Бенчмаркинг - это инструмент, метод, используемый в современном видении бизнеса с большим успехом. Мало что изучено глубоко, но обычно путается с анализом конкуренции. Для начала, нет ничего лучше, чем пример, чтобы лучше понять его сферу:
Горнодобывающая компания, которая добывала уголь в США, провела исследование в тематическом парке Диснея. Трудно представить себе две компании с такими разными интересами, которые бы создавали такое общество (несмотря на то, что семь гномов в сказке были шахтерами!).
Горнодобывающая компания изучала, как Дисней поддерживал внутреннюю пневматическую систему для анимационных персонажей. Очевидно, что Disney не может позволить себе потерять свою естественную привлекательность для своих достопримечательностей, поэтому они должны разработать отличные процедуры обслуживания пневматических воздушных систем. Горнодобывающая компания проанализировала эти процедуры и смогла перенести эти результаты на собственные мощности. Сокращение времени простоя вызвало значительное улучшение производительности. (McDonald & Tanner, 2006, p.8)
Бенчмаркинг состоит из выявления лучших практик других компаний и их адаптации для повышения собственной эффективности. Или, более конкретно, это определяется как «систематический и непрерывный процесс оценки продуктов, услуг и рабочих процессов организаций, которые признаны лучшими в своем роде с целью улучшения организации» (Spendolini, 2005, p. 14).
Обязательная ссылка при рассмотрении этой темы - взглянуть на концепцию Роберта Кэмпа, инженера-эксперта Xerox по логистике, который придумал этот термин в 1989 году и очень хорошо его определяет по названию своей работы: «Сравнительный анализ: поиск отраслей». лучшие практики, которые ведут к превосходным результатам ». В этой работе, переизданной в 2006 году, автор концептуально оценивает бенчмаркинг как поиск лучших практик в отрасли, которые ведут к отличной производительности. (Роберт С. Кэмп, 1989).
Тем не менее, бенчмаркинг - это не рецепт кухни, а процесс открытия и непрерывного обучения, который можно применять на всех этапах бизнеса. Среди его наиболее важных областей исследования - качество, производительность и управление временем (Mora Venegas, 2005). Другими словами, мы сталкиваемся с новой концепцией управления: постоянное улучшение по сравнению.
Почему следует проводить бенчмаркинг в управлении цепочкой поставок компании? Одним словом: изменить. Изменения необходимы в компании, чтобы оставаться в хорошей позиции или продвигаться вперед. Если бизнес нестабилен, он просто надеется отстать от своих конкурентов. В конце концов, как отметил У. Эдвардс Деминг: «Компания не должна делать все эти вещи. Выживание не обязательно ".
Хау Ли (2005) рассказал нам об организациях, которые достигли «трех баллов» (ловкость, адаптивность и согласованность). Только компании, которые достигли способности быстро реагировать на изменения спроса или предложения, адаптируются к изменениям, которые всегда приносит рынок, и приводят всех участников цепочки поставок в единое видение, в котором интересы все они выживут в долгосрочной перспективе.
Здесь основной вопрос: как управлять необходимыми изменениями и как избежать ненужных? Бенчмаркинг - это также процесс управляемых изменений, который использует структурированный подход, определяет, что необходимо изменить, находит способы его изменения, рассчитывает потенциал для улучшения и создает желание изменений (McDonald & Tanner, 2006, p.11)., Бенчмаркинг также используется в качестве глобального процесса решения проблем. Другие компании используют его как активный механизм, чтобы быть в курсе самых современных практик ведения бизнеса (Spendolini, 2005, с.33).
Чтобы ответить на этот вопрос, показатели, используемые в различных руководящих принципах цепочки поставок лучших компаний, которые служат эталоном, могут помочь нам управлять тем улучшением (изменением), которое мы определили. Давайте помнить, что «лучшая компания» не является статичной концепцией, а скорее представляет модель или эталон, который наиболее эффективно отображает аспект, который она намеревается улучшить. Он может быть использован в качестве ориентира для компаний из разных секторов, а также разных рынков и даже величин. Например: компания по дистрибуции продуктов питания в Лиме может иметь свой эталон для улучшения своих запасов безопасности в компании по дистрибуции пива в Боготе.
То, что должно быть принято во внимание в сравнительном анализе для оптимизации цепочки поставок, является целью, к которой стремятся с определенным руководством. Например: инвентарь играет важную роль в способности цепочки поставок поддерживать конкурентную стратегию компании (Chopra & Meindl, 2008). Продолжая этот пример, если определенная компания больше ценит отзывчивость, она получит ее, разместив большое количество товаров вблизи своего клиента. И наоборот, если вы ищете эффективность за счет сокращения запасов, вы должны установить централизованный склад. Сравнительное исследование будет проводиться в отношении компании, которая внедрила требуемую оценку: отзывчивость или эффективность. Третий вариант - это баланс между ними.
