лиц. Иногда настоящая проблема не проявляется до тех пор, пока не начнется процесс принятия решения, возможно, даже после того, как будут предприняты определенные действия.
Решение Whirlpool стать глобальной компанией стало важным прорывным решением, которое потребовало принятия многих других инновационных решений и моделей поведения. Одно из нововведений заключалось в поиске способов побудить сотрудников всех уровней принять видение Whirlpool как глобальной компании. Дэвид Уитвам, генеральный директор Whirlpool, затем прокомментировал:
Необходимо создать организацию, сотрудники которой готовы обмениваться идеями, процессами и системами через границы; быть абсолютно свободным от синдрома «изобретенного не здесь»; постоянно работать вместе, чтобы определить лучшие глобальные возможности и самые большие глобальные проблемы, стоящие перед организацией.
Новаторские решения часто принимаются на основе неполной информации, которая может меняться от одного момента к другому. Следовательно, условия в среде задач Whirlpool остаются неопределенными, нестабильными и неоднозначными.
Модель принятия решений
Наши объяснения предпосылок и обстоятельств принятия решений обеспечивают основу для изучения трех моделей принятия решений: рациональной, ограниченной рациональности и политической. Эти модели были созданы теоретиками управления для описания различных процессов принятия решений. Цели важны во всех трех.
Рациональная модель.
Рациональная модель предписывает ряд шагов, которым должны следовать отдельные лица или группы, чтобы повысить вероятность того, что их решения будут логичными и обоснованными. Рациональное решение позволяет максимально достичь поставленных целей в рамках ограничений ситуации. Это определение относится к рациональности средств (как лучше всего достичь цели), а не целей (то есть целей). Например, цель многих коммунальных предприятий - производить электроэнергию с минимально возможными затратами. Одним из способов достижения этой цели является минимизация стоимости топлива, используемого для генераторов. Таким образом, некоторые электростанции были спроектированы таким образом, чтобы можно было легко переключаться с одного вида топлива на другой. Управляющий заводами этого типа может выбирать между природным газом,нефть или уголь, в зависимости от их относительной стоимости в конкретный момент времени. Если стоимость природного газа вырастет по сравнению со стоимостью нефти и угля, рациональным решением будет покупка нефти или угля. Продолжать использовать природный газ в таких обстоятельствах было бы нерациональным решением.
На следующем рисунке показана модель принятия рациональных решений, состоящая из семи шагов. Этот процесс начинается с определения и диагностики проблемы и проходит последовательные этапы до мониторинга и контроля. Принимая рутинные решения, люди могут легко следовать этим шагам. Кроме того, этот процесс с большей вероятностью будет использоваться в ситуациях, связанных с условиями, близкими к определенности или низким уровнем риска, когда результатам могут быть присвоены объективные вероятности. Обычные решения в условиях, близких к определенности, очевидно, не требуют выполнения всех шагов этой модели. Например, если конкретная проблема имеет тенденцию повторяться,решения (решения), возможно, потребуется оформить в письменной форме в виде стандартных рабочих правил или процедур. Кроме того, отдельные лица или группы редко выполняют эти семь шагов последовательно при принятии адаптивных или инновационных решений.
Шаг 1: Определение и диагностика проблемы. Если отдельные менеджеры, команды или сотрудники не знают реальных проблем и их возможных причин, эффективное принятие решений невозможно. Определение и диагностика проблем включает в себя три навыка концептуализации: восприятие, интерпретацию и включение. Восприятие включает выявление и мониторинг многочисленных внешних и внутренних факторов окружающей среды и заключение о том, какие из них способствуют возникновению проблемы или проблем. Интерпретация включает оценку воспринимаемых сил и определение причин, а не только симптомов реальной проблемы. Наконец, включение подразумевает привязку этих интерпретаций к текущим или желаемым целям (шаг 2) отдела или организации. Если восприятие,интерпретация и включение выполнены неправильно, вполне вероятно, что в конечном итоге человек или команда выберут плохое решение.
