Модель компетенций имеет большое значение во всем мире в управлении человеческими ресурсами многих организаций.
В Чили компетенции считались стратегией управления с 1995 года, и их внедрение было медленным и прогрессивным, поскольку их реальные результаты оцениваются в компаниях.
В этой статье описывается концептуализация модели компетенций как системного и комплексного подхода к управлению человеческими ресурсами, методология ее практической реализации и эффекты, которые она продемонстрировала в различных системах управления человеческими ресурсами некоторых чилийских компаний.
Модель компетенций применима к чилийским компаниям
Введение
В последние годы в чилийских компаниях наблюдается значительный бум модели компетенций. В отличие от многих традиционных универсальных подходов, этот подход в высшей степени практичен и ориентирован на поведение, что делает его очень оперативным и непосредственно ориентированным на бизнес-результаты на уровне людей, что является фундаментальной потребностью любой компании сегодня.
В этой статье мы собрали наш опыт, накопленный за эти годы в сфере консультирования компаний при разработке и практическом применении модели компетенций.
Ниже мы представляем обзор модели компетенций, начиная с ее более общих концептуальных основ, ее описания как инструмента и влияния на управление человеческими ресурсами, проходя через практическую методологию ее внедрения и заканчивая некоторыми идеями о ее применении в чилийских компаниях.,
От организационной согласованности к поведенческому подходу
Каждую компанию или организацию, поскольку это структурирование элементов, организованных для определенной цели, можно понимать как систему. По этой причине мы можем применить модель общей теории систем в качестве полезного описательного механизма для ее анализа.
Что характеризует деятельность организации, так это скоординированное принятие решений для определенной цели, поэтому мы можем сказать, что каждая организация - это особый тип системы, система принятия решений. Поскольку решения являются особым типом коммуникаций, их существование обусловлено наличием людей, которые могут генерировать такие коммуникации. Таким образом, люди составляют основную опору и наиболее ощутимый элемент любой организации, поэтому неслучайно нам легче понять организацию как систему людей, а не как то, что она есть на самом деле: систему принятия решений. (Родригес, 2001).
Важно проводить это различие, поскольку тот факт, что человек является частью физической реальности организации - взаимодействует с другими людьми, использует инструменты и материалы или управляет механизмами и оборудованием внутри нее - не гарантирует, что они принимают адекватные решения в рамках своей организации. логика смысла организационной системы. Другими словами, он может занимать определенное пространство, но фактически не выполняет функцию или не является частью организационной системы.
Поскольку каждая организация построена вокруг определенной цели, принимаемые ею решения должны иметь ясное и конкретное значение в соответствии с этой целью. Это чувство определит критерии валидации, которые определят, какие типы решений являются приемлемыми, а какие нет в рамках организационного контекста.
Каждая организация определит свои собственные критерии проверки, переведя их в формулировку видения, миссии, ценностей, стандартов и конкретных процедур для каждого из них.
Тот факт, что организация решает структурировать себя вокруг определенных конкретных критериев валидации, является ситуацией, которую мы можем назвать «условной», поскольку в точности выбранные критерии могли быть любыми другими. Однако конечный эффект всегда будет одним и тем же: людям придется корректировать свои решения и поведение в соответствии с установленными критериями, если они хотят стать частью организации.
С другой стороны, люди обладают собственными характеристиками, которые определяют их способность проявлять поведение, соответствующее критериям смысла организации. Это тоже «случайная» ситуация, поскольку их поведение тоже может быть разным. Важно то, что организация должна учитывать эту «непредвиденную ситуацию» при определении реалистичных требований, привлечении и удержании людей и создании условий для выполнения, обучения и развития соответствующего поведения для выполнения своих целей (Родригес, 1992).,
Должна быть синхронизация между условными показателями, требуемыми компанией, и фактическими поведенческими показателями людей. Если нет согласованности между чувством организации и рабочим поведением людей, достижение целей и долгосрочная жизнеспособность затруднены (Flannery, Hofrichter & Platten, 1997).
Решение этой проблемы двойного непредвиденного обстоятельства должно быть постоянным процессом, если необходимо сделать организацию жизнеспособной с течением времени.
Адаптивная способность организации в условиях возрастающей сложности
Согласно логике теории систем, каждая организация участвует и относится к среде, в которую она встроена. Характеристики этой связи с окружающей средой сильно обуславливают существование самой системы, поэтому должно быть определенное соответствие между характеристиками окружающей среды и системы, чтобы добиться ее адаптации.
Наш слух структурно определен так, чтобы улавливать только звук в пределах определенных длин волн, даже если спектр реальных звуков в окружающей среде намного превышает этот диапазон. Точно так же организация сможет извлечь из окружающей среды только те определенные аспекты, которые позволяет ее структурное определение. Многие из них могут не иметь отношения к работе системы. Но другие могут быть - и действительно критичны - для их жизнеспособности, заставляя организацию бороться за их захват.
Хотя наличие стабильных критериев валидации является основным условием для достижения адекватной интеграции в рамках любой организации, в то же время в системе должна быть достаточная гибкость, чтобы иметь возможность диверсифицироваться и адаптироваться к изменениям в окружающей среде (Rodríguez & Arnold, 1992).
Сегодня этот спрос растет из-за появления в окружающей среде явлений, которые трудно усвоить традиционной структурой. Экономическая глобализация, открытие рынков, массовое внедрение технологий, появление новых форм экономического обмена и большая проницаемость национальных культурных ограничений приводят к постепенному увеличению сложности окружающей среды.
В результате организации, структура которых не допускает гибкости и которые руководствуются жесткими критериями, обречены на исчезновение в краткосрочной перспективе или, в лучшем случае, в среднесрочной перспективе. Каждый день есть альтернатива: адаптироваться или исчезнуть (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).
Получение результатов как организационное условие.
В этой все более динамичной, изменяющейся и высококонкурентной среде любая организация должна сосредоточить внимание на эффективности и результативности в достижении своих результатов. Ставить на то, что традиционные методы работы принесут видимый результат через два, три или пять лет, явно недостаточно.
