Это методологический тест для проверки степени идентификации должности как у назначенного, так и у персонала, нанятого Правительством области.
Когда было проведено это исчерпывающее расследование, характер предоставленной информации отражает шокирующую реальность.
ОБОСНОВАНИЕ:
Поскольку каждая организация изо дня в день заботится о повышении производительности, можно предвидеть, как добиться выдающихся результатов. Для этого было бы неплохо провести стратегическое планирование, поскольку таким образом можно было бы уместно рассмотреть, каковы угрозы, возможности, сильные и слабые стороны Учреждения.
Центральным моментом в каждом учреждении являются имеющиеся у него человеческие ресурсы. Спонтанная переменная, реакция на которую зависит от обращения Учреждения; Уровень привязанности и взаимоотношений играет преобладающую роль, гарантируя, что оператор чувствует себя частью системы и, что лучший способ показать важность этого для целостного развития учреждения.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА:
Одна из характеристик этой новой экономической эры заключается в том, что конкурентные преимущества больше не связаны в основном с доступом к дешевым природным ресурсам, низкой заработной платой или применением методов и процедур, основанных только на технологиях и экономике. По этой причине мы все чаще слышим в деловой активности такие термины, как «Сила мозга», «Человеческий капитал», «Человеческое ПО» и «Эмоциональный интеллект», и мы видим, например, что компании все больше озабочены обучением, чтобы люди могут работать в команде. Это выражение признания того, что продуктивная работа в том смысле, что она имеет большую ценность для общества, в том числе для компании и ее членов, в основном проистекает из знаний и мотивации каждого в компании.работая вместе под руководством общих целей и ценностей.
Они также являются выражением признания синергетической роли (действия вместе), которую могут играть эмоции и разум. Другими словами, мы наблюдаем растущий интерес к лучшему пониманию того, кем мы являемся, помимо интеллектуального и нашего интереса к материальному вознаграждению. Мы начинаем более глубоко исследовать психологию, которая, пожалуй, наименее известна, но обещает стать богатым источником новых возможностей для улучшения структуры наших компаний и наших систем управления.
В прошлом, в менее изменчивом и менее сложном мире, чтобы компании были компетентными, обычно было достаточно заботиться о здоровье и безопасности людей, поскольку их функция заключалась, прежде всего, в следовании инструкциям, исходящим от высшего руководства. Другими словами, суть управленческой функции заключалась в том, чтобы передать идеи из голов менеджеров в руки рабочих. Сегодня мы поняли, что этого недостаточно и что для того, чтобы быть компетентными, компании должны более внимательно осознавать, что у людей также есть собственные эмоции и собственные цели.
Итак, если согласовано, что в настоящее время основные преимущества основаны на знаниях, творчестве, растущей способности к обучению и инновациях, становится крайне необходимо лучше понять человеческую природу, а затем адаптировать методы управления. с этикой развития способствовать и поощрять область, в которой люди имеют возможность испытывать гордость и радость на работе. Мы переходим от физического, трудового, к интеллектуальному и, наконец, к рассмотрению важности эмоций и чувств.
Один из важнейших вопросов: являемся ли мы, как неявно придерживается традиционного менеджмента, корыстным эгоистом и, следовательно, наше поведение определяется материальным вознаграждением? Если наш ответ отрицательный, возможно, тогда будет лучше спросить себя, опять же, являются ли эмоциональные предрасположенности движущей силой этического поведения и приносит ли этическое поведение, если оно искреннее, материальные преимущества? Деминг следующим образом выразил важность этого типа вопросов и ответов на них (6): «Психология помогает нам понимать людей, взаимодействие между людьми и обстоятельствами, взаимодействие между клиентом и поставщиком услуг, взаимодействие между учителем и учеником, взаимодействие между менеджером и его людьми и любой системой управления. Люди отличаются друг от друга.Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их для оптимизации способностей и наклонностей каждого ».