Давайте рассмотрим два примера необходимости точного определения проблемы и диагностики. Прием аспирина для снятия головной боли может быть полезным в краткосрочной перспективе, но головные боли обычно являются симптомом, а не проблемой. Проблема, стоящая за симптомом, может быть физиологической (например, зрительная усталость) или психологической (например, напряжение). Кроме того, проблемы иногда неправильно определяются с точки зрения предлагаемых решений. Например, сотрудники отдела маркетинга могут заявить, что «проблема в том, что наш отдел недоукомплектован». Если исходить из этого определения проблемы, сотрудники отдела сосредоточились бы на очевидной цели получения средств для открытия новых позиций. Тем не мение,Вполне возможно, что основная проблема заключалась в том, что стратегии продаж компании стали неэффективными в результате действий конкурентов.
При определении и диагностике проблем очень важно задавать многочисленные зондирующие вопросы. Но как определить «вопрос»? Могут использоваться следующие множественные значения, выраженные двумя экспертами по творчеству:
- Вопрос - это приглашение к творчеству. Это тревожный вопрос. Это начало приключения. Это замаскированный ответ. Вопрос поднимает и раскрывает то, что до тех пор не было поставлено или раскрыто. Это отправная точка. начало и конец.
Задавая широкий круг вопросов о том, кто, когда, где, как и почему, отдельные лица и команды увеличивают шансы на эффективное определение и диагностику проблемы.
Шаг 2: Постановка цели. После того как отдельные лица или группы определили проблему, они могут установить конкретные цели для ее устранения. Например, предположим, что высшее руководство компании определило чрезмерные производственные затраты как проблему, которая на самом деле является лишь симптомом реальной проблемы. Настоящая проблема может заключаться в том, что в производственном процессе используются дефектные материалы (исходные материалы), что навыки контроля качества (инспекции) у производственных рабочих неадекватны, или во многих других возможностях. Однако менеджмент может превратить очевидную проблему в иерархию целей для различных уровней организации, от отдельных до интегрированных операторов токарных станков. В этих целях будут сформулированы желаемые результаты:чего достичь и к какому сроку.
В условиях неопределенности поставить точные цели может быть чрезвычайно сложно. Отдельным лицам или командам может потребоваться определить альтернативные цели, сравнить и оценить их, а затем сделать выбор среди них. Например, вы можете поставить перед собой общую цель профессионально развиваться в области управления и по-прежнему не уверены, какой конкретный путь выбрать. Вы хотите быть бухгалтером, торговым представителем или выбрать одну из многих других профессий, которые могут предложить успешный послужной список в управлении? Чтобы определить ответ, вам нужно будет рассмотреть альтернативные пути достижения вашей общей цели.
Шаг 3: Найдите альтернативные решения. Отдельные лица или команды должны искать альтернативные способы достижения цели. Этот шаг может включать поиск дополнительной информации, творческие размышления, консультации с экспертами, проведение исследований или аналогичные действия. Однако, когда кажется, что нет реального решения для достижения цели, может потребоваться изменить его. Например, некоторые люди ставят перед собой невыполнимые цели, а затем стремятся их достичь, часто безуспешно. Выбранное решение - работать дольше, буквально семь дней в неделю. Результатом может быть высокий уровень напряженности и неудовлетворенности, что в конечном итоге заставит этих людей пересмотреть свои цели и решить, какие из них действительно важны.
Шаг 4: Сравнение и оценка альтернативных решений. После того, как отдельные лица или группы определили альтернативные решения, они должны сравнить и оценить их. На этом этапе выделяются ожидаемые результаты и определение относительной стоимости каждой альтернативы.
