Относящийся к Методика обзора и оценки программ
ВВЕДЕНИЕ
Эта работа посвящена анализу PERT, который является одним из многих инструментов Администрации для повышения эффективности и результативности при разработке соответствующих процессов для разработки определенных стратегий или событий, которые вы планируете делать в будущем, но давайте поговорим из некоторой истории PERT имеет очень интересное происхождение, так как в прошлом этот метод использовался для программирования проектов, он был разработан военно-морскими силами Соединенных Штатов Америки в 1958 году для планирования и проекта Polaris. В научной литературе отмечается, что в данном случае при наличии около 3000 подрядчиков использование PERTСрок завершения строительства мощной атомной подводной лодки продлился на 2 года, но сегодня PERT широко применяется в правительстве и промышленности. Министерство обороны Соединенных Штатов Америки, НАСА и другие правительственные агентства требуют, чтобы компании уже сейчас работали с этим инструментом над специальными проектами с использованием анализа PERT.
Мы надеемся, что этот проект будет очень полезным для всех тех студентов или учителей, которые максимально удобно используют свои нужды.
ПРОИСХОЖДЕНИЕ
Масштабные разовые проекты существуют с давних времен; этот факт подтверждается постройкой пирамид Египта и акведуков Рима. Но только недавно операционные исследователи начали внимательно изучать управленческие проблемы, связанные с такими проектами.
Проблема управления проектом возникла с проектом вооружений Polaris, начавшимся в 1958 году. При таком большом количестве компонентов и подкомпонентов, произведенных вместе различными производителями, требовался новый инструмент для программирования и управления проектом. PERT (Методика оценки и анализа программ) была разработана учеными Управления специальных проектов ВМФ. Booz, Аллен и Гамильтон и подразделение систем вооружения Lockheed Aircraft Corporation. Метод оказался настолько полезным, что получил широкое признание как в правительстве, так и в частном секторе.
Существует два источника метода критического пути: метод PERT ( метод оценки и анализа программ), разработанный военно-морским флотом Соединенных Штатов Америки в 1957 году для контроля времени выполнения различных видов деятельности, составляющих космические проекты, в связи с необходимостью закончить каждую из них в отведенные промежутки времени. Первоначально он использовался системой контроля времени проекта Polaris и в настоящее время используется во всей космической программе.
Примерно в то же время компания DuPont совместно с подразделением UNIVAC Remington Rand разработала метод критического пути (CPM) для контроля технического обслуживания проектов химических заводов DuPont. CPM идентичен PERT по концепции и методологии.
PERT / CPM был разработан, чтобы предоставить несколько полезных сведений для руководителей проектов. Во-первых, PERT / CPM раскрывает «критический путь» проекта. Это действия, которые ограничивают продолжительность проекта. Другими словами, для того, чтобы проект был завершен на раннем этапе, действия по критическому пути должны быть выполнены заранее. С другой стороны, если действие на критическом пути задерживается, проект в целом задерживается на такую же величину. Действия, которые не находятся на критическом пути, имеют определенный резерв; то есть они могут быть запущены позже и позволяют проекту в целом идти по графику. PERT / CPM определяет эти действия и количество времени, доступное для задержек.
PERT / CPM также учитывает ресурсы, необходимые для завершения деятельности. Во многих проектах ограничения в рабочей силе и оборудовании затрудняют планирование. PERT / CPM определяет моменты проекта, в которых эти ограничения вызовут проблемы, и в зависимости от гибкости, допускаемой временами простоя некритических действий, позволяет менеджеру манипулировать определенными действиями для облегчения этих проблем.
Наконец, PERT / CPM предоставляет инструмент для контроля и мониторинга прогресса проекта. У каждого действия своя роль, и его важность для завершения проекта сразу же очевидна для руководителя проекта. Таким образом, действия критического пути позволяют получить наибольшее внимание, поскольку от них во многом зависит завершение проекта. Некритичные виды деятельности будут изменены и заменены в зависимости от наличия ресурсов.
ИСТОРИЯ ПЕРТА
Планированию и составлению графиков сложных проектов, особенно крупных неповторяющихся единичных проектов, стало уделяться особое внимание в конце Второй мировой войны, когда была выпущена диаграмма Ганта. До конца 1950-х годов это был единственный доступный инструмент; В настоящее время Управление специальных проектов ВМФ Соединенных Штатов Америки, как упоминалось ранее, в сотрудничестве с Lockheed (производители баллистических ракет) и La Booz, Allen & Hamilton (инженеры-консультанты) рассматривают возможность новый метод решения проблемы планирования, составления графиков и контроля над проектом создания атомных подводных лодок, вооруженных ракетами «Полярис», где они должны будут координировать и контролировать в течение пяти лет 250 компаний,9000 субподрядчиков и многочисленные государственные учреждения.