Мы все во многом отличаемся от других. Например, мы внутренне и внешне мотивированы в разной степени, мы ищем разные типы признания с разным акцентом, и даже в таких, казалось бы, простых вещах, как графики работы, у всех нас разные потребности с точки зрения гибкости или продолжительности. посвятите его продолжать изучать разные вещи. В то же время мы все верим, что имеем право гордиться своей работой и что она является источником радости и смысла в нашей жизни. Таким образом, речь идет о постоянном поиске познания самих себя, и, как мы все знаем, это самый сложный из возможных вариантов, поэтому у нас нет ответов на все вопросы. Однако при всей присущей психологии сложности,В настоящее время это проблема, которая имеет серьезные последствия для развития бизнеса, и поэтому очень важно, чтобы менеджеры приняли ее во внимание. При этом становятся важными такие несложные, но часто забытые вещи, такие как, например, внимательное слушание людей, чтобы лучше понять, что важно для каждого человека, что им движет.
Маргарет Уитли комментирует (15), что: «В теории мотивации наше внимание смещается с подстрекательства внешних вознаграждений к внутренним мотивам, исходящим от самой работы. Мы переориентируемся на глубокое стремление к сообществу, значению, достоинству и любви в нашей организационной жизни.
Мы начинаем смотреть на сильные эмоции, которые являются частью человеческих существ, вместо того, чтобы сегментировать себя (любовь к дому - это дисциплина на работе) или полагать, что мы можем ограничить работников узкими ролями, как если бы они были механизмами. в производственном оборудовании. По мере того, как мы уходим от механистических моделей работы, мы начинаем регрессировать и видеть себя по-новому, осознавая, что мы цельные, и проектируем организации, которые уважают и используют все, что мы есть ».
В этом повторном открытии нашей природы и наших возможностей мы обнаруживаем некоторые эмоции и отношения, более глубокое понимание которых имеет центральное значение для улучшения качества: мотивация, сотрудничество, конкуренция, страх, доверие и гордость. и радость в работе и учебе.
ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ.
Как мы уже упоминали ранее, преобладающий стиль управления решительно поддерживается доктриной бихевиоризма, выраженной языком «кнута и пряника». Отсюда практика «Работника месяца», бонусы и материальные стимулы по результатам индивидуальной оценки работы, а также плакаты с призывом к сотрудникам. Дело не в том, работает это или нет, а в том, что достигается? Многие исследователи этой важной темы приходят к выводу, что бихевиористские схемы действительно работают, и очень эффективно, но они достигают послушания. Итак, если мы хотим добиться послушания людей, у нас уже есть ответ. Однако повышение качества требует приверженности и желания делать что-то, причем делать это хорошо.Если мы этого хотим, бихевиористские схемы не только не работают, но и представляют собой серьезное препятствие. Давайте разберемся, почему, на примере финансовых стимулов. Согласно исследованию Кона (62), «использование финансовых стимулов для манипулирования поведением человека может быть нежелательным и в конечном итоге неэффективным именно потому, что оно сводит психологию человеческой мотивации к разделу экономики». Кон (62,63) рассматривает несколько причин, по которым программы мотивации не работают:«Использование финансовых стимулов для манипулирования поведением человека может быть нежелательным и в конечном итоге неэффективным именно потому, что оно сводит психологию человеческой мотивации к разделу экономики». Кон (62,63) рассматривает некоторые причины, по которым программы мотивации не работают:«Использование финансовых стимулов для манипулирования поведением человека может быть нежелательным и в конечном итоге неэффективным именно потому, что оно сводит психологию человеческой мотивации к разделу экономики». Кон (62,63) рассматривает некоторые причины, по которым программы мотивации не работают:
-----------
- «Оплата не является мотиватором». Кон говорит, что заявление Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным, но он утверждает, что нет твердых оснований для предположения, что, например, удвоение заработной платы побуждает людей работать лучше.
- Награды наказывают. Награды кажутся карательными, потому что, как и наказания, они представляют собой попытку манипулировать поведением людей.
- Награды разрывают отношения. Программы поощрения и сопровождающие их системы оценки эффективности снижают способность людей к сотрудничеству, способствуют конкуренции, а это лучший способ разрушить командную работу.
- Награды игнорируют причины. Чтобы решить проблемы на работе, мы должны знать, что их вызвало. Вознаграждения - это псевдорешение, поскольку они не ориентированы на причины. Не нужно прилагать никаких усилий, чтобы предлагать сотрудникам бонус и надеяться, что результаты дадут себя сами. В общем, системы стимулов часто используются вместо того, чтобы давать людям то, что им нужно для хорошей работы. Вознаграждение препятствует принятию риска. Люди склонны делать именно то, что нужно для получения лучшей оценки, а не то, что действительно требуется для хорошей работы. С другой стороны, она не бросает вызов себе, а выбирает самый простой путь, так как это максимизирует вероятность получения награды и получения ее как можно скорее.
