задача
Выделите и объясните роль человеческих ресурсов в их концепции человеческого капитала в процессе управления проектами.
Прикладная методология
Анализ и синтез
Документальный анализ
Резюме
Продемонстрировано, что управление проектами - это наука, потому что оно основано на проверенных и повторяемых процессах, а также на методах, которые позволяют достичь успеха, и это искусство, потому что оно во многом связано с управлением и контактами с людьми.
Чрезвычайно важно, чтобы значительная часть знаний, необходимых для правильного управления Проектами, была частью других областей Директората, таких как Стратегическое планирование, Управление персоналом, среди других необходимых аспектов, которые должны применяться в Системе физической культуры. и в спортивных организациях.
Необходимое внимание уделяется HR, который рассматривается как часть основной стратегии, фактически становясь стратегическим ресурсом для достижения конкурентного преимущества в современном мире.
В своей работе человеческий капитал анализируется как наиболее важный инструмент для менеджеров для достижения управления проектами в соответствии с целями Организации. Показаны новые подходы и теории управления, которые совершенствуют и расширяют возможности человеческого капитала в спортивных организациях.
Применяются схемы, которые объясняют лучшее понимание и важность этой работы в дидактической форме.
Аннотация
Управление проектами оказалось наукой, потому что оно опирается как на проверенные и повторяемые процессы, так и на методы, позволяющие добиться успеха. Это также искусство, потому что оно тесно связано с управлением и взаимодействием между людьми.
Весьма показательно, что значительная часть необходимых знаний, необходимых для точного управления проектами, относится к другим областям управления, таким как стратегическое планирование, управление людскими ресурсами и другие. Есть необходимые элементы, которые должны быть применены к Системе Физкультуры и Спортивных Организаций.
Большое внимание уделяется человеческим ресурсам, которые включены в основную стратегию, таким образом становясь стратегическим ресурсом для достижения конкурентоспособности на современной мировой арене.
Работа исследует Humain Capital в качестве основного инструмента для менеджеров для достижения управления проектами в соответствии с целями Организации. Новые подходы и теории управления, направленные на улучшение и расширение сферы Humain Capital в спортивных организациях.
В документе представлены диаграммы, которые помогают объяснить дидактически, как лучше понять значение этой работы.
Человеческие ресурсы в управлении проектами как человеческий капитал
Давно было известно о важности знаний и человеческого таланта как конкурентной разницы между организациями.
В контексте этого эта новая реальность отражается в растущей озабоченности производством более гибких производственных площадок и направлена на повышение ценности человека во всей его полноте и признание руководителями ценности их рабочей команды. таким образом, что они воспринимаются участниками этого, что является удовлетворением парадигмы в отношениях управление-рабочая команда.
В разработке проектов и в их управлении, людские ресурсы, бесспорно, присутствует, которые в настоящее время определены как часть интеллектуального капитала, что организация имеет, без которого она не мог материализоваться как таковые, так как из любой точки Виста, мы погружены с тех пор, как пришли в мир разных организаций, дома, школы, компании и т. Д.
В соответствии с тем, что было ранее выражено, мы можем подтвердить, что: зная их, понимая их, управляя ими надлежащим образом, несомненно, будет способствовать успеху и успешному завершению того же, для достижения удовлетворения группы своих основных и неосновных потребностей, в среде их общая и специфическая среда. Вот почему мы считаем целесообразным сделать некоторые размышления по этому поводу и прокомментировать связь между элементами, изложенными в презентации нашей работы.
Процессы и методы управления проектами используются для координации ресурсов и достижения предсказуемых результатов. Однако следует понимать, что проведение проектов не является «точной наукой» и что никогда не бывает гарантий успеха., Поскольку в проектах участвуют люди, всегда существует доля сложности и неопределенности, которую невозможно полностью контролировать, реализация проекта также отчасти является «искусством», которое требует гибкости и творческого подхода для достижения успеха. Таким образом, проведение проектов - это наука, потому что она основана на проверенных и воспроизводимых процессах и методах, а также искусство, потому что оно имеет много общего с управлением и связями с людьми. Поэтому руководитель проекта должен уметь руководить людьми, иметь здравый смысл, навыки межличностного общения и личную интуицию.
Управление проектами существовало всегда, однако лишь в начале 1960-х годов начались усилия по признанию этой дисциплины.