Циклы развития компаний, которые несколько десятилетий назад могли занимать периоды в 5 или даже 10 лет, сегодня мы можем увидеть их всего за 6 месяцев. Захватывающий взлет и падение «доткомов» - явление, которое в другую эпоху казалось бы немыслимым.
Постоянные изменения в окружающей среде даже делают пятилетнее планирование, столь традиционное еще несколько лет назад, мало рекомендованным. Сегодня считается, что даже трехлетний прогноз на будущее, независимо от типа бизнеса, сложно определить с какой-либо степенью уверенности.
Именно в этом контексте должны действовать существующие организации. Таким образом, упор должен быть сделан на максимально возможное ограничение сроков планирования, на получение эффективных и измеримых результатов в краткосрочной перспективе и, в целом, на ощущение безотлагательности и безотлагательности, которое должно охватывать все организация, динамически уравновешивающая потребность в краткосрочных результатах с долгосрочной жизнеспособностью (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).
Необходимость стратегического согласования между производительностью людей и целями организации.
Этот большой динамизм увеличивает важность адекватного решения проблемы двойной организационной непредвиденности. Если уже сложно добиться хорошего согласования поведения рабочих с критериями значения, установленными организацией, насколько более сложным оказывается этот процесс постоянной адаптации в условиях рынка, который заставляет исследовать, корректировать и динамически делать сказанное критерий смысла.
Традиционный взгляд, который пытается решить эту проблему путем уточнения задач, функций и ответственности, сегодня явно стал недостаточным. Уже недостаточно определить набор статических условий, которыми можно управлять, которые служат связующим звеном между стратегическими целями организации и повседневной работой сотрудников. Постановка задач и назначение Тейлора на определенные должности постепенно перестают функционировать.
В настоящее время требуется некий механизм, который напрямую связывает поведение с целями, чтобы постоянно корректировать решения работников в соответствии с реальными потребностями, которые имеет организация. Таким образом, каждое действие, предпринимаемое работником, будет напрямую способствовать успеху бизнеса. По этой причине согласование поведения работников с целями организации перестает быть проблемой только на административном уровне и становится потребностью стратегического характера (Becker, Huselid & Ulrich, 2001).
Поведенческий подход как естественный ответ на эти потребности
Поскольку организации движутся в контексте, который вынуждает их постоянно корректировать свои цели и задачи, что усложняет стратегическое согласование между производительностью и целями, необходимо исходить из статической модели с акцентом на общих описательных аспектах позиций в направлении динамическая модель с акцентом на конкретное поведение, учитывающее выполнение должностных обязанностей и необходимое для успеха бизнеса (Spencer & Spencer, 1993).
Вклад сотрудника больше не в «задачи и функции», а в обязанности, что подразумевает придание организационного смысла индивидуальной работе, внесение личного вклада в бизнес-сознание и закрепление внешнего вида функциональной гибкости, основанной на обязанностях.
В условиях жесткой конкуренции вам нужно бороться, чтобы расти и развиваться, чтобы просто оставаться на одном месте. Это вынуждает организации увеличивать спрос на своих работников. Уже недостаточно выполнять задачи, функции и обязанности должности. Необходимо внести гораздо больший вклад, чтобы иметь возможность создавать ценность и позволять организации выжить в высококонкурентной среде (Kaplan & Norton, 2000).
По этой причине недостаточно делать упор на достижение среднего уровня производительности рабочих. Мы должны сосредоточиться на конкретных образцах поведения, которые действительно создают ценность, на тех, которые указывают путь к совершенству.
С другой стороны, бесполезно иметь высококлассных сотрудников, которые не могут воплотить свою подготовку в конкретные модели поведения, приносящие пользу организации. Это действительно так, даже если в прошлом вам удавалось демонстрировать такие выступления. Срочность существует сегодня, поэтому действительно важен вклад, который, наглядно через свое поведение, работник вносит в настоящее время. В этом смысле «трудовой стаж» не гарантирует и не предсказывает согласованную и компетентную работу.
Даже системы контроля, позволяющие продемонстрировать наличие соответствующего поведения, должны основываться на наблюдениях за конкретным поведением, а не на общих критериях глобальной оценки. В противном случае вы рискуете столкнуться с серьезными проблемами достоверности и надежности. Фактически, традиционные оценки эффективности в значительной степени дискредитируются из-за их субъективности. Другими словами, оценщики выносят глобальные суждения на основе общих и общих факторов, а не разрабатывают инструменты, которые детализируют конкретные успешные модели поведения, необходимые для компании. Роль оценщика больше не заключается в оценке эффективности, а в том, чтобы определять наличие или отсутствие поведения.
Это заставляет нас подчеркивать важность поведенческого подхода как подходящей стратегии для решения проблем современных организаций. Этот подход позволяет сосредоточить усилия на определении того, какие модели поведения являются лучшими для успеха в бизнесе, а не на измерении и контроле повседневной работы с задачами общего характера (Becker et al., 2001).
Модель компетенций
Типичным для традиционного подхода является попытка априори определить определенные факторы, которые должны привести к ожидаемому поведению. Но с помощью этого подхода мы можем только в общих чертах определить набор знаний и навыков, которые теоретически должны быть связаны с хорошей будущей производительностью.
В отличие от вышеизложенного, поведенческий подход не фокусируется на общезначимых отношениях между факторами и поведением. Напротив, акцент носит более конкретный и конкретный характер, поскольку условия, при которых должна выполняться определенная функция, могут значительно отличаться от одной организации к другой. Поэтому мало полезно знать, например, о взаимосвязях, которые теоретически существуют между интеллектуальным потенциалом и решением проблем, когда для решения проблемных ситуаций в конкретной организации также необходимо иметь дело с политическими, административными и финансовыми соображениями, характерными для нее., что может сильно обуславливать его эффективность.
С другой стороны, хотя логично, например, показать определенные опасения по поводу включения в качестве руководителя производства в агропромышленную компанию успешного руководителя производства металлообрабатывающей компании, утверждая, что «он не знает своего дела»; Любопытно отметить, что аналогичный критерий не используется, когда «семейная» компания решает нанять успешного руководителя с долгой карьерой в транснациональных и высокопрофессиональных компаниях. Не случайно этот руководитель вскоре понимает, что он не может управлять, как привык, теряя большую часть своей эффективности. Все это потому, что не учитывались факторы «специфичности», присущие организации.
