Анализ управления бизнесом, традиционно ориентированный на цифры. Ценность этого подхода состояла в том, что определенные количественные отношения можно использовать для диагностики сильных и слабых сторон деятельности компании. Сегодня в глобальном мире этого недостаточно. Также необходимо учитывать стратегические и экономические тенденции, которые компания должна знать для достижения долгосрочной устойчивости. В настоящее время важна стратегия, потому что помимо определения сильных и слабых сторон компании необходимо знать влияние факторов окружающей среды, чтобы дифференцировать возможности своего бизнеса и угрозы, которые могут на него повлиять.

Финансовый аспект был одним из наиболее важных показателей, которые были приняты во внимание при оценке управления компанией. Таким образом, был использован метод контроля деятельности менеджера компании. В настоящее время информация должна создавать эффективность, результативность и экономичность и другие. На текущем этапе важно иметь возможность достигать превосходных результатов стратегического планирования, интегрируя различные сферы деятельности компании, что представляет собой сдвиг в традиционной концепции управления, теперь занимая позицию самоконтроля бизнеса.

В этом смысле необходимо провести исследовательскую работу, которая включает в компанию систему управления, называемую Balanced Scorecard или Balanced Scorecard, в которой суть заключается в разработке стратегии с учетом перспектив или показателей компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ ФОН

РАЗДЕЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

КОСМИЧЕСКАЯ ОГРАНИЧЕНИЕ

ВРЕМЕННОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ОГРАНИЧЕНИЕ

В расследовании будет взвешено участие инвесторов, менеджеров, чиновников и работников добывающих рыболовных компаний; персонал органов надзора и контроля, а также персонал академических центров; кто так или иначе облегчит работу.

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ
- Сбалансированная система показателей: независимая переменная добывающая рыболовная компания: промежуточная переменная Стратегическая интеграция и оптимизация производительности: зависимая переменная Другие связанные понятия:
Эффективность Эффективность Экономика Стратегия Тактика

4.4.1. ЭКСТРАКТИВНАЯ РЫБАЛКА

Адаптируя бизнес-концепцию, сформулированную Figueroa (1988), добывающая рыболовная компания, является организацией, которая, действуя организованно, использует свои знания и ресурсы для добычи гидробиологических ресурсов, а затем коммерциализирует их для других рыболовных компаний, производящих консервированные рыбы, рыба, рыбий жир и другие продукты, а также для потребления человеком посредством его продажи на рыболовных терминалах, в супермаркетах, на традиционных рынках и в других заведениях.

Руководящая концепция компании Закона 28015, для целей нашей работы, добывающей рыболовной компании, является экономической единицей, образованной физическим или юридическим лицом, в любой форме организации или управления бизнесом, предусмотренной действующим законодательством, которая имеет Цель развития деятельности по добыче и коммерциализации морских продуктов; а также предоставление сопутствующих услуг.

Согласно Tapia (2001), деятельность добывающих рыболовных компаний возникает из-за так называемых затрат на добычу рыбы или затрат на эксплуатацию лодок, которые составляют расходы, понесенные при эксплуатации гидробиологических ресурсов (рыбы). Добываемая рыба предназначена для продажи третьим сторонам: компаниям промышленного рыболовства и потреблению человеком. Морские виды, которые обычно добываются для продажи: сардина, скумбрия, скумбрия, скумбрия, скипджак, тунец, сардина, анчоус, скумбрия и другие.

Эксплуатационные расходы каждого судна составлены из потребления различных поставок и персонала и других постоянных расходов по природе.

Потребление материалов включает в себя: горюче-смазочные материалы, запасные части и принадлежности, электрические материалы и другие разнообразные материалы, типичные для добывающей рыболовной деятельности.

Расходы на персонал состоят из участия в рыбалке, которую получает работник-рыбак, в зависимости от типа рассматриваемой лодки. Налоги также входят в обязанности работодателя в соответствии со специальными нормами и общими нормами.

Добыча включает в себя использование экипажей для каждой лодки, которая состоит из шкипера, второго шкипера, байкера, второго байкера, пангуэро, повара и в среднем десяти экипажей.

Компания, занимающаяся добычей полезных ископаемых, как и любая другая компания, развивается в рамках административного процесса или процесса управления, который включает планирование, организацию, руководство, координацию и контроль ее деятельности.