В июле 1958 года был опубликован первый отчет по программе, который они назвали Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT - Program Evaluation and Technical Review), решение о его применении было принято в октябре того же года и достигнуто на два года вперед по сравнению с пятью предусмотренными., К 1960 году в США были построены первые подводные лодки, которые несли и запускали твердотопливные баллистические ракеты подводных лодок (БРПЛ). Эти ракеты с боевой частью (ракеты Polaris) могут поражать цели на расстоянии 4000 км с подводной лодки. В середине 1960-х годов ВМС США разработали мощную противолодочную ракету с инерционным наведением. Эта ракета могла быть запущена из торпедных пушек любой подводной лодки. В конце 1960-х годов ракеты Polaris были частично заменены новым типом БРПЛ большей дальности: ракетой Poseidon, которая может нести до десяти боеголовок.
PERT - это метод ПЛАНИРОВАНИЯ, ПОВТОРЕНИЯ и ОЦЕНКИ, предназначенный для осуществления надлежащего контроля над основными программами исследований и разработок.
PERT - это не временная методология, и ее распространение было огромным по всему миру. В Соединенных Штатах государственная администрация рассматривает только предложения частных компаний, представленные в соответствии с этой методикой; проект Аполлон, который позволил человеку ступить на Луну, также был запрограммирован с использованием PERT. При использовании этого метода проект начинается с разбиения проекта на серию действий, понимая по действиям выполнение задачи, требующей использования одного или нескольких ресурсов (рабочая сила, оборудование, материалы, время и т. Д.), считая его продолжительность фундаментальной характеристикой.
Параллельно с исследовательской работой PERT была также разработана другая система, исправляющая некоторые недостатки первой, упрощающая представление и завершающаяся методологией под названием CPM - CRITICAL PATH METED - CRITICAL PATH METHOD. Это было в 1957 году, когда группа специалистов В ходе исследования, проведенного компанией Du Pont под руководством Дж. Э. Келли и М. Р. Уокера, был создан метод, аналогичный PERT, который они назвали Critical Path Melhod (CPM, Critical Path Method), который использовался для программирования остановок на техническое обслуживание. заводов химической обработки, с помощью которых они достигают впечатляющих результатов на заводах. Этот метод очень похож на PERT, его принципиальное отличие заключается в номенклатуре (логично, если учесть, что они являются результатами независимых исследований) и тем, что позже JEКелли ввел взаимосвязь между стоимостью и продолжительностью деятельности, которую PERT не принимал во внимание при оценке продолжительности деятельности для данного уровня затрат. С другой стороны, в то время как CPM работает с детерминированной продолжительностью задач, PERT, более ориентированный на временные аспекты, использует для них вероятностные оценки. Однако оба метода очень похожи и обычно представлены в сочетании.оба метода очень похожи и обычно используются вместе.оба метода очень похожи и обычно представлены в комбинированном виде.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Сфера действия этого метода очень широка, учитывая его большую гибкость и приспособляемость к любому большому или маленькому проекту. Для получения наилучших результатов его следует применять к проектам, имеющим следующие характеристики:
- Что проект является уникальным, неповторяющимся, в некоторых частях или полностью. Что весь проект или его часть должны быть выполнены в минимальные сроки, без изменений, то есть в критическое время. Что стоимость минимально возможная операция за доступное время.
В рамках области применения метод использовался для планирования и контроля различных видов деятельности, таких как строительство плотин, открытие дорог, мощение, строительство домов и зданий, ремонт судов, исследование рынка, перемещение поселений, региональные экономические исследования, аудиты, планирование карьеры в университете, распределение времени работы операционных, расширение заводов, планирование маршрутов сбора, планы продаж, переписи населения и т. д.
Методы программирования критического пути представляют проект графически и соотносят его отдельные задачи таким образом, что позволяет сосредоточить внимание на тех задачах, которые имеют решающее значение для завершения проекта. Для применения методов планирования критического пути проект должен иметь следующие характеристики:
1. Он должен состоять из набора четко определенных заданий или задач, завершение которых означает полное завершение проекта.
2. Работы или задачи должны быть независимыми; то есть их можно запускать, останавливать и выполнять отдельно в определенной последовательности.