Используя поведенческий подход, можно идентифицировать те наблюдаемые поведения, которые оказываются «наиболее ожидаемыми формами поведения» в конкретной организационной реальности, и определять причинные факторы, объясняющие существование указанного поведения. Таким образом, общность и концептуальный подход уступают место конкретности и концентрации на передовой практике из реальности, что гарантирует, что при данных конкретных условиях, если такие факторы существуют, такое поведение должно было бы иметь место (Леви -Leboyer, 1997).
Другими словами, это продемонстрированное рабочее поведение (опыт) в определенных типах ситуаций и рынков, лучший показатель эффективности и, следовательно, лучший показатель вклада в бизнес на уровне людей (Araneda & Calderón, 2001)., Концептуально компетенция - это набор навыков, способностей, знаний, поведенческих характеристик и других атрибутов, которые при правильном сочетании в рабочей ситуации позволяют прогнозировать превосходную производительность. Это то, что отличает исключительные характеристики от нормальных и наблюдается непосредственно через поведение каждого человека в повседневной работе (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).
Конкуренция строится на основе трех основных компонентов: умение действовать, желание действовать и способность действовать (Le Boterf, 1996).
Ноу - хау, чтобы действовать это совокупность факторов, определяющих внутренние способности от лица совершать действия, определенные организацией. Это связано с их технической подготовкой, формальным образованием, знаниями и хорошим управлением их когнитивными ресурсами для выполнения своих обязанностей. Этот компонент традиционно использовался при определении пригодности человека для конкретной должности и позволяет контекстуализировать акцент, который многие компании придают обучению своих сотрудников.
Желание, чтобы действовать является еще одним важным компонентом конкуренции. Это относится не только к мотивационному фактору внутреннего достижения человека, но также к более субъективному и ситуативному состоянию, которое заставляет человека эффективно принять решение о конкретном действии. Они сильно влияют на восприятие значения, которое действие имеет для человека, образ, который оно сформировало для себя относительно степени его эффективности, признание действия и уверенность в том, что оно способно выполнить его.
Третий компонент компетентности, возможно, наиболее забытый в традиционном понимании, - это способность действовать. Во многих случаях человек знает, как действовать, и у него есть желание это делать, но для него не существует условий, чтобы на самом деле это делать. Условия контекста, а также средства и ресурсы, доступные человеку, сильно обуславливают эффективность при выполнении его функций.
Ниже мы представляем диаграмму, где отражены отношения между тремя компонентами, концептуальная сумма которых порождает компетентность человека.
(См. PDF)
Поскольку определение компетенций должно быть специфичным для конкретной организации, необходимо определить набор реальных и наблюдаемых моделей поведения, которые соответствуют «желаемым» образцам поведения, которые оказались успешными и способствуют развитию организации. Это заставляет нас идентифицировать людей, которые уже продемонстрировали своими действиями, что они обладают необходимыми «компетенциями», и пытаться определить, какими характеристиками обладают эти люди, которые отличают их от остальных (Spencer & Spencer, 1993).
Существует 5 методик определения навыков:
- Опрос критических происшествий Опись успешного поведения Оценка компетенций Группа экспертов Фокус-группа
Из них рекомендуются только первые 3, поскольку они направлены на определение реального поведения и, исходя из этого, концептуализацию навыков. Опыт показывает, что методы экспертной группы и фокус-группы обычно меняют это направление, концептуально определяя желаемое, что часто напрямую не связано с реальным успешным поведением на работе. Определение компетенций должно быть гарантировано успешным проведением работы внутри компании в определенный момент времени.
Из методов, которые варьируются от поведенческих до концептуальных, наиболее исчерпывающим является интервью по критическому инциденту для выявления и изучения компетенций. Этот метод направлен на то, чтобы подробно узнать, как люди эффективно работают в критических рабочих ситуациях, как положительных, так и отрицательных. Концептуальная основа этого состоит в том, что именно поведение отражает уровень навыков и компетентности человека, а не его концепция или мнение об этом.
Цель интервью - выявить ключевые и определяющие навыки и модели поведения, позволяющие различать нормальные и исключительные результаты. Он спрашивает, какое поведение или поведение характерно для успеха в исполнении между одним занимающим должности и другим. Ориентация состоит в том, чтобы думать о реальном и текущем поведении, а не об идеальном или возможном (Spencer & Spencer, 1993).
Интервью состоит из двух частей:
- Структурированные вопросы интервьюируемого о критических успешных и неудачных рабочих событиях с акцентом на то, как это было сделано, кто был вовлечен, а также на измеримые и применимые результаты поведения. Цель состоит в том, чтобы знать подробности выполненного поведения, а не то, что интервьюируемый концептуализирует о критическом инциденте. Представьте каждому интервьюируемому набор ключевых форм поведения по каждой компетенции и попросите их выбрать и ранжировать их для успеха их работа. Здесь апеллируют к концептуализации каждого интервьюируемого.
Хотя по определению компетенция будет специфичной для должности в конкретной организации и в определенное время, предполагается, что одна и та же компетенция может поперечно присутствовать на разных должностях и на разных уровнях организации, поэтому с должностью связана большая специфичность. в каком поведении учитывается конкуренция. Другими словами, компетенция операционализируется, переводя ее в схему уровней конкретного поведения, от неудачного до успешного. Так что у нас, например, компетенция «ориентация на клиента» может казаться желательной на всех уровнях организации. Однако в случае с административным лицом он мог реагировать на следующую схему поведения:
«Поддерживайте четкую коммуникацию с клиентом, учитывая взаимные ожидания. Следите за удовлетворенностью клиентов. Распространяйте полезную информацию среди клиентов. Обеспечьте дружелюбное и веселое обслуживание. "
в то время как для коммерческого менеджера вы можете приобрести это другое:
Ориентация на достижения.
Порядок и качество.
Запрос информации.
Инициатива.
