За последнюю неделю я наткнулся на две статьи в таких престижных изданиях HBR (Harvard Business Review) или Forbes с такими наводящими на размышления заголовками, как:
«Как отказаться от традиционных описаний должностей» или «Как отказаться от собеседований для оценки эффективности в вашей организации»
Конечно, что-то меняется в управлении людьми. Лично я с радостью отмечаю эти новые ветра. У меня никогда не было должностных инструкций, которые действительно описывали бы то, что я делал - не говоря уже о том, на что я был способен, - и у меня никогда не было действительно положительного опыта в ежегодных собеседованиях с аттестацией.
Если мы признаем - и мы должны признать это, если только мы не живем в пещере в течение многих лет, - что мир движется очень, очень быстро и что все меняется и мутирует с огромной скоростью, логично думать, что эти непрерывные «волны изменений» влияют на да или да для экономики, рынков, государственной политики, организационной культуры, политики управления людьми, организационных структур, профессиональных ролей и решений, поведения и действий, которые должны выполняться в этих ролях.
Какую же ценность в таком случае предлагает описание должности, если эта работа постоянно меняется в зависимости от целей, которые должны быть достигнуты, сфер ответственности, функций, задач, действий, которые необходимо выполнить, а также поведения и навыков, которые необходимо развивать?
Описание должности следует обновлять каждые 15 дней!
Фактически само выражение «работа» перестало иметь смысл. Лучше поговорим о профессиональных ролях в непрерывном развитии.
А как насчет собеседований по служебной аттестации?
Подавляющее большинство словарей и систем компетенций, которые я видел во множестве организаций, превратились в устаревший «Каталог» стандартизованных, выровненных и очень субъективно определенных моделей поведения - без снижения эксплуатационных характеристик каждого уровня эффективности до ключевых показателей эффективности. (Ключевые показатели эффективности) или ключевые показатели эффективности, которые в подавляющем большинстве случаев делают неудобными и уместными как для оценщика, который часто чувствует, что он не уверен в том, что он на самом деле оценивает, - так и для оцениваемые - которые часто чувствуют, что не уверены в объективности критериев эффективности, используемых для их оценки.
И должностные инструкции, и служебная аттестация могут по-прежнему иметь место в определенных организациях, которые живут в стабильной среде и где изменения не являются постоянными: возможно, в определенных отраслях и организациях государственного сектора у них еще есть несколько лет. жизни, но за ее пределами они действительно не имеют смысла: они бесполезны или функциональны и способствуют больше демотивировать, чем мотивировать.
На момент написания этого поста (февраль 2014 г.) многие организации продолжали внедрять Политику управления персоналом, которая была разработана в начале 20-го века, примерно в первые десятилетия 1900-х годов.
Эти политики по-прежнему сосредоточены на укреплении норм, процедур, иерархических и бюрократических структур и централизации полномочий и возможностей для планирования и принятия решений в небольшом ядре должностей без какого-либо контакта с клиентами и с повседневной реальностью организация.
Клиентоориентированные организации и гибкая модель управления людьми
Альтернатива? Их много, но, чтобы не изобретать колесо заново, просто взгляните на то, чем занимаются такие разные организации, как UPS, Facebook, Qualcomm, Toyota или IBM: это организации, ориентированные на клиента, где основным организационным ядром является самоуправляемая команда вокруг клиента, где всем людям разрешено и поощряется принимать решения, где культура непрерывного обучения вкладывается и поощряется, и где лидеров учат обучать и развивать других.
В конечном счете, речь идет о замене эпизодического характера внутренних кадровых услуг («Ежегодная» оценка, набор при появлении вакансии, «Годовая» программа обучения, «Годовой» обзор заработной платы) процессами управления персоналом. постоянный характер: постоянная обратная связь, текущая оценка, постоянный обзор целей, четко разделяемая миссия и культура, постоянная среда обучения и развития, постоянное привлечение талантов, текущие решения для брендинга работодателя, текущие программы обслуживания и повышенное участие людей и т. д. и т. д. и т. д.
Короче говоря, организация, стремящаяся стать высокопроизводительной организацией, нуждается в действительно гибкой версии управления людьми, радикально отличающейся от стандартной практики управления персоналом:
Менеджеры и руководители не отвечают за организацию. Клиенты есть.
Исследования показывают, что:
Организации, которые рассматривают и изменяют индивидуальные цели людей четыре раза в год, приносят в среднем на 20% больше дохода, чем те, которые делают это один раз в год.
Освободитесь от управления людьми
Если вы чувствуете, что то, что вы делаете в «Человеческих ресурсах», на самом деле не помогает вашей организации достичь и поддерживать высокую производительность, возможно, пришло время избавиться от бремени, связанного с управлением людьми, и понять, что психосоциологические вмешательства в организации они занимают видное место, когда дело доходит до достижения этой цели, помимо чисто административных, организационных, юридических и технических вмешательств.
В конце концов, если есть наука, специализирующаяся на понимании, объяснении человеческого поведения и влиянии на него (включая, конечно, человеческое поведение в организациях), она называется Психология, а не Закон, Экономика, Бизнес, Инженерия, или " Управление бизнесом ".
