Повышение уровня подготовки и обучения менеджеров туристических объектов - это деятельность, имеющая первостепенное значение для достижения оптимальной производительности, которая способствует важному положению бизнеса в Карибском регионе.
Отбор новых должностных лиц потенциально основан на их честности и безусловности по отношению к этическим и политическим принципам нашего общества, а также на технических знаниях, но все, что связано с концепцией профессиональных качеств, продемонстрированных в контексте, и их возможного опыта еще не полностью установлено. профессионал.
Принимая во внимание, что обучение - это один из способов привить человеку необходимые навыки и знания, а также ценности, эффективность работы учреждения во многом зависит от оптимального выбора потребностей в обучении менеджеров.
Учебные процессы в нашей стране все чаще снабжаются разнообразными предложениями, а также средствами, способами и методами, которые приводят к результатам передового опыта учащегося, а также инструментами и технологиями, которые позволяют и обогащают этот процесс, например: кейс: магистерский, специализированный, докторский, дипломный, личный и организационный коучинг; среды сотрудничества, дистанционное обучение и т. д.… соответственно.
Однако независимо от типа обучения и / или канала обучения мы всегда решаем две основные концептуальные и методологические проблемы: выявление потребностей в обучении и влияние обучения. Это два ключевых аспекта хорошей стратегии обучения. Речь идет об ответах на вопросы: каковы недостатки знаний и навыков у менеджеров туристических компаний для достижения максимальной институциональной эффективности и результативности в рамках процесса постоянного совершенствования?
Каков был результат конкретной стратегии обучения и как она повлияла на работу учреждения?
Выявление потребности - это, безусловно, самая трудная точка всего цикла обучения. На практике субъективное восприятие самих профессионалов и их начальников путают с более объективными, но трудно поддающимися определению слабыми сторонами организации.
Традиционно оценка потребностей является в большей степени продуктом интуиции обучающих специалистов, чем систематического и научного отбора. В данной статье исследуется эта проблема, и ее цель - предоставить концептуальные критерии и методологические инструменты, направленные на достижение большей строгости в выявлении потребностей в обучении.
Но разработка применимых планов и стратегий обучения требует очень хорошего знания целей, возможностей, особенностей и пятилетнего стратегического планирования организации, для которой предназначен проект, историко-социального контекста, в котором развивается организация, индивидуальных интересов стажер, а также достигнутый этим развитие навыков работы.
Модель для диагностики потребности в обучении
1.1. Общие Соображения
Выявление потребностей в обучении связано с вопросительным подходом к людям, составляющим организацию, с использованием наиболее часто используемых методов социальных исследований, дополненных документальным анализом средств учреждения, необходимым для получения необходимого контекста и связь с вашими стратегическими целями.
Цель процесса - выявить несоответствие между текущими компетенциями людей в их профессиональной практике и компетенциями, которые считаются идеальными для оптимального выполнения упражнений. Эта разница или несоответствие составляет потребность в обучении. Хотя это определение может показаться тривиальным, в него встроены сложные процессы, которые мы обсудим в этой статье.
Важно помнить, что задача процесса выявления потребностей в обучении состоит в том, чтобы оказывать эффективную поддержку разработке планов обучения, обеспечивающих воздействие и постоянное улучшение организации; поэтому целесообразность применения должна быть подчеркнута выше технической сложности.
1.2. Ориентация, перспектива и поиски
Система подготовки и повышения квалификации кадров в МИНТУР на период 2012-2016 годов соответствует Основным направлениям экономической и социальной политики Кубы, Национальной стратегии, а также Стратегическому планированию Минтур на 2012-2016 годы для достижения обучение кадров и их резервов на разных этапах развития комплексным, системным и непрерывным образом.
Концепция системы начинается с входных элементов, составляющих ее основу; элементы процесса (цель, содержание, программы, подходы, методы, организационные формы, модальности, план подготовки, реализация и контроль); соответствующие им выходные элементы (влияние и производительность), а также обратная связь.
Эта система представлена на рисунке №1:
Ориентация, перспектива и поиски
Обратная связь: выходные данные системы (влияние и производительность) и их соответствие желаемому состоянию (цели системы) анализируются и оцениваются с целью оценки и исправления обнаруженных отклонений, повторного включения необходимых корректировок и изменений в различные элементы системы. обработать. Все это необходимо для достижения непрерывного и систематического совершенствования системы подготовки кадров Mintur и ее резервов в соответствии с требованиями и диалектикой сектора и сценариями, в которых он работает. Следовательно, чтобы гарантировать, что система будет долговечной в течение долгого времени, соответствующие преобразования будут проводиться через этот процесс обратной связи с объективностью.