Организации выполняют различные работы, и они включают в себя как конкретные процессы и проекты, так и могут дублироваться, поскольку они имеют сходные характеристики, а именно:
- Они сделаны людьми
- Они ограничены или ограничены доступными ресурсами
- Они планируются, организуются, регулируются, выполняются и контролируются.
Хотя было бы хорошо отметить, что они имеют фундаментальное различие, процессы в их динамике могут быть циклическими, то есть повторяющимися, и проекты имеют ограниченную продолжительность и, как только их цель достигнута, они становятся неотъемлемой частью процессов организации. Проекты часто реализуются как способ выполнения конкретных элементов, которые способствуют стратегическим планам Организации.
Хайме Пенья Брэнд определяет Проект как: «Операция замечательной величины и сложности, неповторяющегося характера, которая проводится для выполнения важной работы»
В этой работе он цитирует Брауна Бовери, который дает определение этому, когда он говорит: « Проект - это неповторяющаяся работа, которая должна планироваться и выполняться в соответствии с определенными техническими спецификациями и с заранее определенными целями по стоимости, инвестициям и срокам. Проект также определяется как работа большого объема и сложности, которая должна выполняться с участием различных отделов компании и, возможно, с участием третьих сторон ».
Мы можем принять элементарное определение, которое помогает нам сориентироваться в понимании предмета, и это то, что Проекты: Набор действий на временной основе с целью создания уникального продукта или услуги, как только это будет достигнуто, оно завершается и может быть классифицировано общие как внешние (по заказу других организаций) и внутренние (те, которые организация берет на себя)
Для многих организаций Проекты являются альтернативными решениями требований, которые не могут быть выполнены в его обычной динамике и которые преследуют достижение стратегической цели для этого и способствуют общей стратегии организации. Они могут проводиться на разных уровнях организации, и их размер и масштабы с течением времени будут определяться большим или меньшим числом вовлеченных людей, а также участием различных организационных подразделений общей структуры Организации.
Более тридцати лет назад методы направления или управления проектами рассматривались как ограниченная специальность. Сегодня Генеральные директораты должны использовать этот метод не только для управления очень обширными и сложными проектами, но и для управления очень многочисленными проектами ограниченного размера, которые образуют основу современного управления.
Действительно, классические методы управления в эпоху относительной стабильности были задуманы для «управления непрерывными потоками», которое проводилось с помощью карт оценок, прогнозов, достижений, точности, результатов и т. Д.
Но в наши дни ускорение развития продуктов, услуг, рынков ставит управление проектами в центр управления, основная функция которого состоит в быстрой адаптации всех аспектов результатов деятельности организации. поддерживать или развивать свою конкурентоспособность
Только некоторые организации в настоящее время озабочены подготовкой своих руководителей проектов к решению проблем этой сложной дисциплины. И для того, чтобы быть руководителем проекта (больше, чем для других дисциплин), формальной подготовки недостаточно, это также требует многолетнего опыта и очень хорошей дозы: здравого смысла, лидерства, навыков ведения переговоров, навыков межличностного общения, эмпатии способность синтезировать, быть аналитическим, политическим, дипломатическим, организованным, дисциплинированным, способным справляться с несколькими одновременными действиями, быть терпимым к давлению, гибкости, выявлять риски, делегировать полномочия и ответственность
Не следует забывать, что именно благодаря разработке проектов все организации извлекают выгоду из своей стратегии, и чаще, чем предполагалось ранее, проекты не осуществляются так, как ожидалось, что ставит под угрозу будущее организации. В конце концов, мир управления проектами полон парадоксов, это мир, в котором лидеры должны быть инновационными, они должны составлять подробные планы работы, но разрабатывать их в условиях постоянных и ускоренных изменений. Они необходимы для достижения результатов и работы на высокой скорости и должны иногда подвергаться чрезмерно медленным процессам принятия решений.
Есть некоторые организации, которые отличаются способностью эффективно управлять своими проектами, как, например, в секторе биотехнологий. Однако подавляющее большинство организаций считают эту задачу несколько сложной.
Ценность хорошего управления проектами заключается в том, чтобы иметь процессы и стандарты, которые позволяют надлежащим образом управлять всеми непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть. Процессы и методы управления проектом используются для адекватного управления ресурсами, задействованными в проекте, для достижения предсказуемых результатов.
Важно помнить, что эта дисциплина не является полностью наукой и что никогда не может быть гарантией успеха. Поскольку любой тип проекта предполагает участие людей, всегда будет определенная степень неопределенности и сложности, которую вряд ли можно будет полностью контролировать. Таким образом, управление проектами отчасти является искусством, которое также требует гибкости и творческого подхода для достижения успеха.