- Награды подрывают интерес. Внешние мотиваторы не только менее эффективны, чем внутренние мотиваторы, но и снижают внутреннюю мотивацию. Следовательно, энтузиазма и приверженности все меньше и меньше.
Размышляя над аргументами Кона, важно помнить, что за ними стоит важное неявное предположение: люди уже получают прожиточный минимум. Если это не так, большинство людей сделают практически все за деньги, и разговоры с вами о внутренней мотивации могут быть не только неэффективными, но и контрпродуктивными. Другими словами, прожиточный минимум является непременным условием для начала формирования культуры качества в учреждении.
С другой стороны, недостаточно спорить, почему что-то не работает. Если намерение состоит в том, чтобы внести свой вклад в улучшение практики управления, важно, чтобы вместо этого было предложено что-то более эффективное. В этом смысле Кон (64) рекомендует следующие три шага, чтобы предоставить людям на работе среду, способствующую мотивации:
Шаг 1. НЕДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ.
Платите своим людям щедро и справедливо. Сделайте все возможное, чтобы они не чувствовали себя эксплуатируемыми. Затем сделайте все, что в ваших силах, чтобы помочь им избавиться от денег… Другими словами, речь идет о том, чтобы отделить задачу от компенсации.
Шаг 2. ПОВТОРИТЕ ОЦЕНКУ.
Использование служебной аттестации основано на трех сомнительных предположениях: первое: чьи-то достижения в их текущей работе надежно предсказывают, насколько они будут успешными на другой должности; Во-вторых, то, что кто-то сделал, является более важным соображением при принятии решения о том, собираются ли и каким образом они изменить свои обязанности, чем тип работы, который они предпочитают и находят внутренне мотивирующим; и в-третьих: в той степени, в которой производительность имеет значение, лучший судья для оценки - это начальник, а не он или коллеги. Если наша основная задача при оценке действительно состоит в том, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять свою работу, тогда оценка должна иметь некоторые характеристики, такие как:
- Двусторонний разговор, а не серия судебных процессов. Постоянный процесс, а не ежегодное мероприятие. Не предполагайте никаких соревнований или квалификаций по отношению к другим. Самое главное, это не имеет отношения к решениям о компенсации.
Шаг 3. СОЗДАЙТЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ НАСТОЯЩЕЙ МОТИВАЦИИ.
Сотрудничество. Люди могут лучше работать вместе благодаря обмену талантами и ресурсами, которые появляются в результате сотрудничества. Она будет более взволнована чувством принадлежности и видеть себя частью сообщества.
Контент. Как заметил Герцберг (65): «Если вы хотите, чтобы мотивированные люди делали хорошую работу, дайте им хорошую работу». Хорошая работа дает возможность выполнить значимое задание. Большинство людей, у которых есть возможность работать над тем, что они считают важным, будут глубоко преданы делу. Речь идет о содержании, а не только о контексте работы.
Опции. Мы можем с большим энтузиазмом относиться к своей работе, когда у нас есть свобода принимать решения о том, как мы выполняем свою работу. Напротив, ограничение чувства самоопределения тем заметнее, чем ниже наша иерархия. Те, кто выполняет наименее интересную работу и получает наименьшее вознаграждение, должны, по крайней мере, иметь возможность принимать решения о том, как выполнять свои задания. Вместо этого они наиболее строго контролируются.
Кроме того, обычно наблюдается, что это также происходит на более высоких иерархических уровнях. Например, те менеджеры, которые склонны вести себя более авторитарно по отношению к своим подчиненным, часто подвергаются такому же обращению со стороны их собственных начальников.
Подавляющее большинство индивидуальных оценок производительности на самом деле являются случайными числами, и, в любом случае, они не оценивают личность, а в любом случае систему; то есть к дизайну компании. Слишком много просить, чтобы люди чувствовали мотивацию, когда их помечают чем-то, что для них недоступно. С другой стороны, в том же направлении системного и статистического мышления высокомотивированные люди редко могут действовать независимо, даже если бы они этого хотели, потому что они взаимосвязаны со всеми остальными в контексте компании.