Что касается структуры стратегического планирования добывающей рыболовной компании, то первым элементом, который имеет большое значение, является Диагностика, а другим элементом - среднесрочные и долгосрочные перспективы, в рамках которых определены институциональное видение и миссия. Наконец, еще одним элементом является многолетнее программирование, в рамках которого определяются общие стратегические цели, конкретные стратегические цели и постоянные или временные действия.

4.4.1.1. ДИАГНОЗ

4.4.2. СБАЛАНСИРОВАННЫЙ СЧЕТ (BSC) ИЛИ ИНСТРУМЕНТ

Изменения, произошедшие в области деловых операций, привели к необходимости существенного и устойчивого улучшения операционных и финансовых результатов компаний, что привело к постепенному поиску и применению новых и более эффективных методов и практик управления. планирование и измерение эффективности бизнеса. Эти инструменты должны позволять идентифицировать стратегии, которым необходимо следовать для достижения видения компании, и выражать эти стратегии в конкретных целях, достижение которых можно измерить с помощью набора показателей эффективности бизнеса в процессе трансформации для адаптации к требования динамичного и меняющегося мира.

Сбалансированная система показателей или Сбалансированная система показателей, согласно Apaza (2004), который ссылается на работу Kaplan & Norton, является методологией, которая позволяет интегрировать аспекты стратегического управления и оценки эффективности компании. Автор говорит, что признанные международные корпорации получили отличные результаты с этой методологией, и с момента ее раскрытия в 1992 году она была включена в процессы стратегического управления 60% крупных корпораций в Соединенных Штатах, распространяя ее использование на несколько европейских корпораций. и азиатский.

Для измерения производительности ясно, что компании не могут сосредоточиться только на краткосрочной перспективе. Измерение инновационного потенциала и доли рынка позволит им лучше контролировать долгосрочные перспективы.

Сбалансированная система показателей или Сбалансированная система показателей - это проверенный подход в нескольких крупных компаниях, который позволяет включать стратегические цели в административную систему с помощью механизмов измерения эффективности. Сбалансированная система показателей переносит видение и стратегию в метод, который мотивирует мониторинг целей, установленных в долгосрочной перспективе.

Наиболее значимым аспектом сбалансированной системы показателей является взаимосвязь различных точек зрения, которая позволяет определить стратегию обучения и роста направлений деятельности с внутренней точки зрения процессов. Аналогичным образом, достигнутые внутренние цели влияют на внутреннюю перспективу клиентов, что приводит к результатам с финансовой точки зрения.

Dashboard или Dashboard, как его еще называют, представляет собой систему измерения, которая помогает компаниям лучше управлять созданием стоимости в долгосрочной перспективе. Он стремится усилить нефинансовые факторы создания стоимости, такие как стратегические отношения с поставщиками, критические внутренние процессы, человеческие ресурсы и информационные системы, среди других.

Методология системы показателей состоит из четырех этапов: i) разработка таблицы; ii) подготовка показателей; iii) сбор данных; и iv) представление и анализ.

Дизайн панели управления зависит от видения компании, определения бизнеса и его целей, его стратегии, концепции управления его менеджеров, стилей руководства и контекстуальных факторов, которые влияют на компанию (культурные, правовые и др.).

Для Flores (2003) Balanced Scorecard - это инструмент управления, применяемый руководством для определения своего конкурентного преимущества и сравнительного преимущества в конкурентной и глобализированной среде. Этот инструмент предоставляет управленческую информацию о будущем компании через соответствующие стратегические цели.

Автор продолжает, указывая, что стратегические цели включают четыре основных элемента: i) Клиенты; ii) внутренний бизнес; iii) инновации и обучение; и iv) финансовая перспектива.

Целью системы показателей является предоставление информации для контроля коммерческой политики, финансово-экономического положения компании. С помощью эффективной системы показателей компания может быть оценена.

Для подготовки системы показателей требуются количественные и качественные данные, такие как: финансово-экономическая информация, деловая политика (продажи, бухгалтерский учет, финансовые, административные и т. Д.), Данные по всем аспектам, связанным с продажами, информация о конкурентной среде. данные о затратах, расходах и ценах на товары и услуги, информация о жизненном цикле предлагаемых продуктов или услуг, поиск новых продуктов и услуг, исследования рынка и другие аспекты бизнеса.