Это наука, потому что она опирается на проверенные и воспроизводимые процессы, а также методы, которые позволяют добиться успеха. Но в то же время это искусство, потому что оно имеет много общего с администрацией и контактами с людьми. Следовательно, менеджер проекта должен обладать навыками управления людьми, здравым смыслом, способностью поддерживать прочные межличностные отношения и хорошей дозой интуиции.
Хорошая методология управления проектом обеспечивает основу, процессы, правила и методы, которые сильно увеличивают шансы на успех, создавая ценность для проекта, менеджера проекта, команды, организации и следствие для бизнеса. Ценность управления проектами заключается в том, чтобы тратить время и силы на их активное управление. Эта стоимость того стоит на протяжении всего жизненного цикла проекта, потому что:
• Проблемы решаются быстрее.
Ненужные расходы и хаос можно избежать, если не работать в областях, выходящих за рамки проекта. • Ориентирован на решение будущих рисков до возникновения проблем.
Он ориентирован на более эффективное управление ожиданиями и коммуникациями между клиентами, сотрудниками и заинтересованными сторонами. • Мы стремимся создавать более качественные продукты с первого момента.
Характеристики среды, в которой происходит динамика любого проекта, не изменятся, если организация использует методологию или нет. Что меняется при его наличии, так это то, как будут обрабатываться события, которые будут неизменно отображаться на протяжении всего проекта.
Именно существование методологии и связанных с ней процессов определяет, будут ли проблемы и конфликты, возникающие в течение жизненного цикла проекта, обрабатываться опасным и реагирующим образом или адекватно решаться во время выполнения процессов. Хорошее управление проектом требует первоначальных затрат времени и усилий
Действительно трудно быть руководителем проекта в организации, которая не ценит навыки управления проектами. Чтобы преуспеть в этой сложной задаче, вся организация должна быть готова поддержать ее дисциплинированным образом. Это разрушает инерцию дезорганизованной и импровизированной работы и пытается ответственно придерживаться использования методологии
Иногда дело не в воле, а в навыках. Людей часто просят управлять проектами без необходимого опыта или обучения. На самом деле, люди, которые выделяются своими техническими навыками, часто «узнаются» в одночасье и назначают проект для «мотивации» их. Достигнув этого, организация теряет хорошего техника и получает плохого менеджера проекта, потому что часто людям приходится бороться, не имея опыта, инструментов или необходимого обучения, которое позволяет им управлять проектами таким образом, эффективный.
Для обеспечения эффективного управления проектами важно иметь в виду, что руководителям проектов понадобится образовательная подготовка, которая позволит им решать проблемы, связанные с присущей им динамикой.
Чтобы закончить эту часть, мы просто хотим выразить идею, чтобы одна из фундаментальных сущностей нашего предложения была понятна, и что большая часть знаний, необходимых для правильного управления проектами, является частью других областей Директората, таких как планирование Стратегическое управление человеческими ресурсами, как мы уже говорили ранее.
В Системе физической культуры спортивные организации, очевидно, не избегают динамики и логики того, что мы объяснили до сих пор, и работа в этом направлении была проделана, но, по нашему мнению, не с требуемой систематичностью и с расширением лучший опыт в этом отношении.
В конкретном случае спортивного менеджмента вы можете увидеть, как в него вставлено управление проектами.
Принимая во внимание вышесказанное, психосоциальная среда внутри организации, по сути, становится определяющим фактором для надлежащего управления проектом, который должен быть осуществлен, наряду с вышеупомянутым фактором мотивации, поскольку организация пытается выделиться и личности тоже.
Со временем мир человеческих ресурсов назывался самыми разными способами, выделяясь среди всего прочего: персонал, производственные отношения, служащие, рабочие и, в последнее время, человеческие ресурсы (HR).
Используемые до сих пор термины использовались для описания людей, которые работают в организации, хотя кажется, что с точки зрения принятия, HR является наиболее частым термином для этих лет, основываясь на том факте, что большинство менеджеров в Организации считают, что их члены представляют собой ценный ресурс для их работы.
Лидеры в организациях должны были постепенно изменить свое видение и восприятие своих членов за эти годы. В принципе, они рассматривались только как труд, поскольку опыт показал, что правильное использование финансовых ресурсов и создание привлекательных продуктов являются основными составляющими успеха; рассмотрение членов команды в организации может быть легко оставлено на заднем плане, труд был обильным ресурсом. Если организация неправильно руководила своим персоналом, худшее, что могло случиться, было то, что работники были недовольны, неэффективны или произошла ротация персонала значительных масштабов.Подобная среда может быть неприятной, но она не ставит под угрозу существование организации.