ГОРДОСТЬ И РАДОСТЬ ОТ РАБОТЫ
В среде, где преобладают страх и недоверие, для большинства людей нормально стараться получить как можно больше личной выгоды. Альтернатива - создать атмосферу доверия. В атмосфере доверия большинство людей, скорее всего, будут контролировать себя и использовать только то, что им действительно нужно. Создание атмосферы доверия - это структурное изменение корпоративной культуры; Это утомительно и сложно, но именно по этой причине он демонстрирует, что на самом деле означает повышение качества и как важно не ожидать впечатляющих или быстрых результатов. Мы говорим о необходимости перемен, но, как все мы знаем, изменения также вызывают страх у большинства людей. Эффективный способ минимизировать этот страх - соблюдать пункт 14 Деминга:«Заставьте всех в компании работать над достижением трансформации». Если мы хотим, чтобы в учреждении действительно происходили устойчивые изменения, необходимо, чтобы все сотрудники были и чувствовали себя его частью. Поэтому важно вовлекать людей и делать это с самого начала, выслушивая их и давая им возможность участвовать в разработке изменений. Атмосфера доверия - это то, что позволяет всем нам работать лучше; Когда мы чувствуем, что они нам доверяют, мы ожидаем справедливого и доброго отношения и поступаем так же с другими. Доверие по своей природе взаимно: его получают, когда ему дают, это своего рода двустороннее общение. Как мы все испытали, доверять другим - значит идти на риск,но это меньшая трудность, чем цена страха и недоверия.
Короче говоря, компании - это организации, созданные людьми для обслуживания других людей. Итак, чтобы улучшить свою работу, важно больше знать о психологии мотивации, последствиях страха и о том, что менеджеры могут сделать для создания среды, в которой люди могут сотрудничать, учиться и гордиться. и радость за свою работу. Эмоции так же важны, как и наш мозг для работы. Компания, в которой люди хотят учиться и хорошо выполнять свою работу, намного более компетентна, чем та, в которой люди чувствуют себя обязанными выполнять свою работу. Системы вознаграждения, основанные на индивидуальной оценке результатов, эффективны для достижения соответствия, но не для выполнения обязательств.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В РАБОТЕ
Мотивация
Мотивация описывается как «внутреннее состояние, которое возбуждает, направляет и поддерживает поведение». Другими словами, мотивация - это внутреннее чувство, которое определяет, продолжать или прекращать деятельность.
В общем, мотивация относится к внутренним состояниям, которые активизируют и направляют поведение на достижение определенных целей.
Есть два типа мотивации. Первый называется внутренней мотивацией. Эта мотивация исходит из вас самих. Действия, которые делают люди, являются их собственной наградой. Люди мотивированы, потому что им искренне нравится то, чем они занимаются.
Второй тип мотивации называется внешней. Для тех, у кого есть внешняя мотивация, вознаграждение - это внешние факторы. Эти люди делают свое дело, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания. Большинство людей имеют внешнюю мотивацию. Наше общество (в разных сферах деятельности) уделяет большое внимание получению вознаграждений и эффективной работе. Из-за этого очень сложно быть внутренне мотивированным.
Что мотивирует людей работать?
Один из возможных ответов - финансовое возмездие. Люди работают, потому что им нужно прокормить себя, одеться, обеспечить свой дом и заботиться о благополучии своих семей. В другие годы стратегия компаний по привлечению людей к усердной работе заключалась в предоставлении им большей финансовой компенсации. Но сегодня организации предлагают меньше возможностей для повышения и продвижения по службе. А рабочие, с другой стороны, реагируют на разные инструменты мотивации. Таким образом, можно сказать, что оплата труда больше не является единственной мотивацией людей работать.
Что ценят работники?
Было показано, что работники больше всего ценят «нематериальные активы», то есть, когда их ценят за проделанную работу, они информируют их о вещах, влияющих на все в целом, имея приятного начальника, у которого есть время их выслушивать., и т.д. Ни один из этих нематериальных активов не стоит очень дорого, но требует времени и самоотверженности со стороны надзорных органов.
Мы также можем сказать, что:
- Все работники должны чувствовать себя важными, нуждающимися, достигать чего-то со смыслом, преуспевать. Наиболее важными мотивами являются: достижение результатов, признание и чувство значимости, участие и принятие или восхищение группой, конкуренция и лидерство. от других групп, получение влияния и статуса, зарабатывание больше денег, доступ к возможностям делать то, что вы хотите, и т. д. Ключ в том, чтобы найти то, что мотивирует людей.
