Тема инноваций в компаниях стала клише, как и многие другие, такие как реинжиниринг, организационная культура, совершенство, абсолютное качество и я не знаю, сколько еще. Я понимаю, что, хотя многие предприниматели и консультанты используют эти концепции как часть своего дискурса о долге быть бизнесом, организации все же должны их реализовывать. Определенно, без инноваций мы теряем ценность, конкурентное преимущество и вместе с ним рынок; и мы знаем, что клиенты для компаний, как кислород для живых существ. На высококонкурентных рынках и в условиях глобализации инновации практически стали обязательством выживания.
Однако что значит быть организацией, ориентированной на инновации? Что для этого требуется от руководства, сотрудников, финансов и структуры компании? Как мы можем «внедрить» инновации в повседневную деятельность? Как мы можем узнать, добиваемся ли мы прогресса в процессе преобразования наша компания в инновационном? Я постараюсь ответить на эти вопросы. Давайте рассмотрим несколько моментов, которые следует учитывать при реализации инновационной перспективы в вашей компании:
1. Инновации - это гораздо больше, чем просто технологии
Избавьтесь от мысли, что инновации связаны только с технологическими улучшениями или с продуктами или услугами, которые вы предлагаете. Ускорение процесса выставления счетов или закупок, вовлечение меньшего количества людей или сокращение использования канцелярских принадлежностей и, следовательно, затрат - это новаторский акт. Возможно, для этого все, что требовалось, - это устранить часть процесса, дублирование работы или удалить копию из вашего счета. Инновации подразумевают внесение улучшений, снижение затрат, повышение приверженности и мотивации людей, открытие новых рынков, повышение качества или ценности наших продуктов или услуг, сокращение времени; более низкая текучесть кадров; увеличить маржу прибыли на продукт и т. д.
Как видите, это выходит за рамки мысли о внедрении нового программного обеспечения или оборудования в производственный процесс. Вводить инновации - значит постоянно улучшать любой внутренний процесс, стоимость, продукт или услугу нашей компании. Инновации могут быть достигнуты за счет более тесных соглашений с поставщиками, сотрудниками и даже клиентами. Первый пункт - расширить парадигму, которая ограничивает наше представление о том, что такое инновации. Инновационная компания стремится делать то, чего никогда раньше не делали, совершенствоваться, быть уникальной и стремится работать в соответствии с высочайшими стандартами качества. Это подразумевает не только желание инвестировать, но и высокий уровень спроса во всех сферах и процессах организации.
2. Не думайте о сфере или отделе, а о культуре инноваций.
Хотя многие компании открывают инновационный отдел, я считаю, что наиболее эффективным является формирование культуры в этом отношении, а не ответственной области. Под этим я подразумеваю, что инновации должны стать частью ДНК вашей организации и, следовательно, ваших сотрудников. Культура компании в основном зависит от трех факторов: поведения лидеров; символы, созданные самими боссами, а также системами и политиками компании. Очень важно понимать, что без согласования этих факторов будет практически невозможно заразить всю организацию с точки зрения инноваций.
Как видно, участие людей в высших обязанностях компании имеет важное значение. Если они не покупают, не применяют и не разделяют идею истинного внимания к инновациям, сотрудники не будут действовать в соответствии с этим видением, даже если они будут использовать язык, который, как представляется, работает с инновационной культурой. Я знаю директоров компаний, которые внедрили программы обслуживания клиентов, инноваций или программы «прежде всего люди» со значительными инвестициями и плохими результатами. Причина: они не думали, как повлиять на свою организационную культуру и изменить ее; Они сосредоточились только на запуске программ, связанных с их целью. Например, они официально заявляют, что компания выступает за инновации, но наказывают людей, которые делают ошибки, рискуя. Их политика полностью противоречит тому, чего они хотят достичь.Если они установят какие-либо экономические санкции, привилегии или даже устно по отношению к тем, кто делает ошибки в экспериментах, культура инноваций никогда не будет принята персоналом, независимо от того, сколько конференций и семинаров они проводят, продвигая эту тему. Решения начальников, их поведение и политика, с помощью которой они поощряют, награждают, наказывают или увольняют людей, должны быть полностью направлены на продвижение инноваций.
3. Убедитесь, что ваши ключевые люди понимают концепцию
Создание культуры инноваций требует четкого видения важности инноваций для ваших ключевых сотрудников. В свою очередь они должны передать эту идею своему народу. Инновации, как и любой другой приоритет управления, должны начинаться с руководящей команды, с людей, которые несут самые высокие обязанности в организации. Будет мало толку запускать кампанию с плакатами, заставками, баннерами, собраниями и т. Д., Если ваши ключевые люди не понимают цели или не купились на идею.Каким бы невероятным это ни казалось, это очень часто, почти правило, что процент ваших ближайших людей сопротивляется внедрению изменений. Ожидайте встретить это сопротивление, но не отказывайтесь от реализации своей программы. Учтите, что первый этап вашего проекта ориентирован только на этих людей. Когда вы уже осознаете и уверены, что культура инноваций является приоритетом, распространите этот процесс на остальную часть корпорации.