Даже когда стратегия кадров для сектора очень хорошо определена, необходимо постоянное совершенствование, основанное на индивидуальных различиях, и эффективность технической подготовки продолжает быть частью ахиллесовой пяты, поскольку субъективность и непоследовательность в разработке на планах отмечены результаты, не столь похвальные, как предполагалось.
Эта модель выявления потребностей в обучении фокусирует внимание на ориентации плана и перспективах прикладного анализа.
В рамках выявления потребностей в обучении ориентацией называется позиция, с которой оценивается исходная ситуация в организации. Таким образом, при оценке этого начального состояния следует делать упор на недостатки менеджеров и организации, а также выделять их сильные стороны, и именно в этой двойственности следует продвигать наиболее противоречивые и необходимые структуры для будущего организации.
В целом они работают над ориентацией на недостаток, предполагая, что у людей есть дефицит тренировок, который необходимо устранить, однако стоит принять во внимание точку зрения Хаммонда (1996), в которой он указывает, что это в некоторой степени ограничивает Способность мотивировать и совершенствоваться важна из-за упора на недостаток и недостаточность людей, процессов и организаций. Эта ориентация укрепляет привычку, естественную для многих людей и организаций, ценить трудности, а не возможности, то есть сосредотачиваться на проблемах, а не на стремлении расширить возможности влияния (Covey, 1996).
Есть еще одна тенденция - благодарная ориентация с позитивным подходом, который способствует анализу сильных сторон, которые необходимы организации для достижения лучшей, идеальной ситуации. Исходя из предположения, что все люди делают многие вещи правильно, легче узнать возможные пути улучшения, пока не будет достигнута идеальная ситуация, которую ожидает организация. Позитивная ориентация процесса, как часть признания сильных сторон, способствует возникновению энтузиазма и вовлечению людей в процесс улучшения, факторы, которые никогда не следует недооценивать.
Обладание этим уникальным благодарным взглядом, хотя и усиливает восприятие собственной эффективности, облегчая более стимулирующую позицию при решении проблем, не может быть единственным в этом процессе, это скорее факт того, что вы видите его в отличие от недостатков, что будет дать более полное представление о степени развития трудовых компетенций и именно в этом контрасте, который должен ежегодно отдаваться приоритетом руководителю.
Во второй позиции, определяемой моделью, находится предписывающая перспектива или точка зрения, с которой расхождение будет рассматриваться на основе критериев вышестоящих, то есть организации или цепочки, с точки зрения подчиненных и самооценка самого менеджера.
В третьем измерении - перспектива, связанная со знанием менеджером того, куда движется организация, каковы требования, предъявляемые цепочкой или структурой, которой они подчиняются, развитием, достигнутым индивидуальными и организационными трудовыми компетенциями и где следует сформулировать будущее развитие. Это также должно учитывать то, как другие видят или воспринимают организацию, например клиентов (совместная работа).
В этой модели сочетание трех
Директивная перспектива организации определяется в таких документах, как словари компетенций, должностные инструкции и определения процессов и целей подразделения. Он также возникает в дискурсе об идеальном функционировании единиц, созданных ответственными за это. Основными элементами этой перспективы являются:
- согласовывать план обучения со стратегическими направлениями и интересами организации; знать видение руководства и его значение в процессе; получать информацию о важных изменениях, которые предвидятся в среднесрочной и долгосрочной перспективе; анализировать организационные документы или видения элементов управления, которые действуют как ссылки, с помощью которых можно измерить расхождение.
Со своей стороны, совместную перспективу следует понимать как возможность, предоставляемую людям, которые являются главными действующими лицами задачи, определить свои сильные стороны и возможности для улучшения, чтобы построить свое определение проблемы и свой путь к улучшению, без обязательно сравнивать с заранее установленным внешним стандартом.
Эта перспектива позволяет:
- Получите информацию о конкретных индивидуальных или групповых потребностях. Вовлеките людей в процесс обнаружения. Воспринимайте ситуацию как проблему, а не как ограничение по тому, кто должен выполнять задачу.
Предлагаемая нами модель предполагает пересечение трех: перспективы и перспектив, чтобы иметь все элементы и достичь эффективности и согласованности в анализе.
Перспектива: набор анализов и исследований технических, научных, экономических и социальных условий будущей реальности, чтобы предвидеть ее в настоящем.