Воздействие и влияние.
Организационные знания.
Развитие отношений.
Аналитическое мышление.
Концептуальное мышление.
Глубина познания
Расширение знаний
Приобретение знаний
Распространение знаний Справка и компетенции в обслуживании:
Ориентация на обслуживание клиентов.
Межличностное понимание.
Работа в команде и сотрудничество.
Давать инструкции.
Лидерство в команде.
Развитие других.
Самоконтроль.
Самоуверенность.
Управление отказами.
Гибкость.
Организационная приверженность.
Общая классификация компетенций.
Можно выделить первую классификацию компетенций в зависимости от их способности прогнозировать превосходные результаты:
- Пороговые компетенции: те, которые предсказывают среднее поведение в данной функции. Дифференцирующие компетенции: те, которые предсказывают превосходное поведение.
Также возможно определить компетенции в соответствии с их степенью применимости и организационной спецификой, для чего установлено 4 уровня:
- Корпоративные компетенции организации, общие для всех должностей и направлений бизнеса. Общие компетенции в области, управлении или направлениях бизнеса. Компетенции семей сотрудников со схожими обязанностями. Конкретные обязанности должности.
Компетенции также классифицируются в соответствии с легкостью или сложностью их развития, что является фундаментальным аспектом при принятии инвестиционных решений в человеческие ресурсы, поскольку оценивается рентабельность реализации действий по развитию по сравнению с другими альтернативами. Классификация:
- Навыки, которые легко тренируются, например, аналитическое мышление Умеренно тренируемые навыки, например инициативность Трудно тренируемые навыки, например, уверенность в себе или гибкость
Модель компетенций - чрезвычайно полезный инструмент для управления человеческими ресурсами в компаниях. Такой подход облегчает взаимосвязь различных процессов в данной области (отбор, ввод в должность, оценка, обучение, развитие, компенсация, увольнение), что позволяет осуществлять их комплексное управление благодаря совместному использованию источника информации, связанной с обязанностями должностей и язык общий для базы.
Это не только полезно с операционной точки зрения, поскольку поддерживает более гибкий и концептуально согласованный диалог между различными функциями, но также обеспечивает четкую модель для получения обзора сложности, присущей управлению человеческими ресурсами., позволяя лучше управлять им со стратегической точки зрения для организации.
Наличие профиля компетенций для каждой должности в организации предлагает очень полезный инструмент для процесса найма и отбора персонала., Тот, кто выбирает, может рассчитывать не только на традиционное описание функций, задач и ответственности должности, но и на конкретное описание компетенций, необходимых для надлежащего функционирования человека на должности. Таким образом, процесс выбора компетенций, фокусируясь на тех навыках и очевидных поведенческих характеристиках, которые лежат в основе важнейших компетенций должности, позволяет с высокой эффективностью прогнозировать будущую производительность труда, обеспечивая важные элементы для рассмотрения во время собеседования. и уточнение определения того, какой тип методологии оценки следует проводить. В настоящее время интеллектуальные тесты, тесты специфических навыков, анкеты личности, проективные тесты и психопрофессиональное интервью,Они дополняются оценкой навыков с помощью групп экспертов и применением инвентаризации успешного поведения, что повышает эффективность отбора персонала (Fernández & Reyes, 2001).
Цель отбора по компетенциям - найти кандидата, который полностью соответствует профилю компетенций, необходимых для должности, с помощью техники сравнения профилей. Отбор по компетенциям позволяет определить, какие существуют пробелы между компетенциями выбранного кандидата и теми, которые требуются для должности, предоставляя соответствующую информацию, чтобы иметь возможность выполнять более конкретный вводный процесс и сокращать время подготовки, необходимое для эффективной работы в их обязанности (Wood & Payne, 1998).
Благодаря профилю компетенций, основанному на наблюдаемом успешном поведении, процесс установления целей производительности становится более точным и адаптированным к каждому конкретному случаю, что облегчает планирование действий по улучшению и процесс оценки., Как достоверность, так и надежность оценки улучшаются за счет наличия легко проверяемых параметров измерения - наличия или отсутствия определенного поведения - что снижает в процессе возможную критику и сопротивление самому процессу оценки. Как мы уже говорили, объективность процесса основана на разработке инструмента оценки эффективности, в котором категории поведения связаны с каждой оцениваемой компетенцией, от неудачной до успешной, поэтому роль оценщика состоит в том, чтобы определить, какой уровень поведение является наиболее частым явлением у работника и не позволяет качественно оценить его работу.
Подобно тому, как индукции способствует процесс отбора, основанный на компетенциях, точно так же и обучениеему помогает процесс оценки на основе компетенций. Естественное определение существующих разрывов между желаемым и наблюдаемым поведением предоставляет необходимую информацию для эффективного управления обучающими действиями. Есть много компаний, которые вложили значительные ресурсы в обучение своих сотрудников, и некоторые из них пришли к выводу, что они повысили свои знания и навыки, но потолок развития был достигнут. Доступные предложения по обучению обычно довольно стандартны по содержанию и методологии, поэтому подход, основанный на компетенциях, вносит существенное качественное изменение: он определяет, какое поведение необходимо развивать в конкретной организации, чтобы повысить ценность бизнеса, исходя из самой должности.Это создает проблемы для обучения экспертов, так как дизайн семинаров по развитию навыков полностью адаптирован к потребностям в поведенческом развитии, которые запрашивает клиент.
Профессиональная подготовка предоставляет ключевую информацию в качестве критерия распределения ресурсов. Зная, что есть легкие, средние и сложные для обучения навыки, у организации есть четкий критерий того, куда инвестировать, чтобы обеспечить максимальную отдачу. Исследования в области обучения показывают, что обычно развитие навыков, которые трудно тренировать (среди прочего, уверенность в себе, управление неудачами, самоконтроль, гибкость), является недостаточным и не рекомендуется. Это позволяет знать, куда вкладывать средства, и предоставляет полезную информацию для принятия решений в отношении людей, у которых есть пробелы, которые трудно исправить, будь то переезд, другие действия по развитию или отказ от участия.