Возрастающее значение, придаваемое эффективному управлению персоналом, изменило его роль в организации: контроль, соблюдение и согласованность при необходимости. Проблемы, с которыми они сталкиваются при планировании выполнения конкретного проекта, требуют, чтобы человеческие ресурсы были гибкими, находчивыми и творческими.
Можно утверждать, что одним из основных источников конкурентного преимущества организации являются люди, которые ее формируют, поскольку они способствуют этому: их работоспособность, инициативы, мотивация для выполнения повседневных задач или действий, творческий подход и адаптация. к изменениям, которые происходят в обществе и в окружающей среде
По этой причине жизненно важно уделять необходимое внимание ЧСС; они должны рассматриваться как часть основной стратегии, фактически становясь стратегическим ресурсом для достижения конкурентного преимущества в современном мире.
Организация должна иметь возможность эффективно и результативно координировать и использовать свои людские ресурсы и интегрировать свои методы управления с этими ресурсами лучше, чем у конкурентов, или, по крайней мере, научиться делать это быстрее, чем другие, в этом и заключается ключ к конкурентному успеху., Достижение конкурентного успеха через людей означает изменение образа мышления в отношении человеческих ресурсов и трудовых отношений, это означает достижение успеха, работая с людьми, а не заменяя их или ограничивая сферу их деятельности, развивая в них мышление упреждающее, истинное чувство принадлежности и идентификации с организацией и видение людей как источник конкурентного преимущества, а не просто как стоимость.
Говоря о человеческом HR организации, он относится к общему количеству людей или участников в организации на всех уровнях и подсистемах внутри нее. Если о людях говорят для того, чтобы осуществлять эффективное и успешное управление, они должны анализироваться не только как ресурсы, наделенные способностями, способностями и навыками, а также знаниями, необходимыми для выполнения организационной задачи, но также и как люди, наделенные собственными личностными характеристиками. и индивидуальности, стремления, ценности, отношения, мотивы и индивидуальные цели, по сути, являются биопсихосоциальными единицами, равными друг другу, отличающимися друг от друга и равными всем остальным.
HR включает в себя не только человеческие усилия или деятельность, но также и другие элементы, такие как: знания, опыт, мотивация, профессиональные интересы, склонности, отношения, способности и другие.
Эффективное управление персоналом зависит от руководителей проектов, для этого они должны сосредоточиться на принципах, которые, по мнению некоторых специалистов, способствуют повышению их квалификации:
- Стратегия, которая будет использоваться с HR, должна облагаться налогом и соответствовать основной стратегии организации.
- Управление персоналом является обязанностью не конкретной области, а каждого менеджера со своей командой или своей областью.
- Область, которая отвечает за HR как административную функцию, должна быть признана организацией в организации, которая предвидит изменения и способна определить необходимые элементы для их осуществления.
- Эффективность HR зависит от его непрерывного подхода, с системным и проактивным мышлением, достижением реальной связи между проблемами и людьми.
- Менеджеры по персоналу (все менеджеры) должны признать, что непрерывное обучение и улучшение навыков необходимы для содействия организации.
Скорость, с которой происходят изменения в среде, приводит к сокращению срока службы организационных знаний, что порождает необходимость постоянного обучения и улучшения индивидуальных навыков. Сотрудники отдела кадров и весь персонал в целом должны постоянно повышать свою квалификацию и избегать поддержания навыков, представлений и стилей прошлых лет.
Отдел кадров должен начать поиск новых способов мобилизации таланта и энергии сотрудников, чтобы больше сотрудничать с компанией. Они должны распространить идею о том, что для того, чтобы люди были эффективными, они должны эффективно руководить людьми.
Надлежащая политика управления персоналом должна быть направлена на привлечение и удержание тех членов Организации, которые наилучшим образом идентифицируют себя с конкретной культурой организации и ее глобальными целями, будучи приверженными им, при условии высокой степени участия. в создании и предложении их, чтобы получить лучшие результаты. Чрезвычайно важно, чтобы члены Организации были готовы работать, чтобы они чувствовали себя удовлетворенными и чтобы между ними и организацией была гармония.