Шаг 5: Выбор между альтернативными решениями. Принятие решения часто связано с окончательным выбором. Однако выбор решения - это еще один шаг в процессе принятия рациональных решений. Многие администраторы жалуются, что когда недавним выпускникам колледжей поручают проект, они, как правило, представляют и предлагают только одно решение. В этих условиях, вместо того чтобы сравнивать и оценивать несколько альтернатив, администратор может только принять или отклонить предложенный ему вариант. Хотя выбор среди альтернативных решений может показаться простым, на самом деле он может быть чрезвычайно трудным, если проблема сложна и неоднозначна и связана с высокой степенью риска или неопределенности.
Шаг 6: Реализация выбранного решения. Тот факт, что выбор решения сделан правильно, не обязательно означает, что его выполнение будет успешным. Технически правильное решение должно быть принято и поддержано теми, кто будет нести ответственность за его претворение в жизнь, чтобы решение было эффективным. Если выбранное решение не может быть реализовано по какой-либо причине, следует рассмотреть другое.
Шаг 7: Мониторинг и контроль. Простая реализация предпочтительного решения не гарантирует автоматически достижение желаемой цели. Отдельные лица или группы должны контролировать действия по внедрению и отслеживать их, оценивая результаты. Если реализация не дает удовлетворительных результатов, необходимо будет предпринять корректирующие действия. Поскольку факторы окружающей среды, влияющие на решения, постоянно меняются, мониторинг и контроль могут указывать на необходимость переопределения проблемы или пересмотра первоначальной цели. Отзывы об этом шаге могут даже указать на необходимость начать заново и повторить весь процесс принятия решения. Это то, что сделал Boeing в ответ на проблему отказа двигателей некоторых из своих моделей 747.В конце концов, Boeing переработал и полностью заменил опоры двигателя на своих моделях 747 и ввел новые процедуры обслуживания для авиакомпаний.
Рациональную модель можно представить себе как идеал, как средство, с помощью которого отдельные лица или группы приближаются к рациональности при принятии решений. Однако в лучшем случае процесс принятия решений человеком вряд ли приблизится к этому идеалу. Столкнувшись с определенными проблемами, люди даже не пытаются следовать семи шагам рациональной модели. Вместо этого он может применять модели ограниченной или политической рациональности, которые основаны на наблюдениях за реальными процессами принятия решений в организациях. Такие наблюдения показывают, что люди изменяют или даже игнорируют рациональную модель, особенно перед лицом определенных типов адаптивных и новаторских решений.
Препятствия на пути эффективного принятия решений
Мониторинг и полное выполнение шестиэтапного процесса принятия решений является скорее исключением, чем правилом при принятии управленческих решений. Однако, согласно исследованиям, когда менеджеры используют эти рациональные процессы, их решения принимаются лучше. Менеджеры, которые обязательно участвуют в этих процессах, более эффективны.
Почему люди не участвуют автоматически в этих рациональных процессах? Их легче пренебречь или выполнить неправильно. Возможно, проблема не была четко определена или цели не были четко определены. Возможно, будет выработано недостаточно решений или они могут быть оценены не полностью. Вполне возможно, что выбор будет сделан удовлетворительным, а не максимальным. Внедрение могло быть запланировано или выполнено, или, возможно, мониторинг был неадекватным или отсутствовал. Кроме того, на решения влияют психологические предрассудки, нехватка времени и социальные реалии.
Психологические предрассудки.
Иногда лица, принимающие решения, далеки от объективности в том, как они собирают, оценивают и применяют информацию для выбора. У людей есть предубеждения, мешающие объективной рациональности. Приведенные ниже примеры представляют лишь некоторые из множества задокументированных субъективных предубеждений.
Иллюзия контроля: это вера в то, что человек может влиять на ситуацию, даже если он не имеет контроля над тем, что должно произойти. Многие люди играют в азартные игры, потому что верят, что у них есть возможность превзойти шансы, даже когда большинство не может. Когда дело доходит до бизнеса, чрезмерная самоуверенность может обернуться для организации неудачей, поскольку лица, принимающие решения, игнорируют риски и, следовательно, не могут объективно оценить шансы на успех.