Сценарий подготовки плана выявления потребностей в обучении
График 1. Сценарий подготовки плана выявления потребностей в обучении
График 1 представляет сценарий, полученный на основе комбинации трех осей анализа.
Ориентация, перспектива и предвидение должны помочь в получении наиболее подходящего плана обучения для конкретной организации в конкретное время.
Модель имеет дело с предписывающей перспективой с совместной и благодарной, фокусируя внимание на недостатках, на том, что не работает в людях и в организации, с точки зрения организации (совместная); сильные стороны людей (благодарные) с критериями самой организации (сотрудничество), а также с учетом их окружения или внешних клиентов.
1.3. Методы и источники информации
Используются два источника информации: личный и документальный. В документальных фильмах анализируются ежемесячные и годовые оценки, полугодовые и годовые балансовые отчеты. Аналогичным образом, с помощью индивидуальных интервью, анкетирования или групповой динамики менеджеров, подчиненных и руководителей высшего звена также спрашивают об их восприятии возможностей и трудностей работы, а также об их оценке того, какие из сильных сторон и Сложности можно улучшить тренировками.
1.3.1. Документальные источники
Документальные источники - это стратегическое планирование, которое должно быть у каждого туристического объекта. С другой стороны, балансовые отчеты показывают анализ того, какие аспекты адекватно работали в предыдущих планах, а какие нуждаются в улучшении.
Словари навыков, описания должностей и обзоры эффективности также являются важными источниками справочной информации для выявления расхождений между текущими и идеальными навыками людей.
Согласно Голдштейну (1986), он предлагает, чтобы работа с документальными источниками позволяла построить анализ организационной среды, анализ самой организации и анализ функций должностей и требуемых профилей.
1.3.2. Личные источники
Личные источники позволяют узнать точки зрения, мнения и интересы людей и групп, составляющих организацию.
Люди также являются источниками информации об изменениях, которые должна предпринять организация. Технологические, процедурные, правовые, структурные или другие изменения - одни из наиболее частых причин, по которым организациям требуется поддержка в обучении.
Методы исследования, используемые в модели анализа для выявления потребностей в обучении для сбора мнений и восприятий вовлеченных людей, включают три: интервью, анкеты и групповая динамика.
Выводы
Кадры и должностные лица играют очень важную роль в организации, поэтому правильное определение их потребностей в обучении становится основной задачей отделов обучения туристических компаний.
Кадровая политика в нашей стране носит комплексный характер, и ей уделяется особое внимание, однако развитие, достигаемое за счет трудовых компетенций, определение которых может быть улучшено посредством обучения, остается проблемой.
Эта модель потребностей в обучении менеджеров по туризму представляет собой первый подход к осям, которые необходимо учитывать для достижения эффективности плана обучения, принимая во внимание сильные и слабые стороны менеджера, организационное позиционирование и критерии клиентов. внутренние и внешние, а также индивидуальные и мотивационные интересы по отношению к нему.
Библиография
- Женат и Эсквиус, Луис. 12 Qüestions clau об оценке обучения. Барселона: Школа государственного управления Каталонии, 1999 г. Кови, Стивен. Семь навыков высокоэффективных людей. Барселона: Paidós Empresa, 1996. Elejabarrieta, F. Справочные материалы для обучения заданию. Интервью, вопросы и весы. Барселона: Школа государственного управления Каталонии, 2006 г. Гольдштейн, Иллинойс. Обучение в организациях Оценка потребностей, разработка и оценка. 2-е изд. Монтерей, Калифорния: Брукс / Коул, 1986. Шрифт, Альфред. Договориться с искусством. Барселона: Алиента, 2008. Шрифт, Ангел; Имбернон, Франсеск. «Анализ потребностей в обучении. Анализируйте и выявляйте потребности для последовательного планирования. В кн.: Пинеда П. Управление обучением в организациях. Барселона: Ариэль, 2002. Хаммонд, Сью Аннис.Аналитическая книга признательного исследования. Плано, Техас: Тонкое книгоиздание CO, 1996 г. Ледесма К. Исполнительный отчет об обнаружении потребностей в форматировании в отделах кадров Женералитата Каталонии. Барселона: Школа государственного управления Каталонии, 2004 г. Диагностика потребностей в обучении в государственных учреждениях. 2010, Escola d'Administració Pública de Catalunya, декабрь 2010 г., ISBN: 978-84-393-8697-1.978-84-393-8697-1.978-84-393-8697-1.