Создание правильной атмосферы.
Руководители, которые хотят, чтобы их сотрудники работали усердно, должны:
- Вовлекайте работников в определение проблем, их решение и принятие решений. Исследования в области социальной психологии показывают, что вовлечение сотрудников в процесс совместной работы повышает их уровень приверженности и предоставляет возможности для обучения и улучшения их навыков. Откройте для себя новые и лучшие способы, которые побудят ваших сотрудников делать что-то (например, предложите им возможность обучения в различных областях: обслуживание клиентов, различные области информатики и т. Д.). Многие другие идеи могут возникнуть из воображения работодатель или руководитель. Необходимо исследовать подчиненных и выяснить их цели, создать условия, при которых сотрудничество происходит легко и естественно.Товарищество и командная работа создают чувство общности для всех участвующих людей и помогают им почувствовать себя сотрудниками, отвечая на каждую индивидуальную потребность. Проявлять интерес. Продемонстрируйте соответствие личных и организационных целей. Важно объяснить, как работники могут получать индивидуальные выгоды, принося пользу организации. Создавайте атмосферу большого доверия и уважения. Первый шаг к этому - следовать Золотому правилу: относитесь к своим сотрудникам так, как хотите, чтобы относились к вам.Важно объяснить, как работники могут получать индивидуальные выгоды, принося пользу организации. Создавайте атмосферу большого доверия и уважения. Первый шаг к этому - следовать Золотому правилу: относитесь к своим сотрудникам так, как хотите, чтобы относились к вам.Важно объяснить, как работники могут получать индивидуальные выгоды, принося пользу организации. Создавайте атмосферу большого доверия и уважения. Первый шаг к этому - следовать Золотому правилу: относитесь к своим сотрудникам так, как хотите, чтобы относились к вам.
Творчество зависит от вас.
Менеджеры или начальники должны проявлять изобретательность при вознаграждении своих сотрудников. Найдите время, чтобы найти то, что конкретно мотивирует и воодушевляет каждого из ваших сотрудников, а затем представьте, что вы можете сделать, чтобы это произошло.
Каждый раз, когда кто-либо из ваших сотрудников делает все возможное для проекта или для достижения какой-либо согласованной цели, должным образом признавайте достижение уникальным и запоминающимся образом. Например, вы можете написать письмо семье сотрудника, рассказав им о недавних достижениях сотрудника и о том, что это значит для вас и для компании. Вы можете организовать обед между сотрудником и генеральным директором компании, или, возможно, президент компании может лично позвонить сотруднику и поблагодарить его за хорошо выполненную работу. Также можно узнать, чем занимается сотрудник, и купить небольшой подарок, связанный с ним. Или вы можете организовать обед или ужин для небольшой группы высокопроизводительных сотрудников. Эти идеи ограничены только воображением,время и творчество. Важно создать положительную историю, чтобы сотрудник мог рассказать ее другим несколько раз. Друзья, семья и коллеги должны узнать о достижениях отдельного сотрудника и о том, что компания сделала, чтобы отметить его. Таким образом, сотрудник сможет многократно пережить признание.
Еще одна хорошая идея - создать механизмы узнавания в деятельности компании. Например, вручение призов: «Премия качества», «День совершенства» и т. Д., Мотивирование сотрудников объединяться в команды для достижения улучшений в своих процессах. А чтобы фиксировать их на каждом уровне в компании, результаты можно публиковать во внутренних информационных бюллетенях, которые также могут включать хвалебные письма от клиентов в отношении конкретных сотрудников или того, как с ними обращались, когда им требовались их услуги. Все это сделано для того, чтобы сотрудники делились полезными занятиями, развлекались, узнавали друг друга и развивали чувство командной работы.
Поощрение сотрудников за исключительную работу имеет важное значение для поддержания их мотивации и поддержания их максимальной активности. Важно, чтобы эти награды вызывали чувство гордости, воодушевления и веселья.