Одна из важнейших возможностей управления компетенциями - возможность его использования как инструмента продвижения и развития.внутренний. Традиционные системы, которые описывают должности только с точки зрения их функций, задач и ответственности, не позволяют проводить прямое сравнение различных должностей, поскольку из-за своей очень функциональной природы они могут сильно отличаться друг от друга. С другой стороны, с помощью методологии профилирования компетенций одни и те же компетенции могут присутствовать на многих разных должностях, хотя и с разными требуемыми уровнями. Это упрощает сравнение профиля компетенций, наблюдаемого у человека, с профилем компетенций, требуемым на должности, отличной от их собственной, и позволяет находить корректировки, которые иначе было бы трудно определить.
Таким образом, если вы хотите спроецировать определенного человека на то, чтобы он мог занять определенную должность в будущем, можно сравнить его профиль компетенций с тем, который ему потребуется на этой новой должности, и спланировать его обучение и образование с учетом существующих пробелов. И наоборот, если есть вакантная должность, можно определить, какие люди в организации уже имеют профиль компетенций, подходящий для этой должности, чтобы их можно было рассматривать в качестве потенциальных кандидатов на нее. На этой концепции основаны управление талантами, коучинг и развитие руководителей с помощью планов профессиональной навигации.
Управление по компетенциям может помочь уточнить критерии применения компенсационной политики.организации. Например, известно, что одна из проблем, влияющих на вознаграждение за достижение целей, заключается в том, что акцент делается на том, «что» должно быть сделано, без ясности в отношении того, «как» этого можно достичь. Именно управление по компетенциям является отличным дополнением к политике администрирования по целям, поскольку оно обеспечивает элемент процесса, указывающий, какое поведение позволит достичь поставленных целей. Таким образом, компенсационная политика может включать в себя оба элемента «оценка целей» и «оценка компетенций», чтобы вознаграждать за успешное поведение, обеспечивающее успех организации не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
Текущие глобальные тенденции в области вознаграждения показывают, что фиксированная компенсация увеличивается в зависимости от достижения стандартов компетенций, определенных для должности (посредством ежегодного процесса сертификации компетенций), в то время как переменная компенсация выплачивается через системы стимулирования, привязанные к достижениям. измеримых целей и задач.
В Чили оплата за навыки практически отсутствует, однако можно предвидеть, что компании, решившие внедрить управление людьми на основе навыков, естественным образом будут поощрять и поощрять за счет достижения стандартов конкуренции (Fernández & Baeza, 2001)., Разделение по компетенциям позволяет с высокой степенью объективности определить, у кого больше всего разрыв между своими компетенциями и компетенциями, требуемыми должностью. В то же время анализ сосредоточен на степени обучаемости недостающих компетенций, поскольку, если их сложно обучить и по причинам рентабельности, организация не желает прилагать такие усилия, представляется разумным сделать профессиональное разделение.
Наконец, интегрированное управление, которое допускает модель компетенций, позволяет должным образом рассматривать бизнес-цели на повседневной основе. Такое управление позволяет контролировать соответствие между целями организации и производительностью сотрудников, что, если дополнить его стратегическим мониторингом с такими методологиями, как сбалансированная система показателей, значительно увеличивает вероятность достижения целей компании в ее 4 основные точки зрения: финансы, клиенты, внутренние процессы, люди и технологии (Kaplan & Norton, 2000).
Методология применения модели компетенций
Операционный процесс, разработанный в рамках разработанных нами мероприятий, направленных на внедрение управления по компетенциям, включает следующие этапы:
Процесс определения желаемых профилей компетенций и оценки существующих пробелов с наблюдаемыми фактическими профилями компетенций - это процесс, который предполагает широкое участие персонала организации. По этой причине важно предоставлять информацию так, чтобы люди понимали ее значение и полезность, чтобы заставить их принять участие в ней. Их следует учитывать:
- Встречи с участниками для обеспечения прозрачности и ясности целей и объема работы. Взаимосвязь между кадровой политикой организации и возможными результатами управления по компетенциям. Встречи с профсоюзной организацией.
Учитывая, что компетенции - это те, которые объясняют превосходную производительность, важно разделить выборку опрошенных людей на 2 группы: люди с хорошей успеваемостью и люди с низкой производительностью, как ожидалось.
Эта классификация эффективности производится руководителями организации, которые полагаются на существующие системы управления эффективностью или, если они не существуют, на согласованное решение в отношении них.
Таким образом, при проведении анализа компетенций будет сравниваться, в каких компетенциях имеются существенные различия между обеими группами, а в каких - нет.
Количество людей, которые будут опрошены, существенно различается в зависимости от общего числа занимающих каждую позицию. Используемый критерий заключается в том, что на должностях с менее чем 20 занимающими должны быть опрошены все люди, а на должностях с 21 занимающим или более человек следует учитывать процентное соотношение не менее 70% людей. Это связано с тем, что, поскольку необходимо будет сравнить компетенции, продемонстрированные двумя группами людей, должна быть доступна репрезентативная выборка.
Этот этап подразумевает предварительное углубление знаний об обвинениях, чтобы иметь возможность проводить собеседования с максимально возможной релевантной информацией и иметь возможность правильно их задумать. Следует учитывать:
- Знание позиций: анализ описаний и посещение рабочих мест.Разработайте структурированные инструкции для проведения поведенческих интервью.
Интервьюерам требуется специальная подготовка для проведения интервью с целью определения того, как человек работает на практике. Следовательно, предлагается проанализировать критические инциденты в истории работы ответственного лица, поскольку было продемонстрировано, что в таких инцидентах, независимо от того, являются ли они успешными или неудачными, проверяются самые высокие уровни компетентности и некомпетентности (Spencer & Spencer, 1993). Анализ реальных поведенческих реакций людей определяет, чего на самом деле можно достичь в определенной должности и организации.
Неопытные интервьюеры могут ошибиться, приняв в качестве рабочего поведения представления человека о своей работе. Есть очень желательные ответы, например, упоминание о том, что применяется ситуативное лидерство и предполагается командная работа. Подобное приближение не отражает конкуренции, поскольку это лишь концептуальное утверждение. Основное внимание уделяется выявлению и анализу реального поведения.