Мотивация является важным фактором гармонизации, на которую влияют такие факторы, как: дизайн работы, адаптация работника к требованиям должности, стимулирование и соблюдение законности в дисциплинарных мерах. Качество жизни на работе является еще одним важным фактором, оно тесно связано с удовлетворенностью работой.
Управление персоналом (HRM) или HR - это планирование, организация, руководство и контроль процессов предоставления, вознаграждения, обучения, оценки эффективности, согласования коллективного договора и руководства по подбору идеального HR для каждого отдела, для того, чтобы удовлетворить интересы тех, кто получает услугу и потребности персонала.
Предметы, которые обычно рассматриваются в этой области, относятся к широкому кругу областей знаний, среди которых: применение и интерпретация психологических тестов и интервью, индивидуальные технологии обучения и организационные изменения, социальное обслуживание. структура и организация работы, удовлетворенность работой, невыходы на работу, заработная плата и социальные обязательства, рынок, дисциплина и отношение, толкование законов, защищающих работника, эффективность и результативность, статистика, записи и аудит, в конец бесчисленных очень разнообразных предметов.
Для HRM нет законов или принципов, это зависит от организационной ситуации, технологической среды, используемой организацией, текущей политики и руководящих принципов, преобладающей административной философии, существующей в организации концепции о человеке и его природе и прежде всего, о качестве и количестве доступных кадровых ресурсов; По мере изменения этих компонентов способ управления персоналом организации также будет меняться.
Многие исследователи и специалисты отмечают преобразования и события, которые происходят ускоренным образом и способствуют созданию нового общества, общества, которое требует новых знаний, подходов, технологий и новых подходов для управления любым видом деятельности, который происходит в рамках и за пределами организации, чтобы создавать продукты и услуги с добавленной стоимостью, которая позволяет организации поддерживать конкурентное преимущество на рынке.
Учитывая эту реальность, в руководстве любой организации появился новый подход, который ставит человека в качестве руководящего центра организации, в качестве основного актива, на чьей информации, знаниях и опыте он основан, чтобы повысить свою конкурентоспособность и улучшить результаты., управление знаниями.
Исследования и применение управления знаниями изучаются в самых развитых капиталистических странах мира. Однако существуют значительные различия между применением этих моделей в организациях в высокоразвитых капиталистических странах и в слаборазвитых странах.
Управление знаниями должно принимать во внимание его основной актив, его интеллектуальный капитал. Это относится ко всем систематическим усилиям, предпринимаемым организацией для создания, использования, сохранения и измерения своих знаний. Отсюда большое значение и необходимость создания междисциплинарной команды для создания и распространения знаний в организации.
Изменения, которые в настоящее время происходят в знаниях, часто подразумевают более быстрое устаревание знаний, из чего следует, что им приходится искать учебные проекты, которые намного более ускорены и соответствуют их контексту.
Новые процессы, новые стратегии и новые технологии создают растущую потребность многих людей учиться, преодолевать и даже изменять свои собственные концепции по очень специфическим аспектам, которые быстро обновляются.
Рост числа работников умственного труда в настоящее время меняет соотношение сил в организациях и создает новые обязанности между руководителями и работниками в развитых странах. Знающие работники работают не только за деньги, и их нельзя стимулировать с помощью традиционной финансовой формы. Приоритеты лояльности также изменятся, сначала будет личное развитие, затем личная профессиональная лояльность и только в третьих лояльность боссу.
Менеджеры должны обеспечить свободу в работе каждого человека, чтобы они развивали лучшую работу. Это возможно благодаря предоставлению возможности для постоянного обучения и обновления навыков, которые повышают ваши шансы найти работу за пределами организации. В то же время должна быть создана стимулирующая внутренняя среда, которая не только позволяет сотрудникам использовать свои навыки для повышения конкурентоспособности организации, но и мотивирует их оставаться, даже если они могут уйти.
Знания и принятие решений не принадлежат исключительно менеджерам, но должны делиться с передовыми сотрудниками. Они должны уделять все больше внимания своему обучению, чтобы гарантировать, что их развитие и знания актуальны, и что они могут создать ценность для организации.
С учетом появления новых технологий и растущего значения, которое людские ресурсы занимают в организации, в рамках организационного управления был разработан новый подход, который включает не только людские ресурсы, но и новые информационные и коммуникационные технологии. методы управления и организационная культура в целом, управление знаниями (GoC).
Управление знаниями, по мнению нескольких авторов, является функцией, которая планирует, координирует и контролирует потоки знаний, которые происходят в организации в связи с ее деятельностью и ее средой, для создания определенных важных компетенций.