3. Работы или задачи должны выполняться в определенном порядке; некоторые должны предшествовать другим в заданной последовательности.
PERT также служил для программирования проекта Apollo, с помощью этого великолепного метода мы должны понять, что такое действие (1), такое как выполнение задачи, требующей использования одного или нескольких ресурсов (рабочая сила, оборудование, материалы и др.), считая его длительность фундаментальной характеристикой.
Хорошее управление крупномасштабными проектами требует тщательного планирования, составления графиков и координации многих взаимосвязанных действий. В начале 1950-х годов для решения этих задач были разработаны формальные процедуры, основанные на использовании сетей и сетевых технологий. Среди наиболее выдающихся процедур - PERT (метод оценки и анализа программ) и CPM (метод критического пути). Хотя системы типа PERT изначально применялись для оценки программирования проекта исследований и разработок, они также они используются для контроля выполнения других специальных типов проектов. Примеры включают строительные программы, компьютерное программирование, подготовку предложений и бюджетов,При планировании технического обслуживания и установке компьютерных систем этот тип техники применялся даже при производстве фильмов, политических кампаниях и сложных хирургических операциях.
Цель систем, подобных PERT, - помочь в планировании и контроле, поэтому не требует большой прямой оптимизации. Иногда основная цель - определить вероятность соблюдения определенных сроков. Он также определяет те виды деятельности, которые с большей вероятностью могут стать узкими местами, и, следовательно, указывает, в какие моменты следует приложить максимальные усилия, чтобы избежать задержек. Третья цель - оценить влияние изменений программы. Например, можно оценить влияние возможного изменения распределения ресурсов с менее важных видов деятельности на те, которые имеют узкие места. Еще одно важное приложение - это оценка эффекта отклонения от расписания.
Все системы типа PERT используют сеть проектов для графической визуализации взаимосвязи между их элементами. Это представление плана проекта показывает все взаимосвязи происхождения, касающиеся порядка, в котором должны выполняться действия.
Другой очень фундаментальной концепцией является событие (2) (также известное как этап, узел или событие), которое представляет момент времени, который не потребляет ресурсы, а указывает только начало и конец действия (или набора действий)., (1) ДИРЕКЦИЯ ПО ОПЕРАЦИЯМ, Хосе Антонио Домингес Мачука, предмет Основных принципов PERT, стр. 332.
(2) ДИРЕКЦИЯ ПО ОПЕРАЦИЯМ, Хосе Антонио Домингес Мачука, предмет Основных принципов PERT, стр. 333.
ОБЩЕЕ
PERT и CPM основаны в основном на одних и тех же концепциях, хотя и имеют некоторые фундаментальные различия. Во-первых, изначально разработанные методы PERT основывались на вероятностных оценках продолжительности деятельности, что привело к вероятностному маршруту через сеть мероприятий и вероятному времени до завершения проекта. С другой стороны, методы CPM предполагают постоянное или детерминированное время активности.
Концептуализация системы деятельности как сети стала важным шагом в анализе крупномасштабных производственных систем. Концепция потока через сеть фокусируется на важных факторах планирования, таких как взаимодействие между соответствующей продолжительностью действий, их ближайшими и наиболее отдаленными датами начала и последовательностью, необходимой в производстве., 1. Поток по сети. Если необходимо выполнить определенные действия, можно обратить внимание на отдельные мероприятия и момент, когда каждое из них должно начинаться, чтобы учесть их в общей программе.
2. Слабость. Еще одно понятие, которое возникает при рассмотрении набора действий как сети, - это резерв. Это определяется гибкостью, доступной при планировании действий. Благодаря эффективному использованию резервов времени руководство может найти альтернативы наиболее эффективному использованию ресурсов.
3. Критическая активность. Знание критических операций, то есть тех, которые появляются на критическом пути, указывает на моменты, на которых руководство должно сосредоточить свое внимание, чтобы завершить проект вовремя.
4. Критический путь Есть мероприятия, которые, если откладываются, вызывают задержку всего проекта; и если они продвинуты, они приводят к продвижению в завершении проекта. Эти виды деятельности называются критическими действиями, которые вместе составляют критический путь (Critical Path), поэтому за ними должны более внимательно следить профессионалы, управляющие проектом.
5. Базовый календарь : календарь, в котором указаны рабочие и нерабочие часы проекта и его ресурсов. Базовый календарь отличается от календаря ресурсов тем, что он определяет рабочее и нерабочее время для данного ресурса.