4.4.2.1. ПЕРСПЕКТИВЫ

Финансовая перспектива

Перспектива клиента

Перспектива внутреннего процесса

Перспектива обучения и роста

4.4.2.2. ПОКАЗАТЕЛИ

Индикаторы для измерения производительности являются качественными и количественными параметрами, которые детализируют степень, до которой была достигнута определенная цель. Поскольку они являются инструментами измерения основных переменных, связанных с достижением целей, они представляют собой количественное выражение того, что должно быть достигнуто и с помощью которого он устанавливает и измеряет свои собственные критерии успеха и обеспечивает основу для мониторинга его эффективности.

В целом, для измерения стратегической цепочки, представленной политическими руководящими принципами - общими целями - конкретными целями - постоянными и временными действиями, используются показатели воздействия, результата и продукта, которые в совокупности позволяют нам измерять эволюцию деятельности добывающей рыболовной компании, Индикаторы воздействия связаны с руководящими принципами политики и измеряют изменения, которые, как ожидается, будут достигнуты в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Он показывает влияние (прямое или косвенное), произведенное как следствие результатов и достижений действий на определенную группу клиентов или население. Обычно измеряется более строго и подробно и требует точного определения времени оценки, поскольку существуют вмешательства, влияние которых можно измерить только в долгосрочной перспективе.

Показатели результата связаны с общими и конкретными целями и связаны с различными аспектами, которые включает в себя цель цели. Указывает на прогресс в достижении целей действий, отражая уровень достижения целей. Как правило, результат действий не может быть измерен до конца задач, которые его составляют (в случае проектов, которые по определению имеют определенное время) или до тех пор, пока задачи не достигнут уровня созревание необходимо в постоянной деятельности.

Индикаторы продукта связаны с постоянными или временными действиями и измеряют изменения, которые произойдут во время их выполнения. Он отражает количественно измеряемые товары и услуги, предоставляемые определенным вмешательством и, следовательно, определенным учреждением.

В контексте применения индикаторов должна быть определена так называемая базовая линия, которая является первым измерением выбранных индикаторов для измерения целей постоянного или временного действия, должна быть выполнена в начале стратегического планирования с цель иметь базу, которая позволяет количественно оценить чистые изменения, произошедшие в результате их вмешательства.

С финансовой точки зрения можно определить следующие показатели:

Экономическая добавленная стоимость (EVA); операционная маржа; ротация доходных активов; рентабельность инвестиций (ROI); соотношение долга / капитала; инвестиции в процентах от продаж; и т. Д.

Типичные показатели с точки зрения клиента:

Степень удовлетворенности клиентов; Степень отклонений в договорах или соглашениях на поставку товаров и услуг; Претензии, разрешенные из общей суммы полученных от клиентов; Уровень регистрации и удержания клиентов; Доля на рынке; и т.п.

С точки зрения внутренних процессов, он стремится обеспечить совершенство бизнес-процессов. Индикаторы этой перспективы, далеко не общие, должны отражать саму природу собственных процессов рыболовной компании. Однако для справки мы представляем некоторые общие показатели, связанные с процессом:

Время цикла процесса; Стоимость единицы продукции; Уровни производства; Затраты на отказ; Затраты на переработку, отходы (затраты на качество); Выгоды, полученные от постоянного улучшения / реинжиниринга, Эффективность использования активов

С точки зрения организационного обучения, оно стремится обеспечить постоянство и создание ценности для будущего. Некоторые типичные показатели этой перспективы включают в себя:

Разрыв ключевых компетенций (персонал); Развитие ключевых компетенций; Удержание ключевого персонала; Захват и применение технологий и генерируемой ценности; Цикл принятия ключевых решений; Доступность и использование стратегической информации; Прогресс в стратегических информационных системах; личный, организационный климат и т. д.

4.4.3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Стратегические элементы должны быть определены, полагая, что они собираются установить синергию, то есть они должны быть добавлены, интегрированы для консолидации бизнес-организации и постоянной оптимизации производительности используемых ресурсов.

4.4.3.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование - это инструмент для руководства исполнением ресурсов для выполнения основных функций. Также указывается, что это способ решения и решения критических проблем компаний. Они сформулированы в измеримых, поддающихся проверке терминах, определены количественно с точки зрения затрат и ожидаемых результатов и интегрированы в Институциональный стратегический план в соответствии с глобальной доступностью ресурсов, установленных в ожидаемом микро- и макроэкономическом сценарии.