Более конкретное изучение этого руководства может быть выполнено путем применения показателя, называемого сезонным запасом, который измеряет объем как цикла, так и инвентаря безопасности, который покупается только для сезонных изменений спроса. Если моя компания является универмагом, который приобретает бренд из сегмента роскоши и хочет знать, как он будет себя вести в смену сезона, я мог бы провести сравнительный анализ в специализированном магазине и наблюдать за поведением инвентаря безопасности, чтобы избежать поломки акций, так как клиенты в этом сегменте готовы платить больше за более высокий уровень доступности.
Стратегия ценообразования также требует особого внимания. Компания должна решить, взимать ли фиксированную цену за деятельность сети или иметь меню цен, которые варьируются в зависимости от некоторых других атрибутов, таких как время отклика или место доставки, когда клиент платит дополнительную плату за доставку. дома, но он ничего не платит, если сам его забирает (Chopra & Meindl, 2008). Предложение скидок или поддержание политики низких цен - актуальная дилемма для супермаркетов. Опять же, вот что нужно искать - это ценность, которая преобладает в организации: если вы хотите поддерживать оптимальный уровень спроса без еженедельных колебаний, вам следует все время выбирать политику низких цен.
Существует более чем несколько компаний, которые осознали преимущества сравнительного анализа в цепочках поставок, но самыми большими препятствиями являются предрассудки или традиционные стереотипы, которые существуют в отношении конкурентов: «что конкурент является моим врагом» или «он не является заслуживающее доверие». Это правда, что бизнесмены скептически относятся к тому, чтобы делиться определенной информацией с конкурентами: «Я не верю, что конкуренты дадут мне реальные данные», «адвокаты не позволят» или «мы здесь, чтобы победить врага, а не обучать его» (Спендолини, 2005, стр. 29) - некоторые из препятствий, с которыми необходимо столкнуться. Бенчмаркинг, как мы указывали в начале этого раздела, - это не традиционный анализ конкуренции, а процесс обучения.
В бенчмаркинге есть как минимум четыре уровня достижений:
1. Текущий базовый уровень или производительность.
2. Достижимый уровень, который является лучшим результатом, который может быть получен с использованием текущих ресурсов.
3. Контрольный уровень; это потенциальный уровень производительности, который был определен в сравнительном исследовании.
4. Долгосрочная цель, которая является ожидаемым уровнем производительности в будущем.
Рисунок 1. Сравнительный уровень производительности
Сравнительный уровень производительности
Источник: MACDONALD, John & TANNER, Стив. (2006).
Ключевым аспектом бенчмаркинга является эталон, который будет тесно связан со степенью совершенства, к которому стремится организация. Если поиск был ограничен внутри компании, результаты будут ограничены. Если мы ограничим поиск сектором, вы можете стать лидером только определенного сегмента. Это может дать краткосрочное конкурентное преимущество, но если вы хотите добиться производительности, которую трудно превзойти, вы всегда можете поднять этот показатель еще дальше. Именно по этому вопросу я согласен с авторами, когда они утверждают, что сила сравнительного анализа заключается в том, что он поощряет рассуждения «без ощущения загнания в угол» (McDonald & Tanner, 2006, p.13).
Наконец, есть несколько примеров широко используемого бенчмаркинга, возможно, не осведомленного о правильном использовании бенчмаркинга, но которые в любом случае являются частью этого молодого предмета (Tripier, 2002):
- Наблюдайте за рынками, которые прошли этапы, через которые компания только проходит. Изучите организационную модель для оценки реструктуризации. Измерьте влияние новых правил игры на компании, которые их уже используют. Сравните нормативно-правовую базу, показатели и ожидаемые воздействия. Количественно проанализируйте влияние. определенных решений. Вертикальная или горизонтальная интеграция. Влияние организационного климата перед конфликтными стимулами.
Ссылки
- Автор. Ли, Хау Л. (2005). На пути к высокой эффективности цепочки поставок. Harvard Deusto Business Review. Издание 132 Авторы. Chopra S. & Meindl P. (2008). Принципы и показатели цепочки поставок. В управлении цепями поставок. Стратегия, планирование и эксплуатация. (стр. 44-64) Мексика Д.Ф.: PearsonAutor. SPENDOLINI, Майкл Дж. (2005). Сравнительный анализ. Богота: редакция NormaAutores. Макдональд, Джон и Таннер, Стив. (2006). Бенчмаркинг через неделю. Барселона: 2000 Издание для менеджеров Agostini Planet. Автор. CAMP, Роберт С. (1989). Бенчмаркинг: поиск лучших отраслевых практик, ведущих к повышению эффективности. Университет Мичигана: Quality Press. Автор. МОРА V, Карлос. (2005). Что бенчмаркинг нам завещает. Восстановлено с http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/loquenos.htmAutor. TRIPIER,Бенджамин. (2002). Сравнительный анализ. Восстановлено с http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/48/bmk.htm