Это »использование интеллектуального капитала бизнеса наиболее эффективным способом. Это включает в себя соединение мозгов нужных людей вместе, чтобы обмен мнениями и сотрудничество стали почти инстинктивными и стали частью повседневной работы.
»GoC - это новый метод организационного управления, связанный с теми, которые были разработаны в последние десятилетия: постоянная инновационная политика, стратегический маркетинг, кадровая политика, управление по целям, общее качество и реинжиниринг процессов. GoC можно обобщить следующим образом: информация + управление персоналом. Речь идет о разработке набора действий и процедур, которые повышают ценность деятельности организации и обобщают лучшие практики в каждом из процессов ее деятельности ».
Авторы ссылаются на концепцию управления персоналом, которая должна включать: участие, приверженность, мотивацию и переписку между работниками, что связано с новыми информационными технологиями, создает необходимые условия для развития новой организационной культуры.
Управление активами такого типа требует явного обязательства создавать новые концепции, распространять их по всей организации и включать их в продукты, услуги и системы.
Работа в сфере знаний всегда стремится повысить ценность и продвигать продукты и услуги для повышения удовлетворенности клиентов.
Информационные услуги по управлению знаниями сильно отличаются от традиционных услуг. Далее: те характеристики, которые согласно Израилю Нуньес Паула необходимы для достижения успеха в управлении знаниями, интеллектом, обучением и информацией в организациях
Они используют недокументированные источники обильно. Они рассматривают человеческие ресурсы внутри и вне организации как источники информации, которые генерируют знания, стремятся к развитию знаний и корпоративного или социального интеллекта, в зависимости от обстоятельств. Для этого первостепенное значение имеет идентификация и регистрация всех доступных пользователей и источников информации.
Они, как правило, групповые или коллективные. Либо напрямую, либо через технологические ресурсы, они стремятся к совместному использованию ресурсов, особенно знаний, основанных на информации, которая существует внутри и вне организации. По этой причине важно выявлять или устанавливать категории, сегменты или группы, обычные или реальные, а также осваивать методы групповой работы, решения проблем и развития творчества.
Они принципиально активны. Они не обязательно требуют предварительного запроса на разработку, но выполняются постоянно по результатам исследований потребностей в знаниях в организации.
Они требуют постоянных знаний и регистрации индивидуальных и групповых пользователей, а также их познавательных потребностей (навыков и знаний) и ценностей, как части информации, предназначенной для управления человеческими ресурсами в организации.
Они представляют, по сути, высокий уровень добавленной стоимости, потому что вся информация должна пройти глубокий анализ и отбор на основе доступности и конкретных потребностей, а также повторной обработки и передачи информации, контекстуализированной как индивидуально или как группа с учетом возможности, места, времени, формы презентации, канала связи и т. д.
Они, как правило, выполняются со все большей адаптацией к конкретным потребностям отдельных лиц или групп. Это требует включения в качестве непрерывного процесса в технологический процесс изучения потребностей и коммуникации, а также использования его результатов во всех решениях по корпоративной коммуникации.
Они идеально используют информационные и коммуникационные технологии и гибко, творчески и в соответствии с потребностями комбинируют различные виды услуг и известные режимы работы.
Существует много интерпретаций, позиций, концепций, экономических или нет, о человеческом капитале (СН) как об одном из аспектов, которые анализируют управление и ценность людей в организации. В литературе принято относить ЦЗ к людям в организации или рассматривать их как ресурс организации, используя традиционную концепцию человеческих ресурсов. Очень часто называют человеческий капитал качествами и характеристиками людей организации, то есть его нематериальных аспектов, таких как обучение, образование, обучение, знания, здоровье, условия жизни и труда, информация и т. Д. и когда речь заходит о материальных аспектах в организации, таких как размер заработной платы, найм на работу, выход на пенсию и т. д., то они считают это людскими ресурсами.Другие ссылаются на человеческий капитал (СН) как то, что люди имеют. Нет сомнений в том, что когда речь идет о ссылке на CH, ее измерении, диагностике и т. Д. невозможно отделить человека от качеств, характеристик, способностей и т. д. что она владеет и что позволяет ей успешно осуществлять деятельность, будь то социальная или экономическая.