С наиболее сопротивляющимися респондентами необходимо будет несколько раз настаивать на том, «не могли бы вы описать мне, как вы действовали в этой ситуации», «кто участвовал», «что произошло», «что вы сделали». Следует избегать соблазна рассматривать идеи, намерения и концепции как поведение.
Это центральный этап вмешательства и, следовательно, наиболее сложный. Ниже описаны различные этапы:
- Расшифровка интервью и классификация навыков. Каждое интервью записывается на аудиокассету и полностью расшифровывается. Эта информация анализируется группой консультантов, которые приступают к анализу и категоризации данных, полученных в ходе интервью о критических инцидентах, выявляя поведение, описываемое участниками, и связывая его с компетенциями, с которыми это поведение напрямую связано. Поведенческие реакции классифицируются в зависимости от группы выборки: хорошо или плохо. Классификация с использованием реестра компетенций, Этот словарь (сводка всех шкал компетенций и подробностей их уровней поведения) является системой отсчета для категоризации наблюдаемого поведения и соотнесения их с компетенциями. Если процесс анализа поведения и их классификации выполняется только одним человеком, существует риск субъективности, поэтому методология рассматривает анализ всех типов поведения, извлеченных из всех интервью группой консультантов, которые на основе консенсуса классифицируют поведение по категориям. компетенции. Это гарантирует объективность в процессе выявления профилей компетенций каждой должности и описывается как наиболее статистически эффективная методология для разработки профилей компетенций (Spencer & Spencer, 1993). Его недостаток - время, необходимое для анализа каждого поведения.Управление реестром успешного поведения. Также применяется анкета для определения успешного поведения, разработанная на основе той же информации, что и Реестр компетенций, и которая позволяет более быстрым и дешевым способом определить профиль компетенций человека. В целях разработки профиля компетенций должности эта информация статистически коррелируется с результатами группы экспертов. Определение наблюдаемых профилей. Сравнивается поведение, продемонстрированное обеими группами производительности. Те компетенции, в которых есть существенные различия в пользу группы с хорошей производительностью, в конечном итоге составляют компетенции, которые на практике обеспечивают такую лучшую производительность. Это то, что мы раньше называли дифференциацией компетенций.
Результатом этого анализа будет наблюдаемый профиль каждой позиции, который включает:
- Компетенции каждой должности. Для каждой компетенции указывается следующее: Категории наблюдаемого поведения, от безуспешного до успешного Описание конкретного рабочего поведения, описывающего компетенцию
- Предварительный отчет в организацию. Готовится предварительный отчет с наблюдаемым профилем компетенций каждой должности, который отправляется на анализ руководителю анализируемой должности. Подтверждение наблюдаемых профилей. Задача этого анализа состоит в том, чтобы руководство подтвердило наблюдаемый профиль как желаемый для него и внесло любые изменения, которые оно сочтет необходимыми. Этот момент имеет жизненно важное значение для вовлечения руководства, и этот опыт показывает, что, хотя наблюдаемые профили очень похожи на желаемые, иногда есть соответствующие компетенции, которых у арендатора нет, и которые обычно связаны, например, со стратегическими корпоративными компетенциями. например, ориентация на обслуживание клиентов или ориентация на результатыОпределение клиентом желаемых профилей навыков на основе наблюдаемого профиля. Подтверждение желаемого профиля имеет 2 требования: определить, все ли наблюдаемые компетенции являются желаемыми, и определить поведенческую категорию, которая потребуется. Это важно, потому что он определяет стандарт поведенческого требования, по которому будет оцениваться каждый житель, и будет определяться, есть ли пробел в навыках. За это определение несут ответственность отдел кадров и линейные руководители изучаемой организации.
На основе желаемых профилей компетенций разработан инструмент оценки компетенций, адаптированный к успешному поведению организации, который позволит индивидуально оценивать лиц, занимающих должности, для определения пробелов в навыках. Будет составлен общий и общий инструмент, позволяющий оценить навыки сотрудников, желаемый профиль каждой должности будет различным.
Все менеджеры, которые будут оценивать пробелы в навыках, должны быть обучены ознакомлению с инструментом оценки (который следует точно такому же формату, что и желаемые профили) и с вопросами, которые стимулируют поведенческие (и неконцептуальные) ответы.
С помощью инструмента оценки руководство и консультант проводят собеседование с каждым из лиц, занимающих важные должности, чтобы определить их текущий уровень компетентности. Это совместное собеседование очень важно, потому что результаты определяются консенсусом обоих профессионалов, и методология передается тем, кто будет продолжать применять ее в будущем. Предубеждения из-за предыдущих оценок эффективности или ошибок из-за неопытности в технике интервью также избегаются.
Конечными продуктами этого процесса считаются:
- Отчеты о недостатках индивидуальных навыков. Индивидуальный отчет о потребностях в обучении каждого человека с указанием легко обучаемых, дорогостоящих и трудно обучаемых навыков. Ниже приведен пример этих отчетов:
Отчет о нехватке навыков
Название:
Позиция:
Дата интервью:
Интервьюеры:
Поведение, которое необходимо развивать для достижения желаемого профиля
- Итоговый отчет о работе. Это глобальный отчет с общими результатами, в котором будет нанесено распределение пробелов в навыках оцениваемой группы людей вместе с анализами, которые будут сочтены необходимыми: по иерархическому уровню, по направлениям деятельности или по соответствующим критериям., Примеры этих графических отчетов: План обучения. На основе анализа статистических результатов предлагается план развития и обучения, который будет рекомендован для повышения квалификации сотрудников организации на основе навыков с наибольшим разрывом между желаемым и наблюдаемым, а также исходя из легкость обучения же.
Важно подчеркнуть, что модели поведения, которые необходимо развивать в компетенциях с разрывом между желаемым и наблюдаемым, составляют содержание учебных семинаров, так что обычный подход к стандартному содержанию после уже разработанных курсов устарел и создает интересные проблемы дизайна учебно-методические семинары по развитию навыков.