6. Фиксированная стоимость: стоимость, которая остается постоянной, независимо от продолжительности задачи или работы, выполняемой ресурсом.
7. Допустимая задержка: время, на которое задача может быть отложена, прежде чем она вызовет задержку для другой задачи.
8. Схема: иерархическая структура проекта, показывающая, как некоторые задачи вписываются в большие группы.
9. Пул ресурсов: набор ресурсов, доступных для назначения задачам проекта. Пул ресурсов может использоваться исключительно одним проектом или совместно использоваться несколькими.
10. Веха: эталонный показатель, который отмечает важные события в проекте и используется для отслеживания хода выполнения проекта. Любая задача с нулевой продолжительностью отображается как веха.
11. Slack - время, на которое задача может быть отложена до того, как она повлияет на даты других задач или дату завершения проекта. Slack также часто называют резервом.
12. Полный резерв: это время, на которое задача может быть отложена до того, как она задержит дату завершения проекта.
13. Планирование: процесс распределения ресурсов наиболее эффективным способом. Это требует не только определения, но и планирования задач с учетом трех ограничений: времени, ресурсов и денег.
14. Отложить - время, на которое задача отстает от запланированного графика. Отсрочка - это разница между запланированным началом или окончанием задачи и запланированным графиком начала или окончания. Отсрочка может происходить, когда запланированное расписание фиксировано, а даты вступления в силу, введенные позже для задач, позже, чем базовые даты, или если эффективная продолжительность больше, чем базовая длительность.
15. Приоритет: указание на доступность задачи для перераспределения, разрешения конфликтов или дополнительных назначений путем отсрочки выполнения определенных задач. Задачи с самым низким приоритетом - это те, которые откладываются первыми. Задачи также можно отсортировать по приоритету.
16. Проект: группа связанных задач, которые выполняются в течение конечного периода времени и направлены на выполнение ряда конкретных задач.
17. Ресурсы: персонал, оборудование и материалы, используемые для выполнения задач проекта.
18. Основные ресурсы - ресурс, который работает над задачей в течение самого длительного периода времени. Существенный ресурс определяет продолжительность работы.
19. Перераспределение: разрешение конфликтов ресурсов или распределения путем откладывания определенных задач.
20. Подпроект: проект, используемый в другом, в котором он представлен как отдельная задача. Вы можете использовать рабочие наборы, чтобы разделить ваши проекты на более управляемые единицы, тем самым уменьшив использование памяти.
21. Подзадача: задача, которая является частью суммарной задачи. Информация о подзадаче включена в итоговую задачу.
22. Сводная задача - задача, которая состоит из подзадач и суммирует эти подзадачи.
КАК СОЗДАТЬ ПЕРТ
В случае PERT вершины будут событиями, а дуги - действиями, и должен выполняться ряд условий:
- График будет иметь только одно начальное событие и одно последнее событие. Все действия, за исключением той, которая завершает начальное событие или достигает конечного события, будут иметь как минимум одно предшествующее и одно последующее действие. Все действия ij будут иметь событие более высокого порядка, чем что выходит (я
Первое условие требует, чтобы и начало проекта, и сам конец были уникальными; Так, например, если проект может начаться с выполнения нескольких действий одновременно, все они выйдут из исходного события. Второе, после выполнения первого, подразумевает, что любое действие, представленное в графе, будет частью пути, который начнется в этом, неявно, то есть условием, наложенным на 3-м месте. Четвертый не позволяет двум различным видам деятельности иметь одно и то же имя.
Иногда соблюдение вышеупомянутых правил может препятствовать повышению приоритетности некоторых видов деятельности. Когда это происходит, используются фиктивные действия, которые требуют времени или ресурсов любого типа, их единственная цель - решить вышеупомянутые проблемы с зависимостями.
Чтобы начать построение графика режима PERT, мы дадим номенклатуру этого графика ниже:
НОМЕНКЛАТУРА ПЕРТА (3)
(3) Таблица из книги « УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ОПЕРАЦИЯМИ», Эверретт Э. Адам, младший, стр. 478.
РАБОТА В PERT
Как работает PERT?
PERT работает следующим образом:
1. Все мероприятия проекта должны быть четко обозначены.
2. Должны быть определены требования к последовательности между действиями.
3. Необходимо построить диаграмму, отражающую отношения последовательности.
4. Необходимо получить оценки времени для выполнения каждого действия.
5. Сеть оценивается путем вычисления критического пути и других аналогичных переменных решения. Оценка состоит из программы и плана последующего мониторинга.
6. По прошествии времени и накопления опыта программа пересматривается и переоценивается.