В современной литературе наблюдается углубление концепций и интерпретаций человеческого капитала, примером этого является так называемый интеллектуальный капитал (IC) и его управление, в котором CH назначается доминирующая роль управления и развития нематериальные ресурсы. Мы также наблюдаем в современной литературе изменение позиций так называемого управления человеческими ресурсами, приближаясь к концепциям, уже принятым человеческим капиталом, таким как, например, управление по компетенциям. Но между словами «ресурс» и «капитал», используются ли они как существительные или как прилагательные, существует заметная разница, которая устанавливает очень четкие границы в их интерпретации и чтении.
Беккер в одной из своих статей «Инвестиции в талант как будущую ценность» определяет человеческий капитал.
- человеческий капитал понимается как вклад в предоставление знаний, обучения и информации людям; эти инвестиции позволяют людям повысить производительность и производительность в современной экономике и использовать талант людей.
Стюарт отмечает:
… Интеллект, как и все активы организации, должен культивироваться в контексте действий.
Нынешняя идея человеческого капитала была подкреплена его решительным и существенным участием в интеллектуальном капитале (ИС). Мы будем ссылаться на эту последнюю концепцию, ссылаясь на двух ее промоутеров, Эдвинссона и Мэлоуна. Эдвинссон (1996) представляет концепцию интеллектуального капитала, используя одну метафору: «Корпорация похожа на дерево. Есть видимая часть (фрукты) и скрытая часть (корни). Если вы заботитесь только о фруктах, дерево может умереть. Чтобы дерево росло и продолжало приносить плоды, корни должны быть здоровыми и питаться. Это справедливо для компаний: если мы сосредоточимся только на плодах (финансовых результатах) и проигнорируем скрытые ценности, компания не выживет в долгосрочной перспективе ».
Основной аргумент Лейфа Эдвинссона - это разница между бухгалтерской и рыночной ценностями компании. В этом пространстве была скрытая ценность компании, которую нужно было разместить, IC. Эта разница обусловлена набором нематериальных активов, которые не отражены в традиционном учете, но которые рынок признает в качестве будущих денежных потоков.
Определите IC как:
«… Владение знаниями, прикладным опытом, организационными технологиями, отношениями с клиентами и профессиональными навыками, которые дают организации конкурентное преимущество на рынке. Отсюда видно, что: человеческий капитал + структурный капитал = интеллектуальный капитал. Уточняется, что его значение дается не отдельно, а в их взаимодействии.
Важно отметить, что человеческий капитал без структурного капитала (CE) вряд ли длится, несмотря на тот факт, что «то, что хорошо изучено, не забыто», но есть человеческие богатства, такие как знания, полученные в результате обучения, чем отсутствие инфраструктуры, в которой они находятся. Можно применить его позже, он будет стареть, или человек неизбежно его сохранит, будет искать нужное место и пространство.
CE также включает в себя: факторы, такие как: качество, компьютерные системы, запатентованные базы данных, организационные концепции, документация, патенты, товарные знаки, авторское право и т. Д. И Эдвинссон, и Мэлоун, а также другие, включают в структуру другие типы Капиталов или отделяют их от него, такие как Клиентский капитал, Процесс и т. Д.
Другие авторы определяют человеческий капитал следующим образом:
СВЕАН-ВЕГ ВЕСТФАЛЕН. CEDEFOP: Знания, способности, компетенции и другие атрибуты, заключенные в отдельных лицах и организациях, которые были приобретены на протяжении всей их жизни и которые используются для производства товаров, услуг или идей в рыночных условиях.
ЙОРГЕН МОРТЕНСЕН: Значение, которое оценивается или вменяется в квалификацию научных и технических знаний, способностей, мобильности и опыта человека, которые являются его собственностью (хотя он может временно контролироваться предпринимателем). Исходя из этого, я делаю вывод, что человеческий капитал - это совокупность знаний, способностей и компетенций, содержащихся в людях, которые имеют отношение или влияют на экономическую деятельность компании, в которой они работают.
Мы, основываясь на определенном критерии, убеждены и, возможно, благодаря анализу различных ссылок на эту работу мы узнали, что человеческий капитал - это то, чем обладают люди, при этом мы помним, что мы не можем отделить его от человек, когда мы говорим об этом. Чтобы еще раз подтвердить это, мы берем из книги «Новое богатство организаций: интеллектуальный капитал» следующее:
« Человеческий капитал компании занимает верхний правый сектор, воплощенный в людях, чей талант и опыт создают продукты и услуги, для которых клиенты идут на это вместо конкурентов. Это столица ». Что можно подтвердить из высказанного Йоханом Роосом: «Мы считаем, что ценность человеческого капитала проистекает из конкуренции, отношения и интеллектуальной ловкости».