Наш опыт показывает, что компании всегда начинали свои учебные планы с легко обучаемых навыков, что позволяет лучше перейти от учебного семинара к реальной рабочей ситуации, устанавливая критерий рентабельности в качестве оси распределения ресурсов. повышение квалификации.
Рекомендуются 3 варианта связи:
- Раздайте каждому участнику по одному конверту с отчетом об их индивидуальном недостатке навыков и рекомендациями по обучению. Упомянутая доставка должна осуществляться непосредственным руководителем человека, так как это замыкает рабочий цикл и позволяет установить связь с руководителем с точки зрения управления эффективностью.Представление результатов работы исполнительной команде организации. представление участникам общих результатов. Еще раз рекомендуются открытость и прозрачность результатов, так как они будут осью будущей деятельности по развитию навыков.
Выводы о применении модели компетенций в чилийских компаниях
На основе заявок, выполненных в нескольких национальных компаниях, мы смогли проверить некоторые интересные ситуации, такие как:
- Модель компетенций привлекательна для организаций с хорошей степенью профессионализма в управлении человеческими ресурсами:Интересно отметить, что включение модели компетенций все еще в меньшинстве, что, на наш взгляд, связано с ее относительной новизной и, прежде всего, с тем, что она требует профессионального управления человеческими ресурсами. В Чили 80% людей работают на малых и средних предприятиях, компаниях, ориентированных на пропитание и не имеющих достаточных ресурсов для управления стратегиями управления персоналом, поэтому основное внимание уделяется соблюдению трудового законодательства. Компании, заинтересованные в компетентностном подходе, - это компании с хорошим уровнем профессионализма в управлении людьми, в которых владельцы или исполнительная команда пришли к выводу, что люди являются сравнительным преимуществом в их бизнесе и в жизнеспособности бизнеса. в долгосрочной перспективеИнтерес к компетенциям возник в основном из-за необходимости достижения лучших результатов с помощью обучения: стремясь преодолеть потолок развития навыков своих сотрудников, компании подошли к модели компетенций, исходя из необходимости разработки обучения, которое развивает навыки. конкретное успешное поведение, которое требуется для должности и позволяет ее оценивать. Таким образом, методология сравнения профилей компетенций позволяет проводить оценку до и после обучения и, прежде всего, оценку компетенций, проводимую руководством, для определения переноса сформированного поведения в реальную рабочую ситуацию. Слабое понимание того, что такое компетенции и их организационный масштаб: Было обнаружено, что у руководителей компаний нет ясности в отношении концепции конкуренции, особенно с ее операционного аспекта. В общем, они склонны называть «компетенциями» то, что традиционно называли «способностями и способностями», без операционализации в терминах конкретного поведения, не говоря уже об определении уровней для каждого из них. Это недопонимание может в конечном итоге привести к потере престижа концепции, что затруднит ее включение в качестве важного инструмента управления в наших организациях. Некоторое высокомерие наблюдается и у некоторых специалистов по персоналу в том, что касается оценки, что «я уже знаю это», когда в концептуальном разговоре становится ясно, что концепция компетенции не до конца понятна и, прежде всего,его огромное влияние как интегрированной системы управления процессами управления персоналом.Существует диссонанс между тем, что декларируется, и тем, что наблюдается: не всегда есть соответствие между тем, что организация объявляет своими ключевыми корпоративными компетенциями, и тем, что наблюдается в действительности, особенно когда организационная структура отдает предпочтение определенным типам поведения, в то время как ее формулировка видения а миссия указывает в другую сторону. Например, часто встречается заявление об организационных принципах с упором на командную работу, в то время как организационная структура - распределение функций, оценка и даже компенсация - открыто поддерживает индивидуальную работу. Существует четкая связь между группами навыков и должностными обязанностями.Хотя это может показаться очевидным, обнаруживается, что действительно существуют определенные компетенции, которые являются хорошими предикторами производительности для определенных групп функций или областей работы. Таким образом, мы видим, что технические компетенции приобретают дифференцирующий характер в операционных областях с сильным техническим компонентом, что межличностная эффективность и коммуникативные компетенции дифференцируются в более коммерческих областях, и что влияние и влияние компетенции также различаются на исполнительном и управленческом уровнях., Низкая востребованность наблюдается в определении желаемых профилей.Когда приходит время определить желаемые профили, большинство руководителей, как правило, устанавливают в качестве параметров работы менее требовательные уровни компетентности, чем те, которые оцениваются у персонала, определенного в выборке. Можно предположить, что такое отношение подчиняется консервативному критерию, используемому для избежания разочарований из-за невозможности достичь более высокого стандарта, чем средняя производительность. Тем не менее, это рискованная политика, поскольку она имеет тенденцию приближаться к среднему уровню, а не к более высокой производительности. Существует тенденция определять компетенции с концептуальной, а не с поведенческой точки зрения.: Тенденция определять «ценности» как компетенции наблюдается у руководителей организаций. Это затрудняет их практическую реализацию в конкретных формах поведения определенного характера. Есть также определенные общие соглашения по некоторым компетенциям (например, лидерству), но без особой ясности в отношении того, как их реализовать (какой тип лидерства требуется и в каких ситуациях). Другими словами, организационные компетенции продолжают формироваться с концептуальной точки зрения, без визуализации противоположного процесса: наблюдения за реальным успешным поведением на рабочем месте, чтобы концептуализировать базовые навыки, составляющие из них компетенции.Существует положительная качественная оценка результата применения модели компетенций: учитывая, что в Чили реализации модели компетенций по-прежнему мало, нет количественных оценок их влияния на вклад в бизнес, что соответствует сложности Для отделов кадров принято измерять свой вклад. Качественная оценка, сделанная линейными руководителями, заключается в том, что модель компетенций согласовывает производительность сотрудников с целями компании, обеспечивает прозрачность решений в области людских ресурсов, мотивирует людей, четко указывая, какое поведение им следует развивать и это позволяет им четко понимать, что делать с людьми, которыми они руководят.
Последние мысли.