Заключительные рекомендации для супервайзера
- Признайте, что каждый человек уникален, со своими сильными и слабыми сторонами. Вознаграждайте сотрудников за хорошую работу, а не за низкую. Разработайте открытую систему связи и поддерживайте поток информации в обоих направлениях. Заботьтесь о своих сотрудниках. и направлять их Развивать командную работу, основанную на доверии и уважении Физическая рабочая среда важна. Найдите подходящего человека для работы. Создавайте сложные рабочие места, на которых у сотрудника есть возможности для продвижения, роста и признания. и вознаграждение. Стремитесь мотивировать своих сотрудников так же, как вы хотели бы, чтобы вас мотивировало начальство. Будьте чуткими, реагируя на неудовлетворенные потребности.
Основную роль во всем этом процессе играет работодатель. Он лидер, тот, кто принимает эстафету оркестра. В зависимости от того, как вы ведете свою группу, она ответит вам. Задача непростая, но очень сложная. Будьте организованы, и вы это сделаете.
МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
Вот некоторые из мотивационных методов, на которые можно положиться:
- Используйте деньги как награду и стимул
Деньги в виде оплаты или какого-либо другого вознаграждения - это наиболее очевидное внешнее вознаграждение. Деньги - это «пряник», которого хочет подавляющее большинство людей.
Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор, необходимо:
- Иметь конкурентоспособный уровень заработной платы для привлечения и удержания людей Помните, что уровень заработной платы должен отражать ценность, которую работник имеет для компании, работу, которая должна оплачиваться справедливо и справедливо. Всегда соотносить оплату с производительностью или результатами. возможно, тем самым предлагая прямой стимул.
- Сделайте требования явными
Мотивация - это не просто предложение вознаграждений и стимулов. Люди должны знать, что от них ожидают и что с ними будет, если они этого не сделают. Вы должны четко понимать свою роль, цели, которые должны быть достигнуты, и требуемые стандарты работы и поведения.
- Развивайте чувство приверженности
Все, что вы можете сделать, должно быть сделано для повышения приверженности людей и их отождествления с вашей организацией. Его цель должна заключаться в том, чтобы максимально интегрировать потребности организации с потребностями отдельного человека, чтобы человек чувствовал, что, если организация будет процветать с его помощью, он также будет процветать.
- Мотивируйте через саму работу
При справедливой и конкурентоспособной структуре заработной платы, которая, насколько это возможно, предлагает эффективные финансовые стимулы, можно повысить уровень идентификации и обеспечить длительную мотивацию путем разработки внутренней системы вознаграждения. Внутренняя отдача проявляется в содержании работы и обеспечивает удовлетворение, позволяя людям испытывать чувство выполненного долга, выражать и использовать свои способности и проявлять свою собственную власть в принятии решений.
- Отдайся и признай достижения
Систему оплаты труда можно настроить таким образом, чтобы она адекватно вознаграждала за достижения; однако также необходимо вознаграждать людей, возлагая на них большую ответственность (внутреннее вознаграждение) и возможности для продвижения по службе и повышения статуса (внешние вознаграждения).
Похвала за хорошо выполненную работу - важный мотиватор, но пока она заработана, она теряет ценность, если выполняется щедро.
- Осуществляйте лидерство
Лидерство играет ключевую роль в мотивации. Это повышает уровень приверженности и идентификации, а также дает чувство направления. Вы можете прояснить роли и цели, развить чувство цели и укрепить командный дух.
Лидер должен быть человеком, который говорит нам, куда идти; но, прежде всего, он должен вселять в нас уверенность в том, что место, куда он нас ведет, правильное.
Как ни парадоксально, но в мире стабильно только перемены. У нас есть среда, которая меняется с ускоряющейся скоростью, и люди должны меняться с такой скоростью.
Для того чтобы в организации было лидерство, доверие должно быть достигнуто на всех уровнях, а доверие зависит от честности каждого из людей, которые его формируют.
- Создавайте командную работу
Сплоченная команда привлечет к себе всех своих членов. Энтузиазм заразителен, поэтому, если кто-то может вызвать энтузиазм в отношении задачи своей команды, у него гораздо больше шансов добиться успеха. Однако имейте в виду, что команда может действовать против вас.
- Обучайте и обучайте людей
Систематические программы обучения и тренинги создают мотивацию, давая людям возможность улучшить свои способности и занять более ответственные должности.
