Мотивация - ключ к производству, качеству и безопасности. «Хорошо выполненная» работа предполагает человека, который имеет положительную предрасположенность (отношение) и четкую ориентацию на удовлетворение требований бизнеса в вышеупомянутых условиях.
С другой стороны, отрицательная предрасположенность имеет не менее отрицательные последствия: низкая производительность, большее количество ошибок и большая вероятность несчастного случая.
Кажется очевидным, что ключ кроется в «изменении» фокуса предрасположенности работника, особенно сегодня, когда мы делаем упор на конкретные и систематические действия по предотвращению поведения.
Подходящую (или адекватную) «мотивацию» следует понимать как « предрасположенность к достижению результата, в данном случае труда, приведенного в соответствие со стандартами, из-за последствий и преимуществ этого, а не другого », что-то вроде побуждения. персонал, который побуждает нас подчиняться «должным образом».
Мотивация и отношение идут рука об руку. Это концепции, которые оказываются связанными при анализе человеческого поведения в организациях, и по этой причине мы должны работать над развитием безопасной или превентивной культуры при изменении отношения и достижении «соответствующих» мотиваций.
Вышеизложенное указывает на то, что вмешательство в мотивацию работников позволит изменить постоянное воздействие, связанное с отношением каждого из нас. Таким образом, мы могли бы установить ожидаемое поведение в той степени, в которой работники находят смысл в своей работе и чувствуют, что они принадлежат к организации, которая их слушает и вознаграждает их усилия.
Вмешательство в мотивацию не сводится только к раздаче бонусов, разделению обедов или ужинов в духе товарищества, вручению наград и т. П. Достаточно ли будет общественного признания при низких рыночных зарплатах? Имеет ли смысл диплом или гальвано, когда отношения с руководством плохие? Будет ли достаточно обеда в духе товарищества при плохих условиях работы? Справедливо ли рукопожатие менеджера при внутреннем неравенстве в заработной плате?…
Очевидно, что эти вопросы предполагают, что недостаточно иметь «мотивирующие» стимулы уровня, так сказать «высшего», когда у нас есть недостатки в «основных» аспектах совместной работы.
По этой упомянутой причине и предполагая, что существуют уровни, на которых мы можем классифицировать «мотивирующие» стимулы, предложение о том, как вмешиваться в мотивацию работников, рассматривает три случая диагностики и действия, которые суммированы в модели NAD (Goldman, K. 2011), аббревиатуры «Уровень», «Поддержка» и «Развитие».
Шаг первый: уровень
В этом первом случае необходимо обратиться к элементам непосредственного окружения рабочего, чтобы привести их к «минимальному» стандарту, который позволяет ему выполнять свои функции «нормальным» способом. Это включает в себя анализ рабочей среды и изменение физических аспектов (рабочей среды, инструментов, оборудования, графиков, смен и т. Д.), Договорных и человеческих отношений. Кроме того, мы должны обеспечить или стремиться к внутренней справедливости в компенсации, ясности ролей, прозрачности в оценке и квалификации работы, восстановлению доверия, которое часто теряется, среди прочего. Необходимо учитывать правила, относящиеся к этому вопросу. С помощью этого первого шага мы можем не полностью мотивировать людей, но мы предотвратим их демотивирование из-за условий.
Шаг второй: поддержка
После того, как компания или организация «выровняли» условия труда, план вмешательства в мотивацию должен указывать, каковы потребности ее работников в соответствии с определенными личными характеристиками или характеристиками их семейного ядра, привычками потребления, задолженностью, другие, чтобы предоставить им необходимую поддержку, которая уменьшит беспокойство или неправильную направленность их заботы. Поддержка может варьироваться от семейных корзин, специального обучения, льготных кредитов, стипендий для работника или их детей до других. На этом втором этапе мотивация позволяет сохранить достигнутые преимущества.
Шаг третий: разработка
Как только компания предприняла усилия по выравниванию и поддержке, пришло время позволить сотрудникам развиваться внутри или через организацию. Профессиональное развитие может происходить через обучение или специальное обучение, карьерный рост, междисциплинарные проекты, конкурсные фонды, стажировки внутри или за пределами компании, среди прочего. Личностное развитие может быть включено, в частности, путем создания художественных мастерских, создания неформальных групп (спортивные клубы, учебные группы, комитет по праздникам). На этом этапе мотивация проявляется в виде благодарности и позитивной предрасположенности к работе в ответ.
Модель NAD требует ряда предыдущих действий, направленных на исследование и определение минимальных условий (выравнивание), потребностей работников (поддержка) и знание их желаний (разработка). Это также требует систематической и добросовестной работы на всех уровнях организации, особенно непосредственных руководителей, из-за побуждающих стимулов, получаемых в результате межличностных отношений.