В нынешних условиях модель компетенций представляет некоторые препятствия для быстрого внедрения в чилийских организациях. В них можно отметить следующее
- Он подразумевает новый и радикальный способ управления человеческими ресурсами, естественно, существуют важные индивидуальные и организационные барьеры и сопротивления этому «культурному изменению». Осуществление этого подразумевает профессионализацию организации, если не достаточно строгую, чтобы она существовала. стратегическое видение, в котором ценится техническая основа принятия решений в области человеческих ресурсов, условие, которое сегодня выполняется только транснациональными корпорациями или крупными компаниями в нашей среде Модель включает людей, открывающих себя для организации в целом, что превращает его в «угрожающий» подход, который может выявить определенную «личную некомпетентность», которая до сих пор была скрыта традиционной системой управления, поддерживающей статус-кво,и защищен номинальной иерархией, которая предоставляет должности (должности, которые также могут подвергаться внешнему суждению). Большая объективность системы, хотя и оказывается одной из ее сильных сторон, также может быть истолкована как негибкость, особенно когда дело доходит до желания осуществлять управление человеческими ресурсами на основе не только технических критериев, но и «политических» критериев, специфичных для организации.Это модель, операционная реализация которой может быть относительно простой, но имеет теоретическую основу, которую трудно понять и требует хорошего концептуального управления. не только тех, кто должен администрировать систему, но и всей организации в целом. Внедрение и поддержка модели с течением времени подразумевает инвестиции в периодические консультации,обучение персонала, который будет задействован в эксплуатации системы, создание новых административных задач и выделение времени персонала, необходимого для анализа и оценки, среди прочего, что подразумевает выделение значительного времени и ресурсов со стороны организации.
Таким образом, модель компетенций, хотя и признано, что она может внести большой вклад в управление, может рассматриваться некоторыми людьми как сложный, негибкий, угрожающий и ресурсоемкий подход.
Однако важность того вклада, который его применение может сделать для организаций, более чем оправдывает концентрацию усилий в пользу сведения к минимуму его трудностей и облегчения его включения в качестве ключевого инструмента в управление людьми в компаниях в нашей стране.
Наш опыт показывает, что открытое представление модели и ее масштабов работникам и их профсоюзным организациям, хотя и активирует первоначальное сопротивление, является ключевым в процессе культурной имплантации, поскольку в краткосрочной перспективе и после того, как люди убедятся, что скрытых целей нет. увольнений или потерь, они видят в этом возможность иметь четкую, справедливую и целенаправленную систему управления человеческими ресурсами, ориентированную на их производительность и возможности. Другими словами, работники видят большие преимущества в хорошо управляемой модели навыков, будучи ее союзниками и пропагандистами.
С управленческой точки зрения модель предоставляет объективные элементы для решений в области людских ресурсов и, как указано в предыдущем абзаце, улучшает рабочую среду. Решения в области людских ресурсов принимаются по усмотрению, субъективности или исключительному использованию иерархии, чтобы вывести ее на технический уровень, привязанный к ресурсам сотрудников и их вкладу в достижение целей организации.
Культурные изменения, связанные с управлением в этом новом контексте, делают целесообразным, чтобы такое вмешательство начиналось с некоторого пилотного опыта в конкретной области организации. Таким образом, путем последовательного включения других областей сопротивление может быть сведено к минимуму и внесет свой вклад посредством проверки результатов его применения, так что культурные изменения, наконец, произойдут.
Некоторые из уже указанных трудностей являются результатом определенных внутренних условий модели, например, случая, когда люди и должности «раскрываются» и подлежат оценке на основе более объективных критериев. Однако эти «проблемы» имеют цель объективировать и сделать решения, связанные с человеческими ресурсами, ясными и понятными.
Внедрение управления на основе компетенций облегчается, если оно управляется инструментально с помощью программного обеспечения, которое упрощает реализацию процесса и создает условия для интеграции различных процессов управления персоналом. Компетенции составляют общую базу данных, которая питает все процессы управления персоналом, поэтому рекомендуется управлять ею как таковой.
Концептуализация модели управления по компетенциям, а также результаты, которые она продемонстрировала в мире и на начальном этапе в Чили, составляют ее в организационном и деловом подходе, который будет играть центральную роль в управлении людьми, поскольку он позволяет согласовать таланты и способности работников с организационными целями, увеличивая вклад в бизнес и личное и профессиональное удовлетворение людей.
Ссылки
- Аранеда Д. и Кальдерон К. (2000). Модель оценки компетенций для управления человеческими ресурсами. Диссертация на соискание степени по психологии, Школа психологии, Университет Диего Порталеса, Сантьяго, Чили. Беккер, Б., Хуселид, М., и Ульрих, Д. (2001). Оценочная карта человеческих ресурсов. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса Кравино, Л. (1997). Управление производительностью. Цифровой рынок, №24. Получено 10 сентября 2001 г. с http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l24-0997/htm/L24-0997.aspDalziel, M., Cubeiro, J. & Fernández, G. (тысяча девятьсот девяносто шесть). Компетенции: ключ к комплексному управлению человеческими ресурсами. Испания: Ediciones Deusto. Fernández, I. & Baeza, R. (2001, июль). Компенсационные тенденции на чилийском рынке. Доклад, представленный на XXVIII Межамериканском психологическом конгрессе, Сантьяго,Чили Фернандес И. и Рейес М. И. (2001, июль). Критерии поиска руководителей на чилийском рынке. Документ, представленный на XXVIII Межамериканском психологическом конгрессе, Сантьяго, Чили, Фланнери, Т., Хофрихтер, Д. и Платтен, П. (1997). Люди, производительность и оплата. Буэнос-Айрес: Издательский дом. Каплан Р. и Нортон Д. (2000). Сбалансированная система показателей. Барселона: Ediciones Gestión 2000, Le Boterf, G. (1996, сентябрь). Управленческий подход по компетенциям. Конференция для руководителей отдела кадров, Telefónica Events Room, Сантьяго, Чили. Levy-Leboyer, C. (1997). Управление компетенциями. Барселона: Ediciones Gestión 2000. Риддерстрале, Дж. И Нордстром, К. (2000). Веселый бизнес. Нью-Джерси: Prentice-Hall Inc. