Анализ и разработка позиций в управлении персоналом

На первом курсе по управлению людскими ресурсами основной темой был анализ и разработка позиций. Настоящая работа пытается обосновать и объяснить важность этой техники, которая, как мы увидим позже, необходима для правильного применения кадровой политики. Задачи Управления людских ресурсов практически совпадают с целями организации, поэтому большое влияние оказывают внутренняя структура и взаимоотношения с другими организациями, функции персонала и персонала, централизация или децентрализация управления людскими ресурсами. и эти моменты - то, что мы попытаемся объяснить в содержании работы.

Одним из аспектов, который вызывает серьезную озабоченность в организациях, является ротация персонала и невыходы на работу, и Администрация людских ресурсов поможет нам определить причины отсутствия или избытка каждого из них с помощью широкого и комплексного анализа на основе различных областей те, которые поддерживаются, и история рабочей силы, которая, как считается, сможет разработать будущее видение ресурсов.

Таким образом, мы начнем с понимания основных характеристик Администрации людских ресурсов, которые мы будем сокращать с инициалами ARH, чтобы затем понять причины ротации и невыхода на работу, что вызывает беспокойство в компаниях.

заместитель рынок из-кадровых ресурсов как-социально-аспект

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Управление человеческими ресурсами (ARH) является относительно недавней областью исследования, но оно совершенно применимо к любому типу или размеру организации.

Одна из задач ARH - обеспечить человеческие способности, необходимые организации, и развить способности и способности человека быть наиболее удовлетворительным для себя и общества, в котором он работает. Не следует забывать, что организации в своей деятельности и развитии зависят, прежде всего, от человеческого фактора, который у них есть. Можно без преувеличения сказать, что организация - это портрет ее членов.

Многовариантность управления людскими ресурсами

ARH является междисциплинарной областью: она охватывает концепции промышленной и организационной психологии, организационной социологии, промышленной инженерии, трудового права, системной инженерии, кибернетики и т. Д. Предметы, рассматриваемые ARH, относятся к нескольким областям знаний: применение и интерпретация тестов и интервью, индивидуальные технологии обучения и организационные изменения, питание и питание, медицина и уход, социальное обслуживание, карьера, дизайн должности и организация, удовлетворенность работой, невыходы на работу, заработная плата и социальные обязательства, толкование законов, защищающих работника, эффективность и результативность, статистика и записи, ответственность на уровне надзора и аудита и т. д.

Вопросы, рассматриваемые ARH, относятся как к внутренним аспектам организации (интроверсионный подход), так и к внешним или экологическим аспектам (экстраверсивный подход).

Методы, используемые во внешней среде:

• Исследование рынка кадровых ресурсов Подбор и отбор Исследование заработной платы и льгот Отношения с профсоюзами Отношения с профессиональными учебными заведениями Трудовое законодательство

Методы, используемые во внутренней среде:

• Описание работы и анализ Оценка работы Тренинг Тренинг Оценка эффективности План карьеры План социальных выплат Политика заработной платы Гигиена и безопасность

Некоторые методы ARH применяются непосредственно к лицам, которые являются субъектами вашего заявления, а другие применяются к лицам через занимаемые ими должности или через конкретные глобальные планы или программы.

Техники, применяемые непосредственно к людям:

• РекрутингИнтервьюПроведениеВыборОценкиОбучениеПодготовкаРазвитие человека

Техники косвенно применяются к людям через:

• Занят обвинения

- анализ и описание расходов

- Оценка и классификация позиций

- гигиена и безопасность

• планы

- планирование людских ресурсов

- База данных

- План социальных выплат

- План гонки

- Управление заработной платы

Другие методы имеют тенденцию получать и предоставлять данные, а другие - решения, принимаемые в отношении данных.

Методы, которые предоставляют данные

• Анализ и описание расходов. Набор и отбор. Интервью Изучение времен и движений Оценка исполнения. База данных. Отключение интервью. Записи ротации персонала. Жалобы и претензии записи Оценка сборов. Обучение по анализу рынка зарплат

Управляемые данными решения

• Управление персоналом Создание моделей производства Акции, переводы, реадмиссии и увольнения Определение заработной платы Надзор

ARH может также относиться как к индивидуальному уровню, так и к групповому, ведомственному, организационному и даже экологическому уровням организации.

Непредвиденные обстоятельства АРХ

ARH - это непредвиденное обстоятельство, оно не состоит из жестких и неизменных методов, но является очень гибким и адаптируемым, подверженным динамическому развитию. Это зависит от организационной ситуации: от окружающей среды, от технологии, используемой организацией, от текущей политики и руководящих принципов, от господствующей административной философии, от концепции организации человека и его природы и, прежде всего, от качества. и количество доступных человеческих ресурсов. По мере изменения этих элементов меняется и способ управления человеческими ресурсами организации.

В некоторых географически распределенных организациях ARH может быть централизованным. Отделы кадров, расположенные на каждом заводе, хотя и расположены в разных помещениях, напрямую подчиняются Управлению кадров, которое имеет централизованную власть над этими отделами. Преимущество этой ситуации заключается в обеспечении единства работы и единообразия критериев при применении методов в разных местах, но она имеет недостаток удаленной связи и связи, в дополнение к задержкам в связи, решения принимаются Они взяты на расстоянии верхней частью тела и часто без глубокого знания местных проблем.

В других организациях, также географически разбросанных, АРХ может быть децентрализована. Отделы кадров, расположенные на каждом заводе или подразделении, но получают рекомендации и консультации от Управления людских ресурсов, которое планирует, организует, контролирует и консультирует органы управления людскими ресурсами, которые, в свою очередь, получают заказы от руководителей заводов. или единицы. Преимущество этой ситуации заключается в обеспечении скорости и адекватности при решении локальных проблем, получении технических советов и планов, смонтированных в матрице, в соответствии с потребностями завода или подразделения, где они расположены. Он представляет собой недостаток неоднородности и дифференциации критериев, поскольку они адаптированы к местным потребностям.

В некоторых организациях орган ARH находится на уровне принятия решений, который соответствует Директорату на иерархическом уровне. В других организациях орган ARH находится на исполнительном уровне и подотчетен органу, принимающему решения, который, как правило, чужд своей деятельности, поэтому кадровые проблемы решаются с помощью элемента управления, который не знает о сложности проблемы.

На самом деле, местоположение, уровень, подчиненность, объем полномочий и ответственности органа ARH зависят от структуры организации. Что еще больше подчеркивает многомерную и случайную природу АРГ, так это то, что организации и отдельные лица различны. Подобно тому, как возникают индивидуальные различия между людьми, различия также возникают между организациями, что делает ARH обязательно должны столкнуться с этими различиями.

АРХ как линия ответственности и функции персонала

В широком смысле, основная ответственность Администрации людских ресурсов на уровне бизнеса соответствует высшему руководителю. Он должен принимать решения о динамике и судьбах организации, а также о доступных и необходимых ресурсах. На уровне департамента или отдела ответственность соответствует руководителю. Затем каждый босс или менеджер отвечает за человеческие ресурсы, размещенные в его теле, и поэтому они должны что-то знать о людских ресурсах, даже если у них действительно нет условий, чтобы глубоко их знать. Так что бывает, что многие менеджеры сосредотачивают свои усилия на обеспечении необходимой доступности ресурсов, но не все знают, что они должны продолжать работать. Тем не менее, чем больше организация,чем больше число иерархических уровней и, следовательно, тем больше разница между решением наверху и действием на любом из более низких уровней. Специалисты по персоналу консультируют линейных руководителей по всем вопросам консультирования, консультирования и обслуживания различных видов контроля, чтобы обеспечить единые руководящие принципы управления персоналом, направленные на достижение целей организации.

Если задача управления состоит в том, чтобы планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать, вы должны точно знать, куда вы хотите направить свои усилия; Эта работа должна иметь план и стратегию, независимо от ее сложности или простоты.

Пигорс и Майерс отмечают, что управление персоналом является линейной обязанностью и функцией персонала, поскольку оно является основной обязанностью руководства на всех уровнях и видах управления и во всех организациях. Трение между линиями и персоналом

Они никогда не исчезнут, но, по крайней мере, их можно будет свести к минимуму, когда линейные руководители и специалисты по персоналу думают о подразделениях, обязанностях и ролях в попытке взаимно достичь наилучшей формы организационной структуры.

Также часто говорят, что отдел кадров имеет консультативную, а не линейную должность, эта должность носит консультативный, служебный или вспомогательный характер. Теоретически, консультативная должность не имеет линейных полномочий над другими организационными структурами, и считается, что консультативная должность находится вне прямой цепочки командных должностей, поскольку она не вносит непосредственного вклада в производство, продажу товаров или услуг компании. бизнес.

Тем не менее, идеальная позиция ARH на практике изменяется путем:

• Неправильное понимание того, какова функция персонала органа персонала. Последующие конфликты между сотрудниками и сотрудниками. Различия, возникающие из-за различных принципов и моделей управления.

Успех органа управления персоналом напрямую зависит от того, рассматриваются ли линейные руководители в качестве источника помощи. Таким образом, совет персонала следует искать, а не навязывать. Менеджер по персоналу не передает приказы линейным членам организации своим сотрудникам, кроме случаев, когда это находится в их собственном отделе.

АРХ как процесс

ARH состоит из независимых подсистем:

• Подсистема кормления кадров.

Включает в себя исследования рынка, труда, найма и отбора.

• Подсистема применения человеческих ресурсов.

Включает в себя анализ и описание работы, интеграцию или индукцию, оценку

заслуга или производительность, движение персонала.

• Подсистема обслуживания человеческих ресурсов.

Включает в себя вознаграждение, планы социального обеспечения, гигиену и безопасность в

работа, учет и контроль персонала.

• Подсистема развития человеческих ресурсов.

Включает планы обучения и развития персонала.

• Подсистема управления персоналом

Включает банк данных, информационные системы управления персоналом и аудит

Из человеческих ресурсов.

Эти системы тесно взаимосвязаны и взаимозависимы, как показано ниже:

Политика ARH

Кадровая политика направлена ​​на то, чтобы обусловить масштаб целей и выполнение функций персонала. Политики - это установленные правила, регулирующие функции и обеспечивающие их выполнение в соответствии с желаемыми объектами; они служат для предоставления ответов на вопросы, заставляя подчиненных излишне обращаться к своим руководителям за разъяснениями или решением.

Политики можно классифицировать на два типа:

1. Относительно уровня применяемой организационной структуры:
   1. Общие политики компании: они представляют собой всеобъемлющие руководящие принципы для действий и в соответствии с которыми должны быть приняты все другие политики.

1. 1. Административная политика: создана для руководства высших должностных лиц компании. Операционная политика: создана для руководства самых элементарных руководителей, которые разрабатывают и обеспечивают функции руководителей высшего звена. Функциональная или консультативная политика: она регулирует деятельность персонала специализированных отделов, таких как бухгалтерия, инжиниринг и т. Д.
   Относительно содержания, охватываемого правилами приема, здравоохранения, обучения, безопасности, заработной платы, льгот и т. Д.

Кадровые политики и программы сильно различаются с точки зрения целей и охвата в зависимости от следующих факторов:

1. Историческая справка об организации

1. Отношение высшего руководства Размер организации Географическое положение компании Отношения с союзом Политика и ограничения правительства

В долгосрочной перспективе хорошо продуманные и разработанные политика и программы в области людских ресурсов могут иметь следующие последствия:

• Совершенствование методов управления человеческими ресурсами. Применение основополагающих принципов высшего руководства к основам организации, главным образом в связи с потребностями в качественных человеческих отношениях. Адекватность заработной платы и льгот. Сохранение квалифицированных человеческих ресурсов. и высоко мотивированный в организации Обеспечение личной безопасности работника в отношении занятости и возможностей в организации. Обеспечение эффективного участия работника.

Каждая организация разрабатывает кадровую политику, наилучшим образом соответствующую ее философии и потребностям. Кадровая политика должна включать в себя намерения организации по следующим основным аспектам:

1. Политика предоставления человеческих ресурсов:
   1. Где нанять, на каких условиях и как собрать необходимые ресурсы для организации

1. 1. Критерии выбора человеческих ресурсов и стандарты качества при поступлении с точки зрения физических и интеллектуальных навыков, опыта и потенциала развития с учетом разнообразия позиций в организации. Как интегрировать новых участников во внутреннюю среду организации быстро и плавно

1. Политики применения человеческих ресурсов: как определить основные требования к рабочей силе для выполнения задач и полномочий вселенной должностей организации.

1. 1. Критерии для планирования, расстановки и внутреннего перемещения человеческих ресурсов, с учетом начальной позиции и плана карьеры, определения альтернатив возможных будущих возможностей в организации. Критерии оценки качества и адекватности человеческих ресурсов посредством оценки производительность

1. Политика поддержания человеческих ресурсов: критерии прямого вознаграждения участников с учетом оценки положения и заработной платы на рынке труда, а также позиции организации по отношению к этим двум переменным

1. 1. Косвенные критерии вознаграждения для участников с учетом программ социальных льгот, наиболее соответствующих разнообразию потребностей, существующих во вселенной должностей организации, по сравнению с практикой на рынке труда. Как сохранить мотивированную рабочую силу, высокий, активный и продуктивный моральный дух в организации. Критерии, относящиеся к физическим, экологическим, гигиеническим условиям и условиям безопасности, которые окружают выполнение задач и приписывают совокупность должностей организации.

1. Политика развития человеческих ресурсов Диагностические и календарные критерии для постоянной подготовки и переподготовки рабочей силы для выполнения их задач и полномочий в организации

1. 1. Критерии развития человеческих ресурсов в среднесрочной и долгосрочной перспективе с целью непрерывной реализации человеческого потенциала на постепенно повышающихся позициях в организации. Создание и развитие условий, способных гарантировать здоровье и превосходство организации посредством изменения поведения людей. участников.

1. Политики контроля человеческих ресурсов: как поддерживать банк данных, способный предоставить необходимые элементы для количественного и качественного анализа рабочей силы, имеющейся в организации

1. 1. Критерии постоянного аудита применения и адаптации политик и процедур, связанных с человеческими ресурсами организации.

Политики, связанные с ARH, должны иметь следующие характеристики:

• Стабильность: достаточная степень постоянства, чтобы избежать очень больших изменений. Согласованность: согласованность в применении, независимо от того, на какие уровни или области влияют. Гибкость: возможность поддержки необходимых исправлений, корректировок и исключений. Общая часть: возможность всестороннего и всестороннего применения для всей организации. Ясность: простота определения понимания

Цели АРХ

ARH состоит из планирования, организации, разработки, координации и контроля методов, способных обеспечить эффективную работу персонала, в то время как организация представляет собой средство, которое позволяет людям, которые сотрудничают в ней, достичь индивидуальных целей, связанных прямо или косвенно с работой.

Цели ARH вытекают из целей всей организации. Каждая организация имеет в качестве одной из своих основных целей создание и распространение продукта. Все органы, непосредственно задействованные в создании и распространении этого продукта или услуги, осуществляют основную деятельность организации.

Задачами АРХ являются:

1. Создание, поддержание и развитие контингента человеческих ресурсов, обладающих навыками и мотивацией для достижения целей организации.

1. Создание, поддержание и развитие организационных условий для применения, развития и полного удовлетворения человеческих ресурсов и достижения индивидуальных целей. Достижение эффективности и результативности с доступными человеческими ресурсами.

Планирование АРХ

Хотя планирование людских ресурсов не всегда осуществляется кадровым органом, проблема предвидения его необходимого количества и качества для организации является чрезвычайно важной.

Несколько авторов представили модели планирования людских ресурсов, которые имеют много различий между собой.

Модель, представленная Heneman и Seltzer, утверждает, что потребности в людских ресурсах зависят от предполагаемого поиска продукта. На взаимосвязь между количеством людей и объемом поиска продукта (переменных) влияют различия в производительности, расширении, технологии и внутренней и внешней доступности финансовых ресурсов и кадровых ресурсов организации. Увеличение производительности по сравнению с потребностями человеческих ресурсов будет зависеть от величины этого увеличения и ценовой эластичности продукта на рынке.

Модель, представленная Kingstrom, ориентирована на эксплуатационные аспекты. Состоит в:

1. Выберите стратегический фактор для каждой функциональной области компании, то есть организационный фактор, изменения которого пропорционально влияют на потребности в рабочей силе.

1. 1. Определите исторический и будущий уровни, представленные стратегическим фактором. Определите исторические уровни труда по функциональным областям. Спроектируйте будущие уровни труда для каждой функциональной области, сопоставив их с проекцией уровней соответствующего стратегического фактора.

Многие модели пытаются охарактеризовать поток людей: в, через и из организации. Модель, представленная Haire, основана на упомянутом потоке. Основываясь на прошлом опыте людей, покидающих организацию и продвигаемых по службе, модель Хейра позволяет прогнозировать, сколько человек должно быть допущено для поддержания стабильности системы. Его также можно использовать для прогнозирования последствий других непредвиденных обстоятельств, таких как рекламная политика или сокращение набора персонала. Эта модель очень полезна для анализа карьерного подхода, когда организация проводит активную политику в этом отношении.

Модель, представленная Sikula, является более широкой и всеобъемлющей. Необходимо учитывать четыре фактора: объем производства, технологические изменения, условия поставки и поиск и карьерный подход. Для Sikula модель системного и общего планирования человеческих ресурсов должна включать:

1. Цели организации

1. Организация Планирование Кадровый Аудит Прогноз Кадровых Программ Действий.

Эти компоненты образуют последовательные и взаимосвязанные фазы таким образом, что становится трудно определить, когда заканчивается одна фаза, а когда начинается другая.

Все компоненты и аспекты планирования людских ресурсов динамически взаимосвязаны.

Основные трудности АРХ

Основными сложностями АРХ являются:

1. ARH понимается через средства, с посредническими ресурсами, а не с целью. Это консультативная функция, основной деятельностью которой является планирование, предоставление специализированных услуг, консультирование, рекомендации и контроль.

1. ARH понимается с живыми, чрезвычайно сложными, разнообразными и изменчивыми ресурсами, которыми являются люди. Эти ресурсы импортируются из среды для организации; Они растут, развиваются, изменяют деятельность, положение и ценность. Человеческие ресурсы не только в пределах области ARH, но главным образом расположены в различных органах организации и под руководством различных боссов или менеджеров. Именно так каждый руководитель или менеджер несет прямую ответственность за своих подчиненных. ARH в основном заботится об эффективности. Однако самый конкретный факт его существования заключается в том, что он не может легко контролировать события или условия, которые его вызывают.Это связано с тем, что основными событиями или условиями ее деятельности являются действия различных областей организации и неоднородное поведение участников. ARH работает в средах и в условиях, которые она не определила и над которыми она обладает определенной властью и контролем очень маленький. Следовательно, как правило, он предназначен для размещения, адаптации и компромисса. Только с четким представлением о главной цели организации, с большими усилиями и проницательностью, руководитель отдела кадров может получить разумную власть и контроль над судьбами организации. чрезвычайно сложный и дифференцированный, варьирующийся в соответствии с иерархическим уровнем, с областью деятельности,с применением технологии и с типом задачи или атрибуции. Контроль качества осуществляется на начальном этапе отбора персонала и постоянно расширяется на протяжении всей ежедневной работы. ARH не работает напрямую с источниками дохода. Среди прочего, существует предубеждение, что наличие персонала обязательно подразумевает расходы. Многие компании по-прежнему ограниченно договариваются о своих людских ресурсах с точки зрения сокращения производительного и непродуктивного персонала или прямого и косвенного персонала.Многие компании по-прежнему ограниченно договариваются о своих людских ресурсах с точки зрения сокращения производительного и непродуктивного персонала или прямого и косвенного персонала.Многие компании по-прежнему ограниченно договариваются о своих людских ресурсах с точки зрения сокращения производительного и непродуктивного персонала или прямого и косвенного персонала.

ARH не всегда получает значительную поддержку от высшего руководства, которое передается в другие области, которые обманчиво приобретают более высокий приоритет и важность. Это не всегда может быть полезно для организации, так как то, что хорошо для одного сегмента организации, не обязательно хорошо для всей организации.

Деятельность малых групп или рабочих групп является основной при взаимодействии подразделений организационной жизни; они являются центром изучения поведения человека в организациях. Исследование общей системы организации фокусируется на взаимодействии четырех уровней поведения или эффективности:

1. Индивидуальная эффективность работника, руководителя, менеджера и т. Д.

1. 1. 1. Эффективность рабочей группы Межгрупповая координация Общая организационная эффективность

Задача и человек - это два аспекта, которые должны быть интегрированы, что приводит к изучению мотивации к работе, коммуникаций, искажений восприятия и недостатка информации, небольших рабочих групп, неформальной организации и другие области. Типичные проблемы в современной отрасли:

1. Люди не вовлечены или не привержены своей неудовлетворенности работой.

1. Число невыходов на работу велико. Между отдельными людьми и группами часто возникает неэффективная конкуренция. Связь неадекватна, вызывает много искажений и недостатка информации. Существует путаница и непонимание относительно целей и приоритетов. Руководители не хотят брать на себя ответственность.

Одним из наиболее важных аспектов ARH является трудность определения того, выполняется хорошая работа или нет; Он полон проблем и рисков в той области, где могут быть сделаны катастрофические ошибки с гарантией правильности. Стратегии и решения, связанные с АРХ, требуют более глубокого понимания последствий.

ТЕСТ

Управление людских ресурсов предоставляет сотрудникам компании навыки и способности, необходимые для достижения удовлетворенности и эффективности, требуемой в организации. Это многомерный характер для достижения вышеупомянутых целей, используя такие области, как психология, социология и право, посредством оценок, анализов, статистики, тестов и т. Д. Посредством вышеупомянутых средств решает вопросы как внутри компании, так и за ее пределами. В нем используются такие методы, как анализ работы, описание работы, создание работы, планы и, конечно, политики; Некоторые из этих методов применяются непосредственно к людям, например, к отбору, найму и собеседованию, а другие к таким позициям, как анализ работы, описание и оценка.Вне компании он использует такие методы, как «Исследование рынка» и «Зарплата» на рынке человеческих ресурсов, связанные с работой и ее законодательством. Затем Администрация людских ресурсов обращается не только к индивидуальному аспекту, но также к удовлетворению потребностей группы и организации в целом в компании.

Принимая во внимание, что ARH относится к людям, это должно быть условной дисциплиной, чтобы быть гибким в организации. Вот почему ARH может быть централизованным или децентрализованным, что будет зависеть от размера организации. Он будет централизованным, когда на каждом заводе существует Департамент людских ресурсов, имеющий полномочия над остальными департаментами, что позволяет унифицировать решения и изменения, однако существует риск того, что они могут быть неадекватными, поскольку принимает решения, не зная, что с этим связано. Он децентрализован, когда департаменты получают рекомендации от отдела кадров; Это помогает быстрее принимать решения, но имеет недостаток разнообразия точек зрения.ARH - это линейная и кадровая ответственность, поскольку менеджеры отвечают за руководство компанией и ее ресурсами (линейная функция), а по мере усложнения организации количество подразделений, которые будут отвечать за менеджеры.

ARH должен применяться как процесс, так как он должен соответствовать следующим подсистемам для достижения сложности системы: распределение человеческих ресурсов (расследования), их анализ и оценка, их обслуживание (планы и контроль), их развитие и его контроль (путем аудита человеческих ресурсов), которые напрямую связаны друг с другом.

Политика ARH будет регулировать функции, выполняемые внутри компании. Они будут подготовлены в соответствии с целями, которых вы хотите достичь, размером компании, ее географическим положением, формой организации и политикой правительства. Там могут быть глобальные политики, которые работают на всю компанию; политики, направленные на администраторов; операционная политика для руководителей; консультативная политика для специализированных отделов и политика, ориентированная на работников, где регулируются меры здравоохранения, заработная плата, обучение и т. Когда политики были должным образом разработаны,У компании будет несколько достижений, таких как совершенствование ARH и, прежде всего, уверенность в том, что работник будет работать в компании должным образом благодаря достижению личного удовлетворения в своей работе. При разработке политики необходимо учитывать процесс, которому следует ARH, таким образом, чтобы были разработаны политики для обеспечения, применения, обслуживания, развития и контроля человеческих ресурсов. Как и планы, политики должны быть гибкими, потому что они всегда подвержены изменениям, стабильными, последовательными в своем применении, и в первую очередь общими и четкими, чтобы их можно было понять и эффективно применять в масштабах всего предприятия.поддержание, развитие и контроль человеческих ресурсов. Как и планы, политики должны быть гибкими, потому что они всегда подвержены изменениям, стабильными, последовательными в своем применении, и в первую очередь общими и четкими, чтобы их можно было понять и эффективно применять в масштабах всего предприятия.поддержание, развитие и контроль человеческих ресурсов. Как и планы, политики должны быть гибкими, потому что они всегда подвержены изменениям, стабильными, последовательными в своем применении, и в первую очередь общими и четкими, чтобы их можно было понять и эффективно применять в масштабах всего предприятия.

Цели АРХ будут такими же, как и у организации; В основном это эффективность и результативность для достижения более высокой производительности за счет удовлетворения работы людей, которые составляют компанию

Существует несколько моделей планирования человеческих ресурсов, разработанных администраторами Хенеманом и Зельцером, Кингстремом, Хайром, Сикулой и другими. Модель Хенемана и Зельцера гласит, что увеличение производительности будет зависеть от расширения, технологии и доступности ресурсов компании. Модель Kingstrom фокусируется на определении исторических уровней труда в каждой области и ее будущего видения. Модель Haire основана на движении персонала компании, анализируя тех, кто больше не принадлежит к ней или которых повысили, чтобы определить количество людей, которых следует принять. Модель Sikula учитывает цели компании, организации, человеческие ресурсы и программы действий.

Основная сложность АРХ заключается в том, что она имеет дело непосредственно с людьми и организациями; Первые изменяются и никогда не становятся стабильными, а вторые являются сложными, имеют различные области, отделы и функции в нем, и должны адаптироваться к структуре последнего и способу направления менеджеров для достижения своей главной цели (действенность и эффективность).).

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС ПРЕДЛАГАЕТ СУБСИСТЕМУ

Поддерживая системный подход, мы рассматриваем организацию как открытую систему, в которую входят различные типы ресурсов (материальные, финансовые, человеческие) и из которых возникают некоторые виды продуктов или услуг. Открытая система поддерживает взаимодействие с внешней средой, совершая обмены; входы ресурсов и информации поступают в систему, которая производит результаты, результаты, услуги или информацию. Этот системный подход «вход-процесс-выход» использовался как мера производительности системы.

При взаимодействии с окружающей средой система защищена от ограничений и ограничений, которые накладывает на нее среда. Эти ограничения варьируются в широких пределах: от ограничений на цену продуктов до ограничений на капитал и спрос на продукты и рабочую силу.

Организационная среда

Система работает в среде вместе с другими системами. Из этой среды система получает информацию и данные для принятия решений, необходимые входные данные для ее работы, ввод финансовых ресурсов, ввод людских ресурсов; ограничения, налагаемые средой, и в этой среде система размещает результаты своих операций (продукты и услуги); остатки этих операций (остатки устаревших материалов, машин и оборудования); результаты от конкретного использования финансовых ресурсов (прибыль, распределение дивидендов, бонусы и банковские сборы); конкретные результаты применения маркетинговых ресурсов (продажи, продвижение, рекламные кампании, раздача продукции покупателям, кроме того,определенного количества людей, которые полностью отмежевываются от организации.

Из всех этих аспектов окружающей среды нас особенно интересует тот факт, что человеческие ресурсы входят и выходят из этой системы, генерируя динамизм.

Рынок человеческих ресурсов и рынка труда

Рынок - это географическая или территориальная область, где существуют группы людей, более или менее организованные, которые ищут или предлагают товары или услуги и устанавливают цены.

Рынок труда состоит из предложений о работе, предлагаемых компаниями в определенное время и в определенном месте. Рынок человеческих ресурсов состоит из множества людей, пригодных для работы в определенное время и в определенном месте.

Рынок труда состоит из компаний и их возможностей трудоустройства, а рынок людских ресурсов состоит из реальных и потенциальных кандидатов на такие возможности.

Принимая предложение как наличие рабочих мест и спрос как потребность в трудоустройстве, рынок труда может принять три ситуации.

1.Оферта больше, чем спрос: ситуация с наличием работы, предложениями о работе компаний больше, чем кандидатами.

1. Набор персонала задерживается, его эффективность ниже, а инвестиции в стратегии набора персонала увеличиваются и не приводят кандидатов в достаточном количестве или в рамках ожидаемого стандарта качества.

1. Таким образом, критерии отбора сделаны более гибкими и менее требовательными. Схемы начальных зарплат, предлагаемые нескольким претендентам, имеют тенденцию к росту, вызывая искажения в зарплатной политике компаний. Усиливается конкуренция между компаниями, которые Они используют один и тот же рынок труда. Кандидаты выбирают и выбирают компании, которые предлагают им лучшую заработную плату. Компании стараются удерживать и исправлять своих сотрудников, поскольку любая замена откладывается и рискованно.

2. Предложение эквивалентно спросу: существует ситуация равновесия между объемом предложения и количеством кандидатов.

3. Предложение меньше спроса: ситуация с наличием кандидатов, больше кандидатов, ищущих работу, чем достаточно вакансий в компаниях. Эта ситуация имеет последствия для таких компаний, как:

1. Рекрутинг имеет очень высокую производительность, любая прикладная стратегия привлекает большое количество кандидатов, что позволяет компаниям сократить инвестиции в стратегии рекрутинга.

1. Таким образом, критерии отбора могут стать более строгими и более требовательными. Схемы начальных окладов, предлагаемые кандидатам, которые появляются, как правило, претерпевают заметное падение, поскольку рынок предназначен для поиска работы. Усиливается конкуренция среди кандидатов, которые они представлены, поскольку число кандидатов по отношению к существующим должностям значительно больше; Конкуренция в основном проявляется в зарплатных предложениях.

На рынке человеческих ресурсов ситуация обратная. Можно предположить три ситуации.

1. Поставка выше спроса: ситуация с наличием кандидатов, предложение кандидатов больше, чем поиск по компаниям. Данная ситуация приводит к следующим последствиям для кандидатов:

1. Трудность получения работы

1. Компании перестают разрабатывать свои стратегии набора выбрать и выбрать компании, в которых они намерены работать.

1. Предложение эквивалентно спросу: существует ситуация равновесия между объемом предложений кандидатов и количеством рабочих мест, которое возникает в различных компаниях на рынке. Предложение превышает спрос. Ситуация с наличием работы, у кандидатов больше возможностей трудоустройства, чем при наличии людских ресурсов. Существует много вакансий и представлено несколько кандидатов.

1. Компании разрабатывают ряд стратегий найма и активизируют свои усилия по привлечению человеческих ресурсов. Требования компаний становятся более гибкими и гибкими, устраняя небольшие барьеры, которые могут помешать приему персонала. Кандидаты выбирают и выбирают компании, которые их предлагают. лучшие условия заработной платы, продажи работы сборов.

Между рынком человеческих ресурсов и рынком труда существует постоянный обмен. Оба взаимодействуют друг с другом и оказывают постоянное и взаимное влияние.

Предложение одного рынка соответствует спросу на другом, и наоборот; выход одного является входом другого.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ СИТУАЦИЯ	ПОИСК СИТУАЦИЯ
Чрезмерное количество данных -Конкуренция между кандидатами на получение работы. -Снижение претензий по зарплате. -Чрезвычайные трудности в поиске работы - Страх потерять текущую работу и большую фиксацию в компании -Снижение проблем прогулов - Кандидат принимает любую возможность с момента ее возникновения. Ориентация на выживание.	-Недостаточное количество кандидатов. Отсутствие конкуренции между кандидатами -Высок зарплатных претензий -Очень легко устроиться на работу - Готовность потерять текущую работу - Увеличение числа прогулов. -Кандидат выбирает несколько возможностей. Ориентация на улучшение и развитие.

Ротация персонала

Одним из важнейших аспектов организационной динамики является текучесть кадров.

Термин ротация человеческих ресурсов - это колебание персонала между организацией и ее средой, то есть обмен людьми между организацией и средой определяется количеством людей, входящих и выходящих из организации. Как правило, текучесть кадров выражается через процентные отношения в течение определенного периода времени. Чередование почти всегда выражается в месячных или годовых показателях, что позволяет проводить сравнения, ставить диагнозы или продвигать действия.

Организация как открытая система характеризуется непрерывным потоком человеческих ресурсов, которые необходимы ей для развития своей деятельности и получения результатов.

Между входными данными, которые импортирует организация, и результатами, которые она экспортирует, должен существовать определенный динамический баланс, способный поддерживать операции процесса преобразования на контролируемых уровнях. Если входные данные являются более объемными, чем выходные данные, процессы трансформации организации перегружены или ее запасы результатов сохранены и парализованы. Если, напротив, входные данные меньше выходных, организация не располагает ресурсами для осуществления преобразований и продолжения получения результатов. Таким образом, как приток, так и отток ресурсов должны поддерживать гомеостатические механизмы, способные к саморегуляции, и, таким образом, гарантировать динамическое равновесие.

Увольнения персонала должны компенсироваться за счет новых приемов, чтобы уровень человеческих ресурсов поддерживался в адекватных пропорциях для работы системы.

Индекс ротации персонала

Расчет текучести кадров основывается на объеме входов и выходов сотрудников в зависимости от ресурсов, имеющихся в определенной области организации, в течение определенного периода времени и в процентном отношении.

Уравнение для измерения текучести кадров выглядит следующим образом:

Текучесть кадров = (((A + D) / 2) (100)) / EM

A = Допуск персонала в рассматриваемом районе в течение рассматриваемого периода.

D = Отключение персонала в рассматриваемой области в течение рассматриваемого периода.

EM = средняя сумма денежных средств за рассматриваемый период. Его можно получить суммой существующих сильных сторон в начале и в конце периода, разделенной на два.

Текучесть кадров выражает процент работников, которые работают в среднем по численности работников в данном районе и в рассматриваемом периоде.

Уровень текучести кадров, равный нулю, продемонстрировал бы состояние полной стагнации организации. С другой стороны, высокая текучесть кадров будет отражать состояние текучести и энтропии организации, которые не могут адекватно фиксировать и ассимилировать ее людские ресурсы.

Идеальный показатель текучести кадров - это тот, который позволяет организации сохранить персонал хорошего качества, заменив тот, который искажает результаты, которые трудно исправить в выполнимой и рентабельной программе. Не существует числа, определяющего идеальную скорость оборота, скорее, существует конкретная ситуация для каждой организации, основанная на ее проблемах и внешнем положении самого рынка.

Есть компании, которые оценивают текучесть кадров по отделам и отделам. В этих случаях каждая подсистема должна иметь свой собственный расчет скорости текучести кадров по следующему уравнению:

Текучесть кадров = (((A + D) / 2) + R + T) (100) / EM

R = Прием персонала при переводе из других подсистем

T = Перенос персонала в другие подсистемы.

Определение причин текучести кадров

Текучесть кадров - это не причина, а следствие, следствие определенных явлений, находящихся внутри или снаружи организации, на отношении и поведении персонала. Следовательно, это переменная, зависящая от этих внутренних и внешних явлений организации.

Среди внешних явлений можно выделить ситуацию со спросом и предложением человеческих ресурсов на рынке, экономическую ситуацию, возможности трудоустройства на рынке труда и т. Д.

Среди внутренних явлений, которые происходят в организации, можно упомянуть:

• Зарплатная политика организации;

• Политика организации в отношении льгот; Возможности профессионального роста, расположенные внутри организации; Тип человеческих отношений, разработанных внутри организации; Организационная культура, разработанная внутри организации; Политика набора и отбора человеческих ресурсов; критерии и учебные программы для людских ресурсов;

Благодаря исследованиям и информации, полученной в результате интервью

Отделение, что организация должна диагностировать сбои и устранить причины, которые вызывают исход персонала. Когда организация разрабатывает неадекватную кадровую политику, это также вызывает негативное отношение персонала, что предопределяет его выход из организации. Некоторые компании используют несвязанные интервью в качестве основного средства мониторинга и измерения результатов кадровой политики организации. Обычно это основное средство определения причин текучести кадров.

Интервью о разъединении пытается охватить следующие аспекты:

1. Проверка основной причины разделения

1. Мнение сотрудника о компании; Мнение сотрудника о занимаемой должности в организации; Мнение сотрудника о непосредственном руководителе; Мнение сотрудника о его графике работы; Мнение сотрудника о физических условиях его работы; сотрудник о социальных льготах организации; мнение сотрудника о его заработной плате; мнение сотрудника о человеческих отношениях, существующих в его разделе; мнение сотрудника о возможностях прогресса в организации; мнение сотрудника о моральном духе и отношении его коллег. работа; мнение сотрудников о возможностях, которые они находят на рынке труда

Как правило, при раздельном собеседовании собранная информация относится к тем аспектам, которые находятся под контролем сотрудников или четко воспринимаются ими.

Существуют определенные аспекты, которые полностью находятся за пределами восприятия и контроля сотрудников и которые должны быть собраны внутри организации из записей, которые ведутся системой управления персоналом организации. Эти данные следующие:

1. Проверка даты приема работника и его профессиональной карьеры в компании;

1. Проверка результатов оценки эффективности; проверка соблюдения дисциплины, пунктуальности и т. Д.; Проверка результатов, полученных в отборочных тестах; Проверка результатов, полученных в учебных программах, предоставленных организацией. Проверка личных данных, таких как: возраст, пол, семейное положение, адрес, профессиональный опыт, среднее время, проведенное в предыдущие работы и проверка внутренних данных, таких как: раздел, где вы работаете, должность, которая занимает рабочее время, зарплата, имя непосредственного руководителя и т. д.

Информация, полученная в ходе собеседований по диссоциации и из других источников, позволяет проанализировать организацию, ее среду и, следовательно, оценить влияние политики в области людских ресурсов, разработанной организацией, которая определяет необходимые изменения, с новой точки зрения. стратегии по исправлению его влияния на текучесть кадров.

Этот ситуационный анализ позволяет применять на практике эффективную и постоянную оценку действия политики в области людских ресурсов, разработанной организацией, в отношении процедур:

• Набор и отбор:

• Интеграция вновь принятого персонала Компенсация Социальные льготы; Обучение; Планируемое перемещение персонала (план карьеры); Гигиена труда и безопасность; Поддержание дисциплины и организации; Формальные и неформальные отношения с сотрудниками; Оценка эффективности.

Оценка результатов кадровой политики организации дает широкие возможности корректировки в некоторых аспектах или во всех вместе.

Определение стоимости ротации персонала

Система эффективна, когда она достигает целей, для которых она была построена, важно знать производительность и экономию, полученные при использовании ресурсов. Система, которая экономит свои ресурсы, не жертвуя своими целями и достигнутыми результатами, имеет большие возможности преемственности и постоянства. Очевидно, что одной из многих целей любой системы является самооборона и выживание. Знание того, до какого уровня текучести кадров компания может поддерживать без значительного ущерба, является проблемой, которую каждая организация должна оценить в соответствии со своими собственными расчетами и интересующей базой.

Текучесть кадров включает ряд первичных и вторичных затрат.

Среди основных затрат на текучесть кадров:

1. Стоимость найма и отбора

• Прием и обработка расходов по заявке работника;

• Расходы на содержание органа по подбору и отбору персонала (заработная плата персонала по подбору персонала) Расходы на рекламу в газетах, списки сотрудников, часы работы компаний по подбору персонала, материалы для найма, формы и т. Д.; и Расходы на поддержание выбора медицинских услуг (оклады медсестринского персонала), усредненные по количеству кандидатов, проходящих медицинские скрининговые тесты.

1. Стоимость регистрации и документации:

• Расходы на содержание регистрирующего органа и кадровой документации, расходы на формы, документацию, аннотации, записи и т. Д.

1. Затраты на интеграцию:

• Расходы на отбор персонала, распределение должно производиться пропорционально времени, примененному к программе интеграции новых сотрудников, деленному на количество сотрудников, проходящих программу интеграции;

• Стоимость времени руководителя запрашивающего органа применяется в настройке вновь принятых сотрудников в его разделе.

1. Отмена стоимости:

• Расходы органа по регистрации и документации, связанные с процессом увольнения работников, поделенные на количество уволенных работников;

• Стоимость разделительного собеседования (время интервьюера, примененное к разделительным собеседованиям, стоимость используемых форм, стоимость подготовки форм, стоимость подготовки форм в последующих отчетах); Стоимость компенсации за время до выбора FGTS (Фонд гарантированного времени обслуживания); и стоимость авансовых платежей, связанных с пропорциональным отпуском, 13º. Пропорциональная зарплата, предварительное уведомление

Стоимость первичного приема рассчитывается путем сложения четырех затрат за определенный период и деления результата на количество уволенных сотрудников.

Поскольку они в основном количественные, первичные затраты на текучесть кадров легко рассчитать, достаточно системы табулирования и поддержки данных.

Среди вторичных затрат на текучесть кадров:

Размышления о продукции

• Потеря производства, вызванная вакуумом, оставленным уволенным работником, когда его не заменяют;

• Как правило, снижение производительности, по крайней мере, в течение периода установки нового сотрудника, который занимал эту должность; первоначальная незащищенность нового сотрудника и его вмешательство в работу коллег.

Анализ и разработка позиций в управлении персоналом

• Имидж, отношение и предрасположенности, которые увольняющийся сотрудник передает своим коллегам;

• Изображение, отношение и предрасположенности, которые начинающий сотрудник передает своим коллегам; Влияние двух упомянутых выше аспектов на моральное состояние и отношение руководителя и начальника; Влияние двух упомянутых выше аспектов на отношение клиентов и Провайдеры.

Затраты на оплату труда:

• Дополнительные расходы на персонал и сверхурочные, необходимые для заполнения существующего пробела или для покрытия первоначального дефицита нового сотрудника.

• Дополнительное время производства, вызванное первоначальным дефицитом нового работника; Увеличение себестоимости единицы продукции при падении среднего дефицита, вызванного новым работником; • Дополнительное время руководителя, потраченное на интеграцию и обучение новых сотрудников.

Внеоперационные расходы:

• Дополнительные затраты на электроэнергию, из-за снижения производительности нового сотрудника; Дополнительные расходы на техническое обслуживание, коммунальные услуги, планирование и контроль производства, обслуживания и т. Д. Что они становятся выше по сравнению со снижением темпов производства нового работника; увеличение числа несчастных случаев из-за большей интенсивности в начальный период настройки вновь принятых; • Увеличены ошибки повторения и проблемы контроля качества, вызванные неопытностью нового сотрудника.

Дополнительные инвестиции:

• Пропорциональное увеличение страховых тарифов, износа оборудования, технического обслуживания и ремонта по отношению к объему производства, уменьшенное из-за существующих сборов для вновь допущенных, которые находятся в период настройки и обучения; и

• Увеличение объема заработной платы, выплачиваемой новым работникам, и, как следствие, перестройки всех других работников, когда ситуация на рынке труда складывается из предложения, что усиливает конкуренцию и приносит предложение начальных зарплат на рынок людских ресурсов,

Потери в бизнесе:

• Имидж и бизнес компании могут пострадать из-за низкого качества продукции из-за неопытности сотрудников.

Очевидно, что расчеты первичных и вторичных затрат на текучесть кадров могут оказывать более или менее влиятельное влияние в зависимости от уровня заинтересованности организации. Что действительно важно, так это осознание со стороны руководителей организаций глубоких размышлений, которые может принести высокая текучесть кадров не только для компании, но и для сообщества и для самого человека.

Текучесть кадров оказывает серьезное негативное влияние на экономику в целом.

1. Ротация мешает работающему населению учитывать выгоды экономического развития и вызывает большую концентрацию доходов. Это в свою очередь приводит к падению реальной заработной платы, что снижает покупательную способность работников. Это препятствует росту внутреннего рынка и возникновению масштабной экономики в стране, и существуют серьезные ограничения для малых и средних предприятий, которые зависят прежде всего от поглощающей способности внутреннего рынка. и средние компании видят свои возможности более быстрого расширения и создания новых рабочих мест, которые будут увеличены в третичном секторе,дальнейшее снижение возможностей роста спроса Непосредственные последствия более низкого спроса замаскированы, поскольку он искусственно подпитывается видениями ФГТС, ставящими под угрозу механизмы национальной экономики.

В среднесрочной и долгосрочной перспективе ротация наносит огромный ущерб компании, рынку и экономике в целом и, главным образом, работнику как отдельному человеку или в социальном отношении по отношению к его семье.

абсентеизм

Отсутствие на работе или отсутствие - это отсутствие работника в компании, не вызванное болезнью или законным отпуском. Короче говоря, прогулы говорят о сумме периодов, в течение которых сотрудники организации, которые не работают

Отсутствие на работе означает отсутствие во время, когда сотрудники должны работать в обычном режиме, и не включает в себя регулярные каникулы, отсутствие по причине несчастных случаев на работе и другие причины, которые зависят от самой организации. Другой аспект, который очень важен и который необходимо учитывать, заключается в том, что причины невыхода на работу находятся не всегда в самом работнике, но в организации, в обнищании задач, в отсутствии мотивации и поощрения, в неприятных условиях. работа

Среди основных причин невыхода на работу являются:

1. Заболевания действительно доказаны;

1. Недоказанная болезнь; различные причины семейного характера; непроизвольные задержки; Добровольные правонарушения по разным причинам.

Другие причины, которые также могут быть указаны:

1. Смерть работника;

1. Выход на пенсию; Отсутствие связи с компанией; Лицензии по разным причинам; Добровольный отказ от работы.

Некоторые специалисты включают несчастные случаи на рабочем месте в число причин отсутствия на работе, что может привести к путанице при попытке сравнить показатели отсутствия на работе в различных организациях.

Внутренние факторы невыхода на работу

Бенренд отмечает некоторые очень частые факторы в случаях прогулов. Основными факторами невыхода на работу являются:

• Уровень занятости. Когда режим полной занятости имеет тенденцию к увеличению числа невыходов на работу, возможно, это связано с тем, что работники не боятся отсутствовать в том положении, в котором их не уволят, и что если это произойдет, им будут доступны другие возможности трудоустройства. Когда наблюдается тенденция к сокращению прогулов по человеческим ресурсам, это, вероятно, связано с тем, что сотрудники боятся быть уволенными или наказанными. Заработная плата.Некоторые авторы считают, что высокая заработная плата является стимулом для получения лучшего уровня помощи. Однако другие наблюдали обратное, то есть прямую связь между хорошей заработной платой и невыходом на работу. Некоторые авторы пытаются объяснить этот парадокс, утверждая, что работники с фиксированным уровнем жизни довольны своим заработком, потому что эти заработки достаточны для поддержания этого уровня. Именно так растет число прогулов, когда увеличивается прибыль.

Однако любое решение, касающееся заработной платы, должно основываться на двух основных типах проверки: 1) если увеличение заработной платы вызывает колебания при отсутствии на работе; и 2) если учет работников с разной заработной платой приводит к возможной разнице в соответствующих показателях прогулов.

• Секс и семейная ситуация. Все исследования показывают более высокий процент прогулов

Среди женщин, чем среди мужчин. Однако, когда дело доходит до прогулы, самый высокий показатель принадлежит мужчинам.

• Возраст. Существует много расхождений в отношении влияния возраста на количество прогулов. Некоторые авторы отмечают более высокие показатели среди работников в возрасте до двадцати лет.

Эдвард Келлогс подчеркивает, что невыход на работу является неопределенной проблемой, поскольку трудно утверждать, в какой степени он неизбежен или в какой степени организация может эффективно бороться с ним.

Келлогс относится к некоторым исследованиям, проведенным в Соединенных Штатах, в которых отмечаются определенные весьма определенные формы прогулов. Согласно ему:

• Женщины скучают по работе больше, чем мужчины.

• Наибольшее количество прогулов по понедельникам и наименьшее по средам и четвергам, а количество посещений увеличивается в дни до и в дни после праздников.

• Прогулы в офисах выше, чем на фабриках.

• Время и расстояние от места жительства до места работы мало влияют на прогулы. Прогулы меньше в жаркие дни. Работники в крупных компаниях, как правило, пропускают работу больше, чем в небольших компаниях. Респираторные заболевания вызывают 50% пропусков и несут ответственность за 30% от общего количества потерянного времени.Сотрудники, которые много пропускают в первый год работы, как правило, продолжают скучать в последующие годы.

Хруден и Шерман ссылаются на исследование, проведенное в крупных коммунальных компаниях, которое показывает высокую корреляцию между уровнем невыходов на работу и отношением сотрудников к менеджменту, их непосредственным руководителям и коллегам. Среди чиновников исследование показало, что прогулы связаны с следующими проблемами:

• Отсутствие свободы обсуждать вопросы позиции с руководителем;

• Отсутствие чувства одиночества в группе, Недовольство возможностями продвижения по службе, Недовольство заработной платой, Недостаток признания за хорошую работу; Недовольство половиной управления (надзор)

Штернхаген рекомендует действовать на уровне руководства при должной поддержке организационной политики и управленческой поддержки для эффективного контроля уровней отсутствия и задержек персонала. Он предлагает рассчитать индекс отсутствия на работе по следующей формуле:

Процент прогулов = общее количество человеко-часов, потерянных X100

Всего отработано человеко-часов

ТЕСТ

Организация - это открытая система, в которую входят различные типы ресурсов, чтобы она могла функционировать. Организация поддерживает отношения с внешней средой, взаимодействуя с ней, организация ограничена, поэтому организация работает не свободно, а с ограничениями, налагаемыми средой, в которой она находится.

Организация работает в среде вместе с другими системами, и именно оттуда система получает информацию для принятия своих решений. При работе организации в среде вместе с другими системами она будет получать различную информацию, такую ​​как входные данные о всех типах ресурсов, отходы от деятельности, которой она посвящена, результаты, полученные с использованием ресурсов, которыми располагает компания, и причины, по которым люди отделяются от компании, на что мы должны обращать больше внимания.

Рынок - это место, где люди предлагают или покупают свои товары.

Рынок труда состоит из всех возможностей трудоустройства, предлагаемых компаниями в определенное время и в определенном месте. Рынок человеческих ресурсов состоит из кандидатов на работу, предлагаемых компаниями в определенное время и в определенном месте

На рынке труда могут возникнуть три ситуации:

1. предложение превышает спрос, то есть, занятости больше, чем кандидатов

1. Предложение, эквивалентное спросу, то есть ситуация равновесия между предложениями о работе и кандидатами: меньше спроса, то есть больше кандидатов ищет работу, чем предложение рабочих мест.

Три ситуации возникают на рынке человеческих ресурсов

1. Предложение превышает спрос, то есть кандидатов больше, чем рабочих мест.

1. Предложение, эквивалентное спросу, то есть существует ситуация равновесия между предложением кандидатов и количеством рабочих мест на рынке.Предложите больше, чем спрос, то есть возможностей для работы больше, чем кандидатов на них.

Текучесть кадров - это количество людей, которые входят и выходят из организации за определенный период, поскольку организация характеризуется открытой системой и, следовательно, текучесть кадров происходит из-за взаимодействия с окружающей средой. Окружающая среда, человеческие ресурсы должны будут входить и выходить, поэтому выходы сотрудников должны будут быть исправлены с наймом человеческих ресурсов. Текучесть кадров может увеличиться при большом предложении работы, и поэтому у работников появляется больше мест, где они могут работать.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, они должны основываться на входных и выходных данных персонала в отношении людских ресурсов, имеющихся в определенной области организации.

Текучесть кадров выражает процент работников, которые обращаются к среднесписочной численности работников, в районе и в отчетном периоде.

Текучесть кадров много говорит о компании, то есть, если у компании высокий уровень текучести кадров, это означает, что компания не может удерживать своих сотрудников, либо потому, что им не нравится работа, либо по разным причинам, и низкая текучесть кадров также не удобна, потому что это будет демонстрировать стагнацию организации.

Не существует идеального показателя оборота, но он будет определяться каждой компанией в зависимости от их ситуации.

Текучесть кадров является следствием определенных обстоятельств, будь то внешние или внутренние ситуации компании. Внешние ситуации могут быть предложением работы в других компаниях, и для определения внутренних причин текучести кадров должно быть проведено расследование с работниками, которые прекращают работать в компании, посредством интервью об увольнении, а также с компанией. Вы должны исследовать определенные данные, которые остаются незамеченными работником.

Информация, полученная в ходе раздельных собеседований и из других источников, позволяет компании анализировать свою кадровую политику, чтобы в случае возникновения ошибок ее можно было исправить.

Текучесть кадров включает в себя первичные затраты, которые относятся к тому, что израсходовано на то, чтобы иметь возможность нанять персонал для заполнения вакансий из-за текучести кадров, то есть все это расходы, которые были сделаны для найма, отбора и интеграции.; для работников, которые едва собираются войти в компанию, и выходные расходы для работников, которые покидают компанию.

Вторичные затраты на текучесть кадров относятся к затратам на производство, к отношениям, которые сотрудники выбирают для текучести кадров, к дополнительным расходам на персонал, нанятый, чтобы не оставить вакансию пустой. Текучесть кадров оказывает серьезное негативное влияние на экономику в целом.

В среднесрочной и долгосрочной перспективе ротация наносит ущерб компании, рынку и экономике в целом, и главным образом работнику как отдельному человеку или социально в отношении его семьи.

Отсутствие работника - это отсутствие работника в компании, который не приветствуется по причине болезни или разрешения работодателя, то есть, когда работник отсутствует, когда он должен работать в обычном режиме.

Причины отсутствия на работе очень разнообразны и не всегда зависят от работника, но это может быть потому, что он больше не любит или не мотивирует свою работу.

Внутренние факторы прогулов могут быть вызваны:

Уровень занятости, то есть они думают, что не могут запустить их на своей работе, или наоборот, потому что они думают, что их могут уволить. Зарплата и это с точки зрения каждого работника. Пол и семейное положение и возраст, так как видно, что работники в возрасте до двадцати лет пропускают больше работы.

ОБЩЕЕ СОЧИНЕНИЕ

Управление людских ресурсов имеет (и нуждается) в многовариантной системе для того, чтобы непосредственно взаимодействовать с людьми и организациями для достижения эффективности и результативности в компании. Это достигается за счет действия внутри компании и за ее пределами с помощью различных методов, таких как отбор, подбор персонала, анализ работы, аудит рынка людских ресурсов и т. Д.

Чрезвычайная ситуация в ARH необходима, поскольку она может быть централизованной или децентрализованной в организации, причем первое имеет преимущество в том, что решения единообразны, и недостаток в том, что соответствующие решения не принимаются из-за расстояния между областями организации. Компания и вторая имеет преимущество в скорости принятия решений, но в качестве недостатка диверсификация точки зрения в них. Политика обязывает ARH быть системной, так как она должна проверять ее соответствие путем подпитки человеческих ресурсов посредством анализа, оценки, обслуживания, развития и контроля. Политики будут служить руководством для применения человеческих ресурсов в организации, поэтому будут общие политики, направленные на конкретные должности.

Когда дело доходит до планирования ARH, есть несколько подходов:

1. Это Хенеман и Зельцер; утверждает, что увеличение производительности зависит от расширения, технологий и ресурсов компании.

1. 1. Одна в Кингстреме фокусируется на определении исторических и будущих ценностей рабочей силы. Одна в Хайре, основанная на потоке персонала компании. Одна в Сикуле учитывает цель, организацию, ее человеческие ресурсы и планы.

Основная сложность ARH - иметь дело непосредственно с людьми и организациями, поскольку они меняются и, следовательно, усложняют ситуацию.

Будучи открытой системой, организация позволяет вводить различные ресурсы и взаимодействует с другими системами в среде и получает информацию для принятия решений из среды; следует уделять более пристальное внимание выходу и вхождению людских ресурсов, получаемых с рынка людских ресурсов, который состоит из людей, пригодных для работы, а рынок труда состоит из предложений о работе, предлагаемых компаниями, Текучесть кадров - это обмен работниками между организациями и окружающей средой. Разделение персонала должно быть исправлено с наймом новых работников. Индекс текучести кадров определяет процент работников, которые обращаются к среднему числу работников в компании. Идеальный показатель текучести кадров - это такой, который позволяет сохранить персонал хорошего качества и заменить плохие элементы, но не существует числа, определяющего наилучший коэффициент текучести, скорее он будет определяться в зависимости от рассматриваемой компании. Текучесть кадров является следствием внешних и внутренних явлений, можно сослаться с внешним явлением на предложение работы со стороны конкурентов в окружающей среде,и для определения внутренних явлений необходимо проводить собеседования для отделения работников, которые покидают компанию, и искать в организации данные, которые работник не предоставил.

Текучесть кадров включает в себя первичные и вторичные расходы; первичные затраты - это инвестиции компании в наем персонала для заполнения вакансий, а второстепенные - это то, что компания выделяет за время заполнения вакансии. Текучесть кадров наносит вред компании, экономике и работнику как личности, так и по отношению к его семье.

Прогулы - это время, когда сотрудник компании не работает, когда он должен быть. Некоторыми из факторов, которые вызывают невыходы на работу, являются отсутствие мотивации для проделанной работы, либо потому, что он является экспертом в своей работе, либо потому, что ему не нравится работа; Другим фактором отсутствия на рабочем месте является уровень занятости, заработная плата, пол, возраст и семейное положение.

ВЫВОД

Применение ARH необходимо внутри организации, независимо от ее масштаба, сферы деятельности и количества сотрудников. Для того, чтобы это дало оптимальные результаты и достижение целей (действенность и эффективность), политика и планы должны применяться надлежащим образом, которые, как мы объяснили, очень разнообразны, изменчивы и всеобъемлющи.

Кроме того, необходимо, чтобы специалисты в этой области проверяли применение и работу АРХ, чтобы избежать ошибок в принятии решений и организации; В этом аспекте хорошая функция менеджеров организации входит в функции линейного и штатного сотрудников и обеспечивает их адекватное вмешательство.

Многофакторный характер облегчает исследования, которые АРХ должна проводить, поскольку характер людей и структура организаций различны и требуют разных подходов к их лечению.

ARH необходим для применения и изменения людских ресурсов, поскольку при смене персонала должны учитываться все основные потребности должности, чтобы вакансия могла быть быстро покрыта при минимально возможных затратах и ​​с лучшая эффективность.

ARH также может помочь уменьшить количество прогулов, определяя факторы, по которым работник пропускает работу, и, таким образом, может выполнять другие функции или ставить их на разные должности в соответствии с их потребностями.

БИБЛИОГРАФИЯ

• КЬЯВЕНАТО, Идальберто; Управление людскими ресурсами; Ed. McGraw Hill, 1999, Пятое издание, Мексика; Страницы с 127 по 172.http: //www.itlp.edu.mx

Резюме:

Многомерный характер и непредвиденные обстоятельства АРХ; АРХ как линия ответственности и функции персонала; АРХ как процесс; Политика ARH, цели, планирование и трудности. Подсистема кадровых предложений. Организационная среда; Рынок труда Рынок труда; Индекс и определение причин и затрат на ротацию персонала (внутренние факторы); абсентеизм

Скачать оригинальный файл