Институциональные стратегические планы будут иметь следующую структуру: i) Диагностика, которая служит для выявления институциональной ситуации, анализа фактов и тенденций внутри организации и внешней среды, в которой она работает; ii) Среднесрочные и долгосрочные перспективы, включая институциональное видение и миссию, в качестве индикаторов для измерения эффективности на уровне воздействия в конце периода Плана; и iii) многолетнее программирование, которое включает общие стратегические цели, конкретные стратегические задачи, постоянные или временные действия и многолетнее программирование инвестиций учреждения.

В некоторой степени, в отличие от других авторов, Steiner (1998) указывает, что стратегическое планирование не пытается принимать будущие решения, поскольку они могут быть приняты только в данный момент. Планирование на будущее требует выбора между возможными будущими событиями, но сами решения, которые принимаются на основе этих событий, могут быть приняты только в данный момент. Конечно, после их принятия они могут иметь необратимые долгосрочные последствия.

Штайнер продолжает: планирование не прогнозирует продажи продуктов или услуг, а затем определяет, какие меры следует предпринять для обеспечения реализации такого прогноза в отношении таких факторов, как: закупка материалов, оборудования, рабочей силы и т. Д. Стратегическое планирование выходит за рамки текущих прогнозов продуктов, услуг и текущих рынков и ставит гораздо более фундаментальные вопросы, такие как: Правильный ли у нас бизнес? Каковы наши основные цели? Когда наши текущие продукты или услуги устареют? Наш рынок увеличивается или уменьшается? Стратегическое программирование не представляет собой программирование на будущее или разработку серии планов, которые служат шаблоном для ежедневного использования без изменения их в отдаленном будущем.Большая часть компаний периодически пересматривает свои стратегические планы, как правило, один раз в год. Стратегическое планирование должно быть гибким, чтобы использовать знания об окружающей среде. Штайнер говорит, что на самом деле это не подготовка нескольких подробных и взаимосвязанных планов, хотя в некоторых компаниях это происходит. Это не попытка заменить интуицию и суждение чиновников. Это не набор функциональных планов или экстраполяция из текущих бюджетов.Это не попытка заменить интуицию и суждение чиновников. Это не набор функциональных планов или экстраполяция из текущих бюджетов.Это не попытка заменить интуицию и суждение чиновников. Это не набор функциональных планов или экстраполяция из текущих бюджетов.

Это системный подход, позволяющий какое-то время руководить субъектом в его среде для достижения намеченных целей.

Перуанский Andrade (1992), ссылаясь на процесс планирования, говорит, что это набор технических процедур, систематический метод которых позволяет осуществлять планирование последовательно и одновременно, принимая во внимание различные временные рамки плана. Процедура понимается как набор предложений, которые дают рациональность и согласованность в планировании. Автор продолжает, указывая, что планирование как процесс не является правилом, нормой или моделью в строгом смысле этого слова, а скорее методологией, которая позволяет систематизировать планирование деятельности, придавая согласованность и рациональность различным этапам исследования., чьи параметры и участвующие переменные являются определяющими факторами при принятии исполнительных решений. Процесс планирования позволяет систематизировать формулировку,оценка и выполнение комплекса социально-экономических решений, что подразумевает необходимость замены бюрократической организации традиционной администрации другой динамично-функциональной организацией.

4.4.3.2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ

ВМЕШАТЕЛЬНАЯ ПЕРЕМЕННАЯ

З. ЭКСТРАКТИВНАЯ РЫБАЛКА

ДИАГНОСТИКА РЫБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ПОЗВОЛЯЕТ УСТАНОВИТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ: ФИНАНСОВЫЕ, КЛИЕНТОВ, ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ, ОБУЧЕНИЯ И РОСТА; КОТОРЫЕ СОДЕЙСТВУЮТ ИНТЕГРАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОЭТОМУ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЫПОЛНЕНИЯ ВСЕХ ОБЛАСТЕЙ ЛИЦА. ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОЗВОЛИТ РЕГУЛИРОВКАМ И ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, КОТОРЫЕ СЛУЧАЙ ТРЕБУЕТ, УСТАНАВЛИВАЯ СИСТЕМУ ДОСТИЖЕНИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ ВЕДУТ К КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЫБОЛОВНОЙ КОМПАНИИ С ЛУЧШИМИ ПРАКТИКАМИ С ЛУЧШИМИ

Применение сбалансированной системы показателей в добывающих рыболовных компаниях оправдано в той мере, в которой этот инструмент позволяет определить, какие стратегические элементы должны быть определены для выполнения миссии и достижения видения компании, а также потому, что он позволяет выражать бизнес-стратегии в конкретные цели, достижение которых можно измерить с помощью показателей эффективности рыболовной деятельности.