Но человек, человек является биопсихосоциальным, мы не можем видеть его только в определенной среде, мы должны ценить его системной мыслью, которая позволяет нам понять все взаимодействия, которые произошли и вот-вот произойдут.
Вернуть людям способность мыслить и самоорганизоваться будет большим шагом, когда, как полагают, люди обладают способностью совершенствоваться и создавать новые вещи. Информационная компания - это компания с переосмыслением, в которой есть лидерство, доверие к людям, и все это отражается в системах повышения квалификации, мотивации, вознаграждении и т. Д. а также, конечно, в творческом использовании информационных технологий.
Концепция интеллектуального капитала была внедрена в последние годы как в академическом, так и в деловом мире, чтобы определить набор нематериальных вкладов, которые в информационную эпоху понимаются как основной актив компаний в третьем тысячелетии.
Интеллектуальный капитал не является новым термином, но существует с того момента, как первый поставщик установил хорошие отношения с покупателем. Позже это назвали коммерческим фондом. Однако за последние два десятилетия произошел взрыв в некоторых ключевых технических областях, включая средства массовой информации и информационные технологии, которые предоставили новые инструменты для построения глобальной экономики. Многие из них дают нематериальные преимущества, которые сейчас трудно увидеть, но раньше их не было, и организация не может функционировать без них. Владение такими инструментами дает конкурентные преимущества и, следовательно, является преимуществом.
Таким образом, интеллектуальный капитал - это набор нематериальных активов организации, который, несмотря на то, что он не отражен в традиционных финансовых отчетах, в настоящее время генерирует стоимость или потенциально способен генерировать ее в будущем. Знание ключевых людей компании, удовлетворенность сотрудников и клиентов, ноу-хау учреждения, среди прочего, являются активами, которые объясняют большую часть оценки, которую рынок дает организации и что, однако они не включены в их балансовую стоимость.
Как известно, вес интеллектуального капитала на рыночной стоимости организации увеличивается, и поэтому усилия направлены на его измерение и управление.
Интеллектуальный капитал, в любом случае, рассматривается как концепция запаса, то есть он будет связан с оценкой нематериальных активов (это концепция бухгалтерского учета), которые создают особые способности или существенные компетенции в долгосрочной перспективе.
Категории в интеллектуальном капитале
Управление знаниями, концепция интеллектуального капитала, управление человеческими ресурсами и управление проектами, несомненно, изменяют способы управления экономикой организаций сегодня в глобализированном мире; Логично, что не все страны имеют одинаковые возможности для внедрения этой философии, основанной на управлении всеми этими элементами, нематериальными активами, с целью социализации знаний и повышения конкуренции и рыночной стоимости для организаций.
Нельзя забывать, что некоторые из этих теорий развиваются в самых передовых капиталистических обществах, и поэтому их применение в деловом секторе в целом и в спорте в нашей стране должно быть осторожным. На Кубе спортивные учреждения не конкурируют друг с другом.
Но вы можете войти в этот мир, когда вы хотите ввести на рынок исследовательский проект, базовые или технологические инновации, чтобы запросить финансирование или сотрудничество между учреждениями, при создании новой научно-технической услуги, публикации Или речь идет об академическом обмене.
Для этого необходимо создать новую культуру в учреждениях страны, где информация больше не связана с отчетами, которые департаменты ежемесячно направляют своим руководителям. Системы должны быть способны генерировать и передавать информацию по мере ее поступления в организации на основе реальной, объективной и практической концептуализации, которая позволяет нам распознавать человеческий капитал как:
Ценность знаний, созданных людьми, которые составляют организацию; в этом проживают молчаливые и явные знания организации, Сочетание знаний, опыта, навыков, образования, способностей, обучения, ценностей, отношений и способности членов организации выполнять поставленную задачу. Понять навыки и потенциал работников. Он включает в себя ценности организации, ее культуру и философию. Они не являются собственностью компании, потому что они принадлежат рабочим, когда они возвращаются домой, они берут их с собой. Это основа для создания других видов интеллектуального капитала, но если организация не имеет его, она не может их купить. Говорить о людских ресурсах означает отождествлять себя с носителем определенных знаний и потенциальной ценностью. В тот момент, когда ресурс введен в функцию организации,потенциальная ценность, которую он накопил, может сказать, что он становится истинным человеческим капиталом, передает свою ценность той стоимости организации, которой он принадлежит, достигая своей социализации.