Убедитесь, что члены вашей основной команды понимают, что речь идет не о создании инновационной программы, а об изменении способа работы компании: инновации - это не цель, это то, как вы думаете, принимаете решения и работаете в компании. организация. Его лидеры должны не только продвигать, но и вознаграждать людей, которые берут на себя новые вызовы, создают новые альтернативы и стремятся к улучшению в своих областях. Любознательные, те, кто стремится к совершенству, просит о помощи и готовы ее предложить, должны быть героями компании.
4. Поведение для продвижения
Если вы хотите, чтобы ваша организация вводила новшества, вам нужно поощрять эксперименты, обучение, риск и вопросы. Чтобы создать культуру инноваций, вам необходимо мотивировать своих сотрудников высказывать свое мнение, даже если ваши предложения противоречат тому, что сказали руководители или «вышестоящие». Когда начальник в компании всегда прав и не подлежит сомнению, первое, что умирает, - это творчество, экспериментирование, инициатива и любопытство, а вместе с ними и инновации. Вот почему лидеры должны знать, что их будут спрашивать и они должны прийти праздновать. Конечно, речь не идет о противодействии раздражению или системе; но практически ничего не будет высечено на камне, все можно улучшить, заменить, временно.
Процессы обучения должны быть частью повседневной работы. В конце каждого проекта или его части должны быть созданы отзывы, кружки качества, учебные группы и обзоры после выполнения. Улучшение - это жизненная сила для всей компании.
5. Учитывайте основные политики и стандарты вашей организации.
Инновационная компания состоит из предприимчивых, любопытных, недовольных людей, готовых учиться и рисковать. Об этом говорят просто, и иногда мы думаем, что это так; Но реальность такова, что для того, чтобы сотрудники приняли такое отношение, мы должны поддержать их политикой и структурой, которые способствуют такому отношению. Управление эффективностью должно рассматривать инновации и поведение, которое приводит к ним, как важные точки для оценки. В компании, сосредоточенной на создании новых альтернатив, совершенно неуместно продвигать на более высокую должность кого-то, кто не является примером только что упомянутого новаторского отношения, или причинять вред кому-либо из-за того, что они пошли на риск и потерпели неудачу.
Перед тем, как объявить о запуске своей инновационной культуры, обязательно ознакомьтесь с ключевыми стандартами компании: прием на работу, продвижение по службе, бонусы, увольнения и т. Д. Еще следует учитывать то, что неписаные правила, которым обычно следуют руководители, также должны быть полностью согласованы с критериями и моделями улучшения.
6. Узнавайте, когда у вас нет культуры инноваций.
Иногда мы обманываем себя и думаем, что у нас есть инновационная компания, потому что мы приобрели новые технологии или потому что мы обновляем производственные мощности. Это не нововведение, это обновление. Инновации меняют рынок, дают вам реальное конкурентное преимущество, ставят вас в авангарде ваших конкурентов. Мы можем распознать, если нам не хватает культуры инноваций, если увидим в нашей компании некоторые из следующих практик:
- Люди любого уровня не признают свои ошибки, они оправдывают или возлагают ответственность на кого-то другого за свои неудачи и отсутствие результатов. Посредственные действия и результаты допускаются, уровень требуемого мастерства и качества средний или низкий, услуги предлагаются или подходящие, но не необычные продукты. Персонал и начальство хвастаются прошлыми успехами; об этих достижениях говорят как о максимуме и они становятся иконами компании вместо того, чтобы говорить о новых успехах и проблемах. Прошлые успехи делают сотрудников высокомерными, они видят в организации лучшую, непогрешимую организацию и смотрят на конкурентов свысока. Информация о потребностях и мнениях клиентов и поставщиков отсутствует.Тем, у кого есть власть, редко противоречат, между всеми царит атмосфера очевидного согласия и мира.
Если вы обнаружили, что ваша компания еще не сосредоточена на инновациях, и вы этого хотите, не расстраивайтесь; Соберите свою ведущую команду и поговорите об этом. Примите свою реальность и поставьте цель стать инновационной компанией. Помните, что инновации - не единственная альтернатива удержанию или завоеванию рынка; однако это очень удобно. Возможно, вы не хотите фокусировать свою компанию на инновациях, но вы хотите, чтобы ваши сотрудники были в духе совершенства и совершенствования. Согласуйте своих лидеров и их политику с тем, чего они хотят достичь, осмелитесь подробно рассказать об этом, подавайте себе пример и отстаивайте то, что вы хотите, чтобы делали остальные ваши внутренние клиенты и поставщики.
________
Автор - директор Human Effectiveness, консалтинговая и организационная компания развития.
Комментарии для [email protected]