Эффекты перспективы: относятся к способу формулирования или восприятия проблем или альтернативных решений, а также к тому, как эти субъективные влияния могут быть наложены на объективные факты.
При принятии решений нельзя недооценивать будущее. Когда, например, мы говорим о принятии решений, связанных с затратами организации, при оценке альтернатив мы не должны придавать большее значение краткосрочным затратам и выгодам, чем долгосрочным, поскольку рассматривают только те из них, Краткосрочные результаты могут повлиять на отсеивание этих долгосрочных переменных, что также может привести к негативным ситуациям для организации. Отказ от будущего - это отчасти объяснение дефицита государственного бюджета, разрушения окружающей среды и разрушения городской инфраструктуры.
Напротив, из организаций, которые придают большое значение долгосрочным соображениям при принятии решений, мы можем сослаться на японцев, признанных за успех своих организаций.
Давление времени: в сегодняшней изменяющейся бизнес-среде приз - это быстрота действий и скорость. Более осознанные бизнес-решения могут стать неактуальными и даже иметь катастрофические последствия, если менеджеры потратят на это слишком много времени.
Как менеджеры могут быстро принимать решения? Из североамериканского примера мы могли бы упомянуть отсутствие требовательного анализа (не слишком бдительного), подавления конфликта и принятия решений самостоятельно, без консультации с другими менеджерами. Эта форма может ускорить принятие решения, но снижает его качество.
Могут ли менеджеры принимать качественные и своевременные решения под давлением? Взяв за образец компанию, занимающуюся микрокомпьютерами (высокотехнологичная и быстро развивающаяся компания), можно увидеть некоторые важные различия между быстро и медленно действующими компаниями. Первые имели значительные конкурентные преимущества, не жертвуя качеством своих решений.
Какую тактику используют в этом случае производители микрокомпьютеров?
- Вместо того, чтобы планировать в долгосрочной перспективе и с футуристической информацией, они работают с текущей информацией или с тем, что также называется информацией в реальном времени, которая не вызывает задержек. Для принятия решений в рамках организация. В их основе работают высококвалифицированные и опытные специалисты в данной области, что позволяет им действовать безопасно и быстро. Они ценят разные мнения, осознавая, что, когда разногласия не разрешаются, они должны выбрать окончательное решение босса.
- Цены
Как мы уже знаем, контроль затрат имеет жизненно важное значение для любой компании, которая занимается производством любого типа продукции или предоставлением услуг, поскольку это служит для определения как продажной цены, так и прибыли, которую мы хотим получить., Следует отметить, что контроль затрат в соответствии с четко определенными принципами не является исключительным для крупных компаний, он также применим к малым и средним предприятиям, как государственным, так и частным, прибыльным или некоммерческим, поскольку эти принципы могут быть адаптированы к конкретным потребностям каждого типа организации.
Основная цель контроля затрат - получить качественную продукцию с минимально возможными затратами, чтобы, в свою очередь, предложить публике самую низкую цену и, таким образом, иметь возможность конкурировать на рынке и пытаться достичь баланса. между спросом и предложением на нашу продукцию.
Учет затрат также является инструментом, который облегчает руководству выполнение его основных действий, таких как планирование, организация, руководство и контроль, для достижения более эффективного принятия решений, а также эффективной организации рабочей группы.
От этого зависит степень участия хозрасчета в компании, в некоторых случаях отдел затрат занимается только составлением затрат на продукцию; С другой стороны, в других случаях создается группа специализированных бухгалтеров для предоставления всех видов информации, относящейся к расходам, которые необходимы для производства продукта, и цели или объектам, которые они имеют для этого.
Общее понятие затрат
Стоимость - это ресурс, которым жертвуют или жертвуют ради достижения определенной цели.
Себестоимость производства - это стоимость набора товаров и усилий, которые были понесены или будут понесены, которые должны быть потреблены производственными центрами для получения готового продукта, который должен быть доставлен в коммерческий сектор.