Анализ каждого:
Шаг 1 важен, потому что он заставляет руководителя производства / эксплуатации планировать. Момент, когда составляется список мероприятий, часто является первой возможностью, в которой менеджеры получают ясное представление о сложности проекта.
Шаги 2 и 3 также требуют планирования, так как отношения приоритета должны быть установлены и зарегистрированы. На шаге 4 администратор вынужден оценить время, которое потребуется для каждой деятельности по проекту, мы должны обратить пристальное внимание на отношения приоритета, которые обычно используются в PERT.
Оценки времени получаются либо из исторических данных, либо из опыта тех, кто отвечает за успешное выполнение определенного действия. В некоторых случаях время будет просто вежливой догадкой по отношению к руководству. Оптимистическое время (to), пессимистическое время (tp) и наиболее вероятное время ™ должны быть оценены так, чтобы ожидаемое время (среднее) каждого действия можно было рассчитать с помощью следующего уравнения.
пример
В следующем примере вам не будут даны последовательности или имена, просто найдите критический путь и зазоры, соответствующие критическому пути.
Сначала мы рассчитаем TE, которое представляет собой накопленное ожидаемое время, которое позволит нам узнать максимально допустимое время, которое может пройти до того, как событие произойдет.
Затем мы проанализируем, мы определим критический путь, который просто рассчитывается из предыдущих точек, а затем он представлен следующим образом:
Итак, мы определим разные TL
Теперь рассчитаем зазоры, соответствующие критическому пути, которые представлены ниже:
TH = TL - TP
TH1 = 0 - 0
TH1 = 0
TH2 = 5–5
TH2 = 0
TH4 = 13–13
TH4 = 0
TH5 = 20–20
TH5 = 0
TH6 = 28–28
TH6 = 0
TH8 = 36–36
TH8 = 0
И если мы также хотим знать зазоры разных точек, например зазор точки AB, мы можем определить это следующим образом:
HT = TLj - TEi - te (i, j)
Ht (2,1) = 5 - 0 - 5
Ht (2,1) = 0
Ht (4,2) = 13 - 5 - 8
Ht (4,2) = 0
Ht (5,4) = 20 - 13 - 7
Ht (5,4) = 0
Ht (6,5) = 28 - 20 - 8
Ht (6.5) = 0
Ht (8,6) = 36 - 28 - 8
Ht (8,6) = 0
И так же, как упражнение завершено, и мы могли бы также рассчитать другие зазоры для других точек, и они дадут нам результаты, которые мы можем оставить в ожидании этого времени, также оттуда мы можем определить, что мы можем оставить некоторые действия, на которые мы можем оставить немного времени. Делайте то, что необходимо делать.
Когда мы замечаем, что они дают нам всем ноль, мы можем определить, что эти действия должны выполняться как можно дольше и должны быть основным приоритетом нашего программирования.
ВЫВОДЫ
1. Методы сетевого планирования уникальны по своей форме, особенно когда речь идет о концепциях критического пути. Концепции балансировки нагрузки, минимальной стоимости и планирования ограниченных ресурсов обеспечили рациональную основу для управления проектами, опирающегося на тщательно разработанные комплексные планы.
2. Интересно, что независимое применение PERT и CPM в двух разных средах привело к практически аналогичным методологиям. CPM выросла из операций по техническому обслуживанию, где у нее был большой опыт и время безотказной работы было относительно хорошо известно; поэтому она превратилась в детерминированную модель. Скорее, PERT возник в среде исследований и разработок, где существует большая неопределенность в отношении времени безотказной работы, связанная с вероятностной моделью.
3. Методы PERT и CPM настолько похожи друг на друга, что не выдержали бесчисленных попыток их разнообразить и удержать в противоположных областях.
БИБЛИОГРАФИЯ
- УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ОПЕРАЦИЯМИ, Эверетт Э. Адам, младший, и Рональд Дж. Эберт, редакционная коллегия PRISMA, подготовлено PHH Prentice Hall, это издание содержит 791 страницу OPERATIONS MANAGEMENT FOUNDATIONS, Mark M. Davis & Nicholas J. Аквилано, Ричард Б. Чейз, третье издание, McGraw Hill, напечатано в Испании, это издание содержит 598 страниц. ДЕПАРТАМЕНТ ОПЕРАЦИЙ, Хосе Антонио Домингес Мачука и Сантьяго Гарсиа Гонсалес, 1 издание, McGraw Hill, версия 1995, в этом выпуске 503 страницы.