Методология сбалансированной системы показателей, применяемая в рыболовных компаниях, позволит интегрировать стратегическое управление и оценку эффективности добывающей деятельности, что будет способствовать оптимизации управления бизнесом.

Сбалансированная система показателей, часть концепции и стратегий добывающей рыболовной компании. Оттуда определяются финансовые цели, необходимые для реализации этого видения, и они, в свою очередь, будут результатом механизмов и стратегий, которые управляют результатами с клиентами. Внутренние процессы планируются для удовлетворения финансовых и потребительских требований. Методология признает, что обучение и рост, применяемые в компании, являются платформой, на которой основана вся система и где определены бизнес-цели.

Другой способ оправдать применение этого инструмента - связать его с традиционными методологиями.

Традиционная методология разработана финансовыми экспертами, полностью ориентирована на контроль, представляет собой среду с небольшими изменениями, ориентирована на индустриальную эпоху, ориентирована на прошлое и, наконец, определяет действия, которые сотрудники хотят предпринять.

Хотя сбалансированная система показателей разработана всей организацией, она ориентирована на стратегию, она относится к средам непрерывных изменений, она ориентирована на эпоху знаний, она ориентирована на настоящее и будущее и, наконец, определяет цели для выполнения сотрудники для достижения видения.

Сбалансированная система показателей предоставляет следующие преимущества для добывающей рыболовной компании: минимизирует информационную перегрузку. Он объединяет ключевые элементы организации в одном отчете. Это предотвращает недооценку аспектов, которые традиционно не являются ключевыми. Это коррелирует несколько ключевых аспектов и позволяет визуализировать эффекты. Он имеет несколько измерений на одной доске. Позволяет иметь полное понимание организации бизнеса.

С применением сбалансированной системы показателей добывающая рыболовная компания сможет уточнить и перевести видение и стратегию; общаться и связывать стратегические цели; планировать и определять цели и согласовывать стратегические инициативы; а также проведение стратегической обратной связи и обучение для компании осуществлять стратегическую интеграцию и оптимизировать работу элементов, которые участвуют в управлении бизнесом.

Сбалансированная система показателей обеспечивает основу для последовательного и ясного описания и передачи стратегии.

Сбалансированная система показателей позволит добывающим рыболовным компаниям сосредоточить и согласовать свои управленческие команды, бизнес-единицы, человеческие ресурсы, информационные технологии, и особенно свои финансовые ресурсы, с бизнес-стратегией.

Сбалансированная система показателей позволит соблюдать следующие принципы: перевести стратегию в операционные термины; Согласовать организацию со стратегией; сделать стратегию ежедневной работы всей компании; Сделать стратегию непрерывным процессом; и, Мобилизовать изменения через лидерство менеджеров; Все это должно привести к стратегической интеграции и оптимизации компании.

ЦЕЛИ

ЭФФЕКТИВНО СООТВЕТСТВУЕТ ДИАГНОЗУ РЫБНОЙ КОМПАНИИ С ПЕРСПЕКТИВАМИ КОМПЛЕКСНОЙ ПАНЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ЧТОБЫ ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МОЖЕТ БЫТЬ ВКЛАДЕНА И СОДЕРЖАТЬСЯ В УЛУЧШЕНИИ ВЫПОЛНЕНИЯ ВСЕХ ОБЛАСТЕЙ УСТАНОВИТЬ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ СУЩЕСТВЕННО УЛУЧШИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВСЕХ ОБЛАСТЕЙ РЫБНОЙ КОМПАНИИ, СОДЕЙСТВУЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, КОТОРАЯ ВЕДЕТ К ЭФФЕКТИВНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ. МЕТОДИКА

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

- Поскольку диагноз и перспективы добывающих промысловых компаний будут определены в рамках конкурентоспособности бизнеса - Вывести информацию о выборке в исследуемую группу.

Интервью: эта методика будет применяться к руководителям и должностным лицам добывающих рыболовных компаний для получения информации по всем аспектам, связанным с расследованием. Опросы: она будет применяться к работникам и другим лицам, заинтересованным в расследовании, с целью получения информации. информация о связанных с работой аспектах. Документальный анализ: этот метод будет использоваться для анализа норм, библиографической информации и других аспектов, связанных с исследованием.