Сегодня как никогда необходимы инструменты и методологии, которые позволят предпринимателям или лицам, ответственным за продвижение инвестиционных инициатив, иметь максимально точный прогноз прибыльности нового проекта. В этом смысле можно утверждать, что адекватная концепция бизнес-плана, а также определение связанных рисков и их превентивное управление стали ключевым и фундаментальным инструментом успеха предпринимателей.,
Бизнес-план - это серия связанных друг с другом мероприятий для начала или развития компании или проекта с системой планирования, направленной на достижение определенных целей, при его правильном замысле и реализации в качестве превентивной меры необходимо учитывать риски, связанные с реализацией этих мероприятий, а также способы борьбы с ними для устранения или минимизации их негативного воздействия на объем и цели, предлагаемые для переговоров / проекта.
План будет инструментом, с помощью которого будут определяться этапы развития бизнес-проекта, и руководством, которое будет способствовать его созданию или развитию; выявление рисков и управление ими - инструмент, который поможет нам достичь целей с большей точностью, с меньшими усилиями и соответствующими затратами.
Оба представляют собой сопроводительное письмо для потенциальных инвесторов или для получения финансирования. Кроме того, это сокращает кривую обучения, сводит к минимуму неопределенность и риск создания или роста компании, а также облегчает анализ жизнеспособности, технической и экономической осуществимости проекта.
Бизнес-план и анализ рисков, связанных с ним, должны сообщать новым инвесторам, акционерам и финансистам факторы, которые сделают компанию успешной, то, как они вернут свои инвестиции, и в случае необходимости несоответствия ожиданиям партнеров, формулы прекращения партнерства и закрытия компании, а также необходимой безопасности и уверенности в том, что было запланировано, как действовать в любое время перед лицом возможности проблем или трудностей, которые, если не предвидеть заранее они могут подорвать успех Бизнеса / Проекта. Короче говоря, что-то вроде того, чтобы не доводить все до решения проблемы, когда она возникает, хотя должно быть ясно, что все предвидеть невозможно.
Бизнес-план должен обосновывать любые будущие цели, которые вы ставите; Управление рисками должно четко указывать, что любой инцидент, который может поставить под угрозу достижение этих целей в будущем, был оценен с профессионализмом и практичностью. Оба в целом должны адекватно объяснять и поддерживать любые предлагаемые рассуждения или прогнозы логичной, объективной и удобной информацией. Его концепция должна иметь динамичный подход, поскольку она должна обновляться и обновляться в соответствии с потребностями момента. Точно так же он должен обеспечивать обзор рынка и требований к новой компании, продукту, услуге или, где это уместно, ее росту.
Оба документа могут быть подготовлены для начинающей компании или для уже действующей и имеющей планы развития. В этом смысле важно выделить два разных момента:
1. Когда компания работает и растет, они служат для переосмысления целей, задач и потребностей, а также для определения и запроса, при необходимости, дополнительных кредитов или инвестиций для расширения и / или специальных проектов.
2. После определенного периода эксплуатации рекомендуется измерить результаты, проанализировать их, оценить их и сравнить с первоначальным планом, чтобы узнать возможные отклонения, причины, которые их мотивировали, последствия и корректирующие и предупреждающие меры, которые необходимо принять.,
Отличительным элементом бизнес-планов является то, что каждый из них может отличаться, так как он будет иметь индивидуальный подход к человеку, ответственному за его подготовку, и будет разрабатываться в зависимости от размера и бизнеса каждой компании, что делает невозможным создание единого формата для всех. случаев, хотя можно сказать, что на практике большинство из них похожи. Еще одним отличительным элементом является то, что достоверность информации, включенной в бизнес-план, имеет жизненно важное значение для его успеха.
Инвесторы и финансисты должны знать о прогнозах и методах, которые использовались для оценки прогнозируемой прибыли. Таким же образом им также необходимо знать и понимать предположения, логику и опоры, которые использовались для реализации прогнозов.
Чтобы бизнес-план был более объективным и легким для анализа, он должен включать историческую и сравнительную информацию со статистическими и графическими данными за последние три-пять лет, в денежном и процентном выражении, по различным аспектам компании и / или рынка.,
Важность планирования
Это понимается под стратегическим планированием бизнеса, разработкой стратегий, позволяющих компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям и иметь доступ, побеждать и оставаться на новых рынках.
Бизнес-стратегии компании должны быть изложены на основе конкретных потребностей определенной целевой группы на рынке.
Иногда используется стратегия внешнего вовнутрь, когда внутренняя структура обеспечивает эффективное и успешное выполнение бизнес-стратегий.
Стратегическое планирование должно быть ориентировано на инновации и генерацию новых предложений.
Мы живем в эпоху творчества, отмеченную развитием технологий и знаний, где исследования и генерация идей являются фундаментальной частью стратегического планирования.
Большинство предпринимателей не придают значения планам на начальном этапе ведения бизнеса, но важно не упускать из виду, если вы хотите добиться успеха. Обычно планы, применяемые на начальном этапе, определяют неудачу или успех. Это очень ценная возможность разработать спокойный анализ того, как вы собираетесь управлять и работать, и как выполнять генеральный план, связанный с миссией компании.
Планирование может означать успех и душевное спокойствие для предпринимателей. Планирование важно учитывать именно потому, что никто не может предвидеть все возможные непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть. Кривая обучения может быть гораздо более дорогой, сложной и болезненной, если у вас нет хорошо продуманного бизнес-плана. Неспособность сделать это, будь то из-за невежества, страха, неуверенности или случайных трудностей, будет мотивировать компанию к тому, что в какой-то момент компания может почувствовать себя так, как будто она плывет по бурному морю без компаса, который укажет ей путь.
Содержание бизнес-плана
Для составления бизнес-плана можно использовать разные форматы, так как общепринятого содержания для его подготовки нет. Однако есть группа элементов, которые так или иначе необходимо всегда учитывать, даже независимо от размера и корпоративной цели компании; Такая адаптация должна быть тщательно проанализирована лицами, ответственными за ее подготовку.
Принимая во внимание вышесказанное, представленный ниже бизнес-план предназначен для обслуживания любой компании. Поэтому включены все моменты, которые следует учитывать крупным компаниям.
Стратегический бизнес-план требует ответов на следующие вопросы:
Чем вы занимаетесь?
Каким бизнесом вы хотите и чем должны заниматься в будущем?
Какова текущая стратегическая позиция компании?
Какие изменения на рынках считаются наиболее жизнеспособными?
Какие силы и тенденции считаются наиболее вероятными?
Какие критические элементы обнаруживаются?
Какие бизнес-возможности можно предположить?
Какие вероятные и возможные события можно настроить?
Каким вы видите будущее компании?
Какие будущие условия можно предвидеть?
Какие инновации нужно генерировать?
Какие действия можно предпринять, чтобы перенаправить операции на достижение изначально поставленных целей?
Какие есть альтернативы более эффективной и результативной деятельности с большей экономичностью и качеством?
Какие профилактические и корректирующие меры необходимо предпринять?
Как использовать сильные стороны компании в целом?
Как найти лучшие способы контроля?
Как лучше использовать ресурсы и оборудование?
Как иметь лучшие маркетинговые стратегии?
Как лучше узнать рынок и как победить конкурентов?
Как увеличить продажи и каковы новые цели?
Какая реклама и акции нужны?
Как можно определить стратегии будущих конкурентов?
Как можно исправить выявленные потребности в обучении?
Какие подходящие учебные курсы?
Как можно повысить продуктивность персонала?
Как удовлетворить потребности в эффективных и ответственных кадрах?
Когда и как внедрять процессы непрерывного улучшения?
Как можно создать общую культуру качества?
Как улучшить сервис?
Как разработать интегрированные административные системы?
Как определить необходимость механизации и стандартизации?
Как определить инвестиции в технологии, машины и оборудование?
Как начать разработку новых проектов?
Как иметь лучшие торговые стратегии?
Как принять решение о стратегических приобретениях других компаний?
Какие действия или затраты можно разделить с другими компаниями?
Как удовлетворить потребности в финансировании в будущем?
Каждому из ответов, связанных с предыдущими вопросами, может быть определена степень неопределенности, поскольку в очень немногих и редких случаях можно будет получить всю необходимую информацию, точную, необходимую и своевременную, чтобы ответ мог быть предоставленным со 100-процентным уровнем безопасности. Следовательно, любое производное действие будет иметь связанный риск во время исполнения принятого решения, который будет влиять в большей или меньшей степени на достижение предложенных целей. Следовательно, необходимость решения проблемы основана на необходимости проведения адекватного управления рисками, с помощью которого можно уменьшить негативные последствия, которые могут возникнуть в отношении принимаемых решений и действий, которые необходимо выполнить.
риск
«Риск, это случайность или близость повреждения»; а случайность - это возможность того, что что-то произойдет или не произойдет. Таким образом, очевидно, что во всем, что связано с обработкой рисков, для минимизации возможного ущерба необходимо анализировать и знать факторы риска, чтобы попытаться минимизировать их последствия путем принятия соответствующих решений.
Существует тесная взаимосвязь между анализом риска и исследованием неопределенностей, для которых многие авторы считают его эквивалентным. Важно понимать, что управление рисками эквивалентно принятию решений, направленных на минимизацию последствий, которые они могут вызвать; Таким образом, важно проводить этот анализ на самых ранних этапах бизнеса / проекта, что действительно позволит гарантировать превентивный характер, который он должен иметь; следовательно, он должен начинаться с самой стадии зачатия и систематически оцениваться и обогащаться. Это особенно важно, когда планируется провести или начать переговоры, когда превентивный характер имеет первостепенное значение, а также поиск точной и актуальной информации.
От стадии зачатия до деактивации бизнеса или проекта будут существовать определенные риски того, что желаемые цели не будут достигнуты или будут частично затронуты; Этот риск будет тем больше, чем точнее объем и цели были определены и поставлены с самого начала, а также степень мониторинга и контроля «параметров или переменных риска», которые осуществляются на самом этапе выполнения. Бизнеса / Проекта.
Важно указать, что в этой работе мы определяем как риск любой фактор, который может поставить под угрозу успешное завершение переговоров или проекта в связи с чрезмерными расходами, сроками или отсутствием качества / функциональности / безопасности, и даже с точки зрения что любой из этих или других факторов может нанести ущерб третьим лицам. Таким образом, желательно понимать, что действительно опасный риск - это риск, который существует, но остается неидентифицированным и, следовательно, неизвестным, что часто можно увидеть у тех, чьи шансы возникновения невелики, не принимаются во внимание и, тем не менее, могут быть причина катастрофы.
Очевидно, что предпочтительнее знать вероятность существования риска, каким бы минимальным он ни был, чтобы искать соответствующий ответ на него в превентивных целях, прежде чем страдать от его последствий. Этот аспект особенно вреден и контрпродуктивен, особенно во время переговорного процесса. Иногда в процессе переговоров делаются определенные предположения о том, что определенные запросы и идеи будут приняты контрагентом, что устраняет возможность того, что во время переговоров он может не согласиться с таким запросом, предложение или идея, из-за которых нас приводят к импровизации, не всегда благоприятной. По этой причине важно стараться предвидеть каждый аспект, и хотя это не всегда возможно, это очень полезно.
Чтобы свести к минимуму негативные последствия, вызванные рисками для целей переговоров или проекта, предлагается выполнить следующие шаги:
а) идентификация параметров или факторов риска; Они, как правило, будут отличаться в зависимости от переговоров или проекта.
б) Детальный анализ рисков, который позволит узнать о них наилучшим образом.
c) Искать соответствующий ответ на каждый риск, то есть «управление» риском.
Классификация рисков по их происхождению.
В зависимости от происхождения риски могут иметь несколько классификаций. Принимая во внимание генезис и цели работы, некоторые из наиболее связанных с ней упоминаются ниже.
• Риски, проистекающие из структуры управления, выбора команды и общей организации, составляющей среду переговоров или Проекта, особенно те, которые проистекают из действий административных органов (лицензирование, утверждение документов, разрешение на выполнение действий, выполнение транзакции, своевременное финансирование, интерпретация отправителей и т. д.) Также взаимодействие между обязанностями отделов или отдельных лиц, дублирование определений с разными определениями, области бизнеса или проекта, которые не рассматриваются, расхождения: партнер, планировщики, инвестор (собственность) / застройщик, отсутствие связи и др.
• Технические риски, проистекающие из технологических аспектов бизнеса или Проекта (технологии и инновации, которые недостаточно известны или изучены, недостаточно согласованы, без всей необходимой информации, не полностью определены и т. Д.).
• Контрактные риски, вытекающие из сущности или составления контракта на выполнение бизнеса или проекта (он может включать стадии концепции и определения, если они имеют отношение к анализу), такие как: противоречия между положениями, двусмысленность, неточности, неопределенности, несоответствия между фактическими условиями и условиями, описанными в Контракте.
• Финансовые риски, связанные с правильным размещением средств, обменными курсами между валютами, нефиксированными процентными ставками и прочими, связанными с Бизнесом / Проектом.
• Риски, связанные с доступностью ресурсов, если они не были доступны на соответствующем уровне, точном моменте, количестве, необходимом обучении и качестве. Кроме того, какие поставки, ограничения в процессе закупок, налагаемые Контрактом или законами, постановлениями и стандартами страны, возможность убытков из-за поставок (кража, вандализм, повреждение). Человеческие ресурсы необходимо тщательно анализировать.
• Риски в трудовых отношениях, которые могут быть причинами забастовок, непредвиденных остановок, недовольства персонала, что приводит к снижению производительности и производительности труда, снижению качества, сложному взаимодействию с третьими сторонами или внутри самой управленческой команды и т. Д.
• Риски, связанные с социальным воздействием переговоров или проекта.
• Риски, связанные с недостаточным изучением конкуренции, рынка и стороны, с которой будут проводиться переговоры.
• Риски, исходящие от Клиента, которые могут включать такие аспекты, как финансовая стабильность, уровень независимости, вмешательство, ожидания в отношении качества, интерпретация Контракта, готовность / желание выполнять свои обязательства, изменения в его политике управления.
• Риски, связанные с субподрядом, который может включать обязательный характер Контрактов или Субподрядов, по желанию, регулируемых Законами и Правилами, что привлеченные или субподрядные организации не обладают соответствующей технической квалификацией, плохими финансовыми возможностями, отсутствием опыта в аналогичных Проектах, не соответствуют требованиям сроки или спецификации качества и т. д.
• Риски, обусловленные особыми причинами, такими как клиентские правила, незастрахованные риски, судебные разбирательства, вызванные третьими сторонами, гарантии и облигации, требования к разрешениям и другие.
• Риски, связанные со способностью выполнять Бизнес или Проект, которые могут включать такие элементы, как: опыт ведения бизнеса и / или аналогичных проектов, внедрение новых методов управления, наличие и квалификация ключевого персонала, знание области, в которой будет развиваться проект. Бизнес / Проект, степень завершения Бизнеса / проекта и крайний срок его выполнения, качество проектирования, сложность, варианты строительства, уровень завершения необходимой документации, требования к новым технологиям, заполнение ожидающей информации и подготовка персонала, наличие доступ к информации, которая требуется по запросу или по мере необходимости, необходимость разрешений на работу, лицензий и т. д.
Ожидаемые действия / ответы.
• Устранение риска.
Отказ от переговоров или выполнения Проекта (Владелец / Организатор), в зависимости от обстоятельств; не торги (Подрядчики).
• Снизить риск.
Найдите альтернативные решения, которые представляют риски с меньшим потенциальным ущербом.
• Разделите риск.
Создание совместных предприятий (Владелец). Предложение профессиональных или любых других услуг через временные ассоциации («Присоединяйтесь к предприятию») или любым другим подходящим и удобным способом.
• Риск передачи.
Использование субподрядчиков (подрядчиков), что настоятельно рекомендуется в случае строительных проектов.
• Страховать риск.
Своевременное страхование.
• Примите риск наличия фактора непредвиденных обстоятельств (непредвиденных обстоятельств).
Назначьте сумму на случай непредвиденных обстоятельств и соберите ее вовремя или деньгами.
• Принять риск без учета фактора непредвиденных обстоятельств (непредвиденных обстоятельств).
Условные действия / ответы.
Риски можно снизить за счет:
* Процедуры заключения контрактов или субподряда с использованием методологий, которые позволяют проводить предварительную квалификацию и оценку, что позволяет не выбирать тех подрядчиков (субподрядчиков), которые могут быть источником рисков, потому что они обычно не работают с качеством и / или не соблюдают сроки согласованы в количествах и ценах, которые повлияют на выполнение глобальных целей Бизнеса или Проекта.
* Анализ и изучение вариантов, что в случае строительных проектов очень желательно и полезно, так как дает возможность выбрать строительные методы и технологии, более соответствующие проекту, и улучшить операции с риском, который, поскольку они опасны, может привести к несчастным случаям труд, работа.
* Строгий контроль времени и затрат, который облегчает прогнозирование полезного времени для принятия и выполнения корректирующих и предупреждающих действий.
* Информационные системы переговоров или проекта, которые предоставляют соответствующие данные для любой особой ситуации, которая связана с рисками и, в частности, с теми, которые могут повлиять на выполнение целей: сроки, стоимость и качество / функциональность / безопасность. Эта система должна быть спроектирована таким образом, чтобы определять наличие ненужной и нерелевантной информации для принятия последовательных, необходимых и своевременных решений.
* Управление бюджетом, назначенным на «непредвиденные / непредвиденные обстоятельства», это подразумевает создание начального бюджета для этой концепции и осуществление управления таким образом, чтобы изначально назначенная глобально сумма могла быть перераспределена для каждого конкретного риска. Для его контроля можно создать учетную запись для каждого из рисков, что позволит надлежащим образом отслеживать ход выполнения этого бюджета. Эти счета будут отличаться от тех, которые используются для контроля затрат и сроков.
* Использование квалифицированного персонала с хорошим опытом, по возможности избегая людей с большим, но плохим опытом. Разработайте программы обучения и подготовки, которые помогут развить знания и навыки каждого человека, чтобы понять и справиться с основными рисками, а также с важной задачей и создание рабочих групп, а не рабочих групп.
* Практики, посредством которых они проверяются посредством практических или теоретических упражнений, имитирующих реальные условия, выполнение операций, связанных с рисками, которые могут нанести значительный ущерб.
* Периодическое обновление плана рисков с частотой, которая будет определяться конкретными характеристиками рассматриваемого бизнеса или проекта.
* План гигиены и защиты труда, который позволяет действовать превентивно в отношении потребностей в средствах защиты рабочих и гигиенических и санитарных условиях, в которых они будут осуществлять свою деятельность.
Список типичных рисков для их выявления и управления.
Изложенные ниже критерии предназначены для сбора части международного опыта по данной теме и собственного опыта автора, приобретенного в течение времени, посвященного консультированию и консультированию различных компаний, а также самой исполнительной работе; он не уникален и не статичен, поэтому его могут обогатить те, кто решит применить эту работу.
Каждый «агент», главный герой или сторона, заинтересованная в переговорах или проекте, может просмотреть этот список, чтобы добавить или удалить элементы, в зависимости от особенностей бизнеса или рассматриваемого проекта. Вы также можете предоставить разные списки с разных точек зрения заинтересованных сторон: партнер, недвижимость, инжиниринг, директор проекта, строитель и другие.
I. Факторы, проистекающие из потенциала нового бизнеса или проекта.
1. Результат технико-экономического обоснования и его связь с целями, объемом и конфигурацией Бизнеса / проекта.
2. Удобство инвестирования в бизнес (доходность).
3. Способ выполнения.
4. Анализ сектора, в который войдет компания.
5. Генеральный план вывода компании на рынок.
II. Факторы, вытекающие из новых деловых возможностей
1. Стратегические связи с другими конкурирующими или дополняющими друг друга компаниями.
2. Удобство приобретения других компаний, связанных с бизнесом.
3. Создание новых взаимодополняющих компаний.
III. Факторы, производные от рынка.
1. Анализ рынка.
2. Характеристики рынка.
3. Состав рынка (географическая концентрация, характеристики населения, социально-экономический уровень).
4. Диверсификация рынка по сравнению с предыдущими годами.
5. Рыночная стратегия.
6. Будущие расширения.
7. Факторы, влияющие на рынок, и то, как он будет работать при определенных обстоятельствах.
8. Информация об эволюции спроса, предложения и маркетинга.
9. Неиспользуемые рынки и проницаемость.
10. Доля рынка по продуктам.
11. Участники и процент участия на рынке.
12. Сегментация рынка и видимое потребление.
13. Размер целевого рынка и потенциальный рынок.
14. Тенденции рынка.
Внутривенно Факторы, производные от продукта / услуги.
1. Новые и улучшенные услуги, отвечающие потребностям и ожиданиям клиентов;
2. Используйте новаторство и творческий подход для разработки конкурентоспособных продуктов и услуг.
3. Производить или приобретать продукты и услуги в соответствии с проектами и разработками;
4. Общаться, продвигать и продавать продукты и услуги существующим и потенциальным клиентам;
5. При необходимости выполняйте техническое обслуживание продуктов и услуг.
6. Принятие рынком продуктов и услуг компании.
7. Широта продуктовой линейки.
8. Способность создавать и разрабатывать новые продукты.
9. Характеристики продукта, описание и применение.
10. Сравнение с конкурентами по качеству, экономическим аспектам и проникновению на рынок.
11. Доступность для рынка новинок.
12. Баланс ассортимента товаров и / или услуг.
13. Проекты по разработке новых продуктов и услуг.
14. Услуги, которые предлагает или предложит компания.
15. Статус патентов.
16. Конкурентные преимущества перед существующими на рынке.
V. Факторы, полученные от продаж
1. Какова клиентская база.
2. Кто самые важные клиенты.
3. Насколько компания зависит от конкретных клиентов.
4. Насколько лояльны клиенты и как это может повлиять на их лояльность.
5. Как происходит составление графика заказов клиентов.
6. Как будет расширяться клиентский портфель.
7. Сравнение продаж за последние пять лет.
8. Цели по продуктам и услугам.
9. Цели для каждой области и продавца на ближайшие два года как минимум.
10. Цели по каналам сбыта.
11. Прогнозы продаж и отличия от предыдущих прогнозов от реальности.
12. Способ продаж.
13. Продажи по продуктам, услугам и деньгам (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, каждые полгода и ежегодно по сравнению с предыдущими годами).
14. Распределение продаж по поставщикам (зонам и покупателям).
15. Затраты на послепродажное обслуживание.
16. Постпродажные жалобы.
ПИЛА. Факторы, полученные из маркетинга
1. Маркетинговый план и цели.
2. Принятие имиджа продукта и бренда.
3. Стратегии укрепления имиджа и продаж компании.
4. Сила брендов компании.
5. Диверсификация, развитие и запуск новых продуктов.
6. Рекламные кампании.
7. Эффективность и затраты на рекламно-продвижение площади.
8. Распределительная ситуация (стоимость по зонам и территориям, стоимость сети).
VII. Факторы, полученные от основных конкурентов
1. Анализ конкуренции (основные характеристики).
2. Анализ удовлетворенности клиентов по сравнению с конкурентами.
3. Каналы и формы распространения товаров и услуг.
4. Сравнительная таблица преимуществ и недостатков (реклама, акции, сеть продаж, качество, цена, условия кредита, презентация, сервис и т. Д.).
5. Распределение рыночных продаж.
6. Сильные и слабые стороны по отношению к конкурсу.
7. Возможности роста и новые возможности для бизнеса.
8. Возможный выход на рынок важных конкурентов.
9. Кто самые главные конкуренты.
VIII. Факторы, связанные с покупками
1. Планирование покупок.
2. Определение источников поставки.
3. Выбор основных поставщиков.
4. Уточнение сроков и формы доставки и приема.
5. Согласованные гарантии качества.
6. Логистика.
IX. Факторы, полученные из бухгалтерского учета и финансов
1. Правильное распоряжение средствами
2. Валюта
3. Условия финансирования
4. Безопасность банковских переводов и денежных переводов в страну.
5. Обменные курсы между валютами
6. Процентные ставки
7. Инфляция
8. Банкротство
9. Доступные средства
10. Изменение цен на сырье.
11. Изменение цен на готовую продукцию.
12. Нефиксированные проценты
13. Финансовые гарантии
14. Контроль за финансированием и управлением им.
15. Источник финансирования
16. Взаимоотношения и знания об источниках финансирования
17. Уровень независимости от источника финансирования.
18. Объем финансовых ресурсов, необходимых для реализации бизнес-плана.
19. Откуда, как и когда будут получены финансовые ресурсы.
20. Способность генерировать и привлекать финансовые ресурсы.
21. Анализ точки равновесия.
22. Сравнительные таблицы доходов и расходов, затрат и расходов, валовой и чистой прибыли за последние три года.
23. Долг в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
24. Финансовая стабильность и устойчивость.
25. Структура общих затрат компании по направлениям деятельности, направлениям, клиентам (система затрат).
26. Показатели и финансовые причины (чистая прибыль, рентабельность капитала и др.).
27. Инвестиции в ценные бумаги и недвижимость.
28. Краткосрочная и среднесрочная ликвидность.
29. Маржа прибыли.
30. Наценка на продукт.
31. Уровни соблюдения и отклонения в управлении бюджетом.
32. Экономическая и финансовая рентабельность.
33. Заявка на получение кредита, на каких условиях и с какими учреждениями или людьми.
34. Активы (машины, транспортное оборудование, компьютеры, недвижимость и др.).
35. Кредиторская задолженность по операции.
36. Акционерный, оплаченный и социальный капитал.
37. Ипотека.
38. Текущий баланс и движение денежных средств (вместе со сравнением за последние три года).
39. Аудированная финансовая отчетность за последние три года.
40. Обновленная финансовая отчетность (максимум три месяца назад).
41. Прогнозируемая финансовая отчетность (от 3 до 5 лет).
X. Факторы, полученные из кредитов и сборов
1. Анализ платежеспособности и ликвидности клиентов.
2. Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные кредиты.
3. Дебиторская задолженность.
4. Сумма и условия кредита клиентам в связи с предыдущим опытом.
5. Процент просроченного портфеля и безнадежных счетов.
XI. Факторы, вытекающие из стратегии, используемой для выполнения проекта.
1. Генеральный подрядчик.
2. Управление проектом: с несколькими подрядчиками.
3. Факультативное направление.
4. Право собственности - с несколькими подрядчиками.
5. Иерархическая структура
6. Структура матрицы
7. «Дополнительная» группа.
8. Различия в методах и стилях работы.
9. Отсутствие системы качества и / или задокументированного плана качества.
10. Неспособность представить себе представителя высшего руководства по управлению качеством.
11. Отсутствие определения или неточности в функциях и обязанностях.
12. Отсутствие определений интерфейсов и взаимодействий.
XII. Факторы, определяемые размером бизнеса / проекта
1. По физической величине.
2. По персоналу, который будет нанят (количество, разнообразие, квалификация, квалификация, образование).
3. Сложность в исполнении.
4. Аспекты, которые вы можете считать важными с учетом характеристик бизнеса / проекта.
XIII. Факторы, вытекающие из типа контракта.
1. Фиксированная цена.
2. Цены за единицу.
3. Гарантированная максимальная цена.
4. Возмещаемые расходы (администрация)
5. Аренда и специальные контракты.
XIV. Факторы, вытекающие из Контракта.
1. Неуверенность в объеме работ (стоимость, срок, качество).
2. Нет оценки способности удовлетворить требования.
3. Неблагоприятные условия Договора.
4. Неточность в решении проблем между сторонами.
5. Неточность внесения и переноса модификаций.
6. Условия земли (на которой будет реализован Проект) отличаются от описанных.
7. Собственность / Организатор остается неповрежденной.
8. Собственность / Организатор не компенсирует вызванные им задержки.
9. «Форс-мажор» не учитывается.
10. Невозможно обеспечить «Форс-мажор».