- Устранение негативных факторов
Существуют также негативные агенты неудовлетворенности, о которых говорит Герцберг (факторы гигиены), которые следует минимизировать, насколько это возможно. Один из них - это несправедливая структура заработной платы; другие - плохие условия труда, неадекватный надзор и необоснованная ограничительная или бюрократическая практика.
Можно и нужно использовать все методы мотивации. Однако сочетание будет зависеть от заинтересованного лица и требований организации. Хотя некоторые эксперты по человеческим отношениям осуждают методы наказания и стимулирования, они работают и, применяемые с умом, должны быть частью программы мотивации.
- ГИПОТЕЗА:
Посредством разработки адекватной политики, а также устранения напряженности и правильного развития творческих способностей, ориентированных исключительно на мотивацию работников РЕГИОНАЛЬНОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА HUANUCO, будут достигнуты благоприятные изменения в производстве труда, следовательно, это будет достигнуто. эффективное использование имеющихся ресурсов и эффективное обслуживание внимания широкой общественности.
- ПЕРЕМЕННЫЕ:
Независимая переменная.
Повышенная мотивация.
Зависимая переменная.
Устранение эмоционального напряжения и развитие творческого напряжения персонала РЕГИОНАЛЬНОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА HUANUCO.
Промежуточная переменная.
Государственный бюджет области.
- ПОКАЗАТЕЛИ: Был проведен опрос, результаты которого будут представлены в разделе IX, соответствующем ПРИЛОЖЕНИЯМ.
СОЦИАЛЬНАЯ АКТУАЛЬНОСТЬ:
Я верю, что этот подарок принесет пользу высшему руководству РЕГИОНАЛЬНОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА HUÁNUCO, так как они смогут узнать отношение своих сотрудников к порученной работе; рассматривая в качестве высшего руководства людей, занимающих первые должности в этом учреждении.
Проведение анализа причинно-следственный, то есть, причина - следствие, мы видим, что если мы получим, что операторы этого великого института идентифицироваться с ним, они смогут выполнять свою работу по-другому, они будут знать, что благодаря упорному труду, они смогут проводить себя человек и выполнять это организация. По мере того, как это происходит, уровень продуктивности учреждения будет постепенно повышаться, учитывая запросы, жалобы и запросы от широкой общественности.
Точно так же бенефициарами также будут операторы РЕГИОНАЛЬНОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА HUANUCO, поскольку у них будет новая сделка, они будут своевременно выслушаны, а президентство будет периодически получать их предложения, заставляя работника чувствовать себя необходимой частью учреждения.
ВЫВОДЫ
- Во-первых, обычно ответственность за необходимость поиска способов повышения производительности работников в отношении негативных тенденций в экономическом и социальном развитии обычно возлагается на мотивацию бизнеса. Однако проблема заключается в применении несоответствующей политики в контексте компании или организации без мотивации ее работников и в отсутствии подготовленных специалистов для решения таких проблем в рабочей среде. Для этого мотивация должна быть включена в качестве фактора влияния на организацию и улучшения ее идей, чтобы иметь возможность конкурировать в этом модернизированном мире.
- Чрезвычайно важно отметить, что только те страны, которые связали мотивацию в организационной работе с глобальным порядком из собственной интеграции и внутреннего мотивационного развития, смогли достичь высоких уровней развития. Это так же верно сегодня, как и в прошлом.
- Мы считаем, что трудовая мотивация будет иметь большое значение в этом мире конкурентоспособности и продуктивных усилий.
- Сегодня повышение производительности кажется неоспоримым требованием, и для каждого из нас это зависит от нашего профессионального профиля, нашей удовлетворенности и мотивации. Руководители-лидеры 21 века играют важную роль в этих переменных, но работники с каждым днем приобретают все большее значение и могут находить элементы, которые подпитывают их внутреннюю мотивацию. Для достижения высоких результатов необходима мотивация, и мы ежедневно проверяем это, даже не прибегая к аналогии со спортом.
БИБЛИОГРАФИЯ:
КНИГИ:
- АРМСТРОНГ, УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
ИНТЕРНЕТ:
- http://www.liderazgoymercadeo.com
СТАТЬИ ПРОЧИТАЕМЫЕ:
- Мы должны трансформироваться, используя неблагоприятные обстоятельства, Дилемма и конфликт, Управление бизнесом и творчество, Эмоциональный интеллект, Нематериальные активы и эмоциональный интеллект.