Среди целей и функций определения стоимости мы находим следующие:
- Служить основой для установления продажных цен и разработки маркетинговой политики. Облегчить принятие решений. Разрешить оценку запасов. Контроль эффективности операций. Способствовать планированию, контролю и управлению компанией.
Классификация затрат
Затраты можно классифицировать несколькими способами:
- По отчетным периодам:
- Текущие затраты: те, которые понесены в течение производственного цикла, к которому они относятся (пример: движущая сила, заработная плата). Ожидаемые затраты: они включают начисления в затраты до момента фактического совершения оплаты (пример: начисления периодическое социальное обеспечение) Расходы будущих периодов: расходы, относящиеся к отложенным периодам (пример: страхование, арендная плата, амортизация и т. д.).
Промышленные затраты
- Коммерческие затраты Финансовые затраты
- По форме вменения единицам продукта:
- Прямые затраты: те, чье денежное влияние на продукт или наряд можно точно установить (сырье, заработная плата и т. Д.). Косвенные затраты: те, которые нельзя точно определить; поэтому необходима пропорциональная основа (страхование, смазочные материалы).
- Переменные затраты: общее изменение по отношению к изменениям фактора затрат. Постоянные затраты: они не меняются, несмотря на изменения фактора затрат. Полу-постоянные затраты.
- вывод
Завершив эту работу над процессом принятия решений и затратами, я могу сделать вывод, что для ведения любого вида бизнеса жизненно важно, чтобы я сначала занялся такими проблемами, как эти, в противном случае, Я никогда не могу понять, хорошо он работает или нет.
Благодаря графическому представлению, выполненному на основе рациональной модели принятия решений, мне удалось более подробно понять, как на самом деле следует делать выбор, зная, в первую очередь, в чем проблема, которую я должен решить, а затем тщательно проанализировать возможные пути, которыми я могу следовать, чтобы достичь своей цели.
Точно так же мне казалось важным осознать, что принятие решения означает не только выбор определенного проекта и предоставление ему возможности действовать самостоятельно, но и то, что его следует всегда контролировать, а также часто оценивать, чтобы знать, было ли оно ответом на наши проблемы или нет. Таким образом, я смогу набраться опыта, и мне будет легче выполнять решимость в будущем.
Что касается затрат, я не думал, что их может быть так много классификаций. Мне было приятно узнать и понять каждый из них, чтобы мне было легче оценить цены на мои продукты и расходы, которые у меня могут возникнуть, если, как я сказал ранее, я смогу рискнуть в мире бизнеса.
- Библиография
Название книги: «Администрация».
Автор: Дон Хеллригель / Джон В. Слокам.
Издатель: Internacional Thomson Editores.
Издание: издание 7-е.
Адрес страницы: www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
Название: «Принятие решений».
Автор: Мэри Эмили Б.
Адрес страницы: www.monografias.com/trabajos13/ltomadec/ltomadec.shtml
Название: «Принятие решений».
Автор: Хоси Мигель Миндес Бланко.
Адрес страницы: www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
Название: «Введение в теорию затрат».
Автор: Марина Ивниски
Адрес страницы: www.monografias.com/trabajos13/costestan/costestan.shtml
Название: «Нормативные затраты».
Автор: Беатрис Самаррон.
Резюме:
Следующая работа представляет процесс принятия решений, затрагивая такие темы, как что такое принятие решений?, Предварительные условия для принятия решений, условия, в которых принимаются решения, система координат для принятия решений, модель принятия решений, препятствия на пути к эффективному принятию решений. Таким же образом делается ссылка на тему затрат, включая общую концепцию затрат и классификацию затрат.
Работу прислал:
Роза Марта Нуньес Арройо.
Дата сдачи: 20 сентября 2003 г.
Возраст: 21 год.
Исследования: Компьютерная и системная инженерия.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РАСХОДЫ
Предоставлено: Роза Марта Нуньес Арройо. - [email protected]
Загрузите исходный файл