11. Бесконечные или неопределенные положения, не задокументированные, согласованные или не принятые при подписании Контракта.
12. Неопределенность или отсутствие определения точного момента, в который Объект или его Представитель рассмотрит работы на предмет принятия или отклонения после завершения.
13. Неопределенность технических консультаций.
14. Отсутствие представителя собственности при выполнении бизнеса или проекта.
15. Технологические и / или конструктивные решения могут быть изменены в процессе исполнения.
16. Собственность / Организатор не несет ответственности за колебания количества.
17. Отсутствие или расплывчатость фонда стимулирования работников и формы их распределения.
XV. Факторы области, в которой будет реализован Бизнес / Проект.
1. Культура, привычки, обычаи, верования, интересы местного населения.
2. Экономические условия в районе.
3. Государственная стабильность. Политический риск. (В случае ассоциаций, смешанных, UTE и других, это будет от участвующих правительств)
4. Медицинская, полицейская, пожарная служба.
5. Отношение местного населения.
6. Доступ на территорию (транспорт и связь)
7. Условия проживания (временные помещения, жилища, развлечения, столовые, комфорт и т. Д.)
8. Условия ведения бизнеса или коммерциализации (офисы, оборудование, комфорт)
9. Прочая инфраструктура.
XVI. Факторы местоположения.
1. Движение в районе (люди, автомобили, животные и др.)
2. Агрессия в окружающую среду.
3. Смежные операции / работы.
4. Опасности: для здоровья, безопасности, личной неприкосновенности.
5. Статус и срок действия вспомогательных услуг / объектов.
6. Гарантия необходимых услуг (вода, энергия, телефон, электронная почта, Интернет, факс, телекс, почта, средства массовой информации и т. Д.)
7. Безопасность граждан.
8. Вынужденное перемещение людей на территорию и обратно.
XVII. Метеорологические факторы.
1. Аномальные условия (снег, дождь, ветер, температура, глобальная радиация, проникновение в море, землетрясения и т. Д.)
2. Риск экстремальных условий.
XVIII. Монетарные факторы.
1. Затраты, связанные с подготовкой к переговорам.
2. Затраты, связанные с подготовкой документации, открытием и функционированием бизнеса.
3. Затраты на подготовку предложения относительно ожидаемой выгоды в случае заключения Контракта.
4. Повышение цен.
5. Инфляция (очень важно для долгосрочных контрактов).
6. Обменные курсы (важно, когда контракт полностью или частично заключен в иностранной валюте или если есть поставки из-за границы).
7. Индексы затрат по области.
8. Просрочки платежей.
9. Удержания.
10. Предварительные награды.
11. Штрафы за просрочку.
12. Стоимость общих затрат Проекта.
13. Неопределенность авансов Имуществом до начала исполнения.
14. Договорные штрафы (за ущерб, утечку ресурсов, кражу, вандализм и т. Д.).
15. Общие сбережения.
16. Ожидаемые выгоды
17. Коммунальные услуги
18. Распределение прибыли.
XIX. Факторы, проистекающие из способности выполнять бизнес / проект.
1. Опыт ведения аналогичного бизнеса.
2. Знакомство с особенностями конкретного бизнеса.
3. Наличие высококвалифицированного ключевого персонала в нужный момент и в нужное время.
4. Знание области, в которой будут проводиться переговоры или коммерциализация.
5. Степень завершенности проекта, контракта или бизнес-портфеля.
6. Качество проекта, контракта или бизнес-портфеля.
7. Возможность участия в разработке Исполнительного проекта (дизайн)
8. Сроки завершения проекта, необходимые для предложения (техническая подготовка).
9. Сложность, конструктивность.
10. Требования к новым технологиям.
11. Конкуренция.
12. Потребность в разрешениях на работу, разрешениях на освобождение территории и т. Д.
XX. Факторы, влияющие на срок.
1. Сроки, вехи и важные события.
2. Доступные рабочие дни.
3. Официальные нерабочие дни.
4. Возможность вызвать остановки из-за третьих лиц или внешних ситуаций.
XXI. Нормативные факторы.
1. Разрешения и пропуски, систематически устанавливаемые для персонала, могут вызывать задержки или даже несоблюдение.
2. Нормы, касающиеся окружающей среды, которые регулируют урожайность и другие выбросы.
3. Использование устаревших правил или документации.
4. Законы и постановления, касающиеся создания компаний и ведения бизнеса.
XXII. Факторы труда.
1. Трудовое законодательство, условия и ограничения на наем рабочей силы
2. Наличие рабочей силы при необходимости (возможность).
3. Характеристики рабочих отношений.
4. Квалификация / квалификация / соответствующее образование / профессионализм персонала.
5. Этика в работе / чувство принадлежности / продуктивность.
6. Применяемые и применимые шкалы заработной платы и способы их применения.
7. Возможность нежелательной активности.
8. Злоупотребление опасными веществами (алкоголь, наркотики) среди персонала.
9. Мотивация, вознаграждение, стимулирование, компенсация персонала.
10. Адекватное информирование и положение об ответственности перед выполнением работы.
XXIII. Факторы, полученные от Клиента.
1. Финансовая стабильность.
2. Специализация в управлении проектами.
3. Помехи.
4. Ожидания от качества.
5. Толкование договора.
6. Готовность / пожелания / возможности выполнять свои обязательства.
7. Изменения в его политике управления и / или в его управленческой команде.
8. Уровень независимости для быстрого принятия решений.
9. Техническая и управленческая компетентность лица, представляющего Клиента (при наличии).
XXIV. Факторы, вытекающие из потребностей и ожиданий клиентов в отношении продуктов и услуг.
1. Доступность маркетинговых исследований, опросов клиентов и других способов получения информации для определения потребностей и ожиданий в отношении продуктов и услуг как сейчас, так и в будущем;
2. Были проведены исследования, чтобы согласовать удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов в отношении продуктов и услуг с рынками и рыночными секторами, в которых организация решила работать.
XXV. Факторы, вытекающие из стратегии развития и улучшения отношений с клиентами, которые вы принимаете во внимание:
1. Определить и удовлетворить потребности клиентов в повседневных контактах;
2. Правильно обрабатывать информацию, полученную в результате повседневного контакта с клиентами, включая их жалобы;
3. Поддерживать активные контакты с клиентами, лично или по телефону, по почте и т. Д., Для обсуждения и решения их потребностей, ожиданий и проблем;
4. Отслеживать продажи, услуги и другие контакты, чтобы определять уровни удовлетворенности клиентов продуктами или услугами, а также процессами продаж и обслуживания;
5. Старайтесь поддерживать новаторство и творческий подход в отношениях с клиентами в сфере продаж и обслуживания;
6. Используйте регулярные опросы, другие структурированные способы получения данных и информацию, полученную в результате повседневного контакта с клиентом, например; ваши жалобы, чтобы определить уровень вашего удовлетворения;
7. Использовать результаты опросов клиентов и другие формы получения информации для выявления и внесения улучшений, направленных на улучшение отношений с клиентами в соответствии с их потребностями и ожиданиями;
8. Сотрудничайте с клиентами для создания партнерских отношений.
XXVI. Факторы, вытекающие из коммерческого управления
1. Дизайн информации, которую должны получать или получают участники торговой сети.
2. Реальная и объективная возможность того, что все заинтересованные стороны в коммерческой и торговой деятельности будут иметь своевременную и актуальную информацию для оценки выполнения целей, связанных с коммерческой и сбытовой деятельностью.
3. Разработка и систематическое применение инструмента классификации ABC для клиентов.
4. Иметь целостную систему оценки данных о просрочках и задолженности клиентов.
5. Иметь информационную систему, позволяющую фиксировать, контролировать, выпускать, надлежащее и своевременное распространение, анализ, оценку, обсуждение и постоянное улучшение основных показателей продаж коммерческой деятельности, количества посещений, частоты посещений наиболее важные клиенты, процент новых клиентов, предложения, выпущенные и преобразованные в продажи, причины невыполнения предложений и другие показатели интереса для каждой организации в зависимости от каждого сценария и момента.
6. Знайте, какие клиенты или продукты являются наиболее / наименее прибыльными.
7. Систематически и систематически оценивать состояние, актуальность и уровень применения новых информационных и коммуникационных технологий в коммерческом управлении и торговой сети, а также форматы, в которых торговые представители получают и публикуют свои отчеты., инструменты, с помощью которых они их анализируют, процент покрытия их потребностей и организации, простота использования вышеупомянутых инструментов, уровень автономии для анализа данных своей коммерческой деятельности и время, которое они должны посвятить анализировать ваши данные на информацию, знания и интеллект.
8. Два других важных элемента для организаций, которые посвящают свою основную деятельность коммерциализации, связаны с процессами и периодичностью их коммерческих отчетов, а также с предупреждениями, которые из них возникают. В этом смысле можно дать следующие рекомендации:
XXVII. Факторы, вытекающие из процесса коммерческой отчетности
1. Оценка степени автоматизации административного процесса коммерческой отчетности.
2. Оценка количества задач ручного ввода данных или измельчения списка, если таковые еще существуют.
3. Количественная оценка количества часов / человека, которые тратятся в месяц на эти процессы.
4. Количественная оценка, дифференциация, частота, категоризация и ранжирование допущенных ошибок.
5. Оценка административных затрат, которые этот процесс вызывает для компании.
6. Знайте, насколько легко новый отчет может быть импровизирован и получен всеми членами торговой сети и заинтересованными сторонами.
XXVIII. Факторы, определяемые периодичностью отчетов и предупреждений
1. В этом смысле важно проводить систематические оценки частоты, с которой отчеты распространяются в коммерческую и торговую сеть, а также насколько это действительно практично и достаточно.
2. Что касается предупреждений, целесообразно разработать систему таким образом, чтобы коммерческие менеджеры и сеть продаж получали предупреждение, когда один из их торговых представителей отклоняется от своих целей, когда один из клиентов внезапно прерывает частоту. покупка, и когда клиенты не выполняют платежи.
XXIX. Факторы, связанные с поставкой материалов и оборудования подрядчиком.
1. Колебания в количествах.
2. Отсутствие всеобъемлющей и актуальной оценки поставщика.
3. Различия между запрошенной поставкой и поставкой.
4. Качество.
5. Цена.
6. Наличие и возможность получения.
7. Возможность.
8. Неуверенность в поставках.
9. Ограничения в процессе покупки, установленные Контрактом.
10. Возможность потери из-за поставок (кража, вандализм, повреждение, утечка).
11. Ограничения и правила в процессе покупки, установленные страной происхождения / назначения или самой организацией.
XXX. Факторы, полученные на основе оборудования, осмотра, измерений и испытаний.
1. Наличие / возможность (базовая и срочная).
2. Соответствие необходимого оборудования имеющемуся.
3. Стоимость аренды оборудования и вид аренды.
4. Техническое состояние оборудования.
5. Своевременный ремонт и обслуживание помещений.
6. Утрата или повреждение.
7. Гарантии проверки перед использованием.
8. Обновленные технические данные имеющегося оборудования.
9. Отсутствие точности в процессах калибровки, частоте, методе, критериях приемки и действиях, если они не являются удовлетворительными.
10. Калибровка и настройка оборудования по международно признанным стандартам.
XXXI. Факторы, полученные от субподрядчиков / поставщиков.
1. Техническая квалификация.
2. Проверка помещений, процессов, продукции субподрядчиков / поставщиков в соответствии с контрактом.
3. Финансовая устойчивость.
4. Сроки / надежность.
5. Требование качества.
6. Цены.
7. Возможности.
8. Известные оценки в аналогичных случаях. Ссылки.
9. Опыт.
10. Независимость.
11. Могут предоставить гарантии.
12. Обязательства по найму представителей меньшинств / женщин / инвалидов, определенного сектора общества / конкретных специальностей и т. Д.
13. Записи о качестве субподрядчиков и поставщиков.
XXXII. Факторы, проистекающие из ухода за объектами.
1. Существующие объекты / здания.
2. Хранение материалов / оборудования и средств, предоставленных Имуществом / Организатором / партнерами или третьими сторонами.
3. Организации кастодиальных услуг.
XXXIII. Факторы, вызванные особыми причинами.
1. Жалобы потребителей.
2. Незастрахованные риски.
3. Судебные разбирательства по вине третьих лиц.
4. Гарантии и облигации.
5. Разрешительные требования.
XXXIV. Факторы, производные от возможного партнера или партнера.
1. Знание местного рынка
2. Знание привычек, обычаев, интересов, поведения и идиосинкразии бизнесменов, реальных и потенциальных клиентов.
3. Знание законов страны.
4. Деловая, политическая и социальная иерархия.
5. Уровень информированности и актуальности бизнес-среды и сценариев, в которых будет реализован Проект.
6. Способность предпринимателя.
7. Социальные отношения.
8. Серьезность, привязанность и симпатия к стране, продвигающей переговоры или проект.
9. Финансовые возможности.
10. Гарантии.
11. Отношения с другими рынками и сценарии возможного интереса.
12. Опыт работы в аналогичных проектах или компаниях
13. Уровень независимости
14. Ожидания качества, экономические, финансовые, деловые и личные.
XXXV. Факторы, полученные от менеджеров.
1. Кто они и чего они достигли на сегодняшний день.
2. Каковы ваши мотивы и стремления.
3. Почему правильный персонал.
4. Насколько они привержены успеху компании.
5. Финансовые обязательства и инвестиции, которые у вас есть с компанией.
6. Качество групповой работы.
7. Умение развивать компанию.
8. Ясность и понимание корпоративной философии и миссии.
9. Знание бизнеса компании.
10. Управленческая культура.
11. Эффективность информационных систем и процедур в эксплуатации и управлении.
12. Стиль управления и качество управления.
13. Успехи и неудачи в достижении целей и задач в прошлые годы, проекты и предприятия.
14. Интеграция целей различных областей и иерархических уровней.
XXXVI. Факторы, полученные из информационной системы, которая гарантирует руководству и заинтересованным сторонам своевременное принятие решений во время руководства и управления бизнесом или проектом.
1. Характеристики информационных систем.
2. Характеристики автоматизированных систем.
3. Тип отчетов и содержание.
4. Храните всю информацию в одном месте.
5. Иметь простые, мощные и гибкие инструменты сегментации.
6. Обеспечьте легкий доступ ко всей информации.
7. Обеспечьте быстрый и удобный ввод данных.
8. Адаптируйтесь к потребностям каждого пользователя.
9. Упростите управление продажами
10. Иметь быстрый доступ к истории каждого клиента.
11. Отслеживайте возможности продаж
12. Управляйте маркетинговыми кампаниями.
13. Уметь анализировать данные торгового зала.
14. Интегрируйте с другими приложениями вашей компании.
15. Разрешить доступ из любого места
16. Возможность адаптироваться к процессам вашей компании.
17. Быть масштабируемым для роста вашей компании.
18. Уметь координировать области маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.
19. Позвольте узнать доходность каждого клиента
20. Оптимизируйте ответы клиентам.
XXXVII. Факторы, полученные из вычислений
1. Процент автоматизации компании.
2. Уровень обновления программного и аппаратного обеспечения.
3. Существующие или планируемые сети связи
4. Средний возраст оборудования.
5. Среднее время использования на пользователя.
6. Оценка стратегического согласования компьютерных систем.
XXXVIII. Факторы, проистекающие из постановки краткосрочных и среднесрочных целей.
1. Четко определите ожидаемые конечные результаты.
2. Установите критерии измерения, чтобы узнать, каковы ваши достижения.
3. Определите возможные возможности, которыми можно воспользоваться в своем приложении.
4. Привлечь к подготовке заявки руководителей, которые собираются участвовать в ее разработке.
5. Назначьте координатора или человека, ответственного за его применение.
6. Предвидеть трудности, которые могут возникнуть, и возможные меры по их устранению.
7. Имейте программы для его реализации.
8. Будьте ясны, кратки и информативны.
XXXIX. Факторы, полученные из технологий
1. Знание и использование новых технологий.
2. Планы приобретения новейших технологий.
На этапе проектирования и разработки концепции бизнеса или разработки проекта важно запланировать проверку тех элементов, о которых сообщалось на международном уровне как о наиболее распространенных сбоях, которые могут возникнуть в результате его последующей реализации. Среди них можно отметить:
* Они не содержат сравнительного анализа исторических личностей.
* Бюджет плохо подготовлен.
* Социальные, экономические и политические факторы не учитываются.
* Учитываются не все затраты и затраты, требуемые проектом.
* Технико-экономическое обоснование не проводится.
* Нет упоминания о прибыльности и сроке окупаемости капитала.
* Никаких маркетинговых исследований не проводится.
* Отсутствует достоверная административная, бухгалтерская и фискальная информация.
* Информации о конкурсе нет.
* Цифры финансового прогноза и прогноза продаж не имеют реальной поддержки.
* Отсутствие презентации и плохое письмо.
Проф. Доктор технических наук Артуро Луис Ромеро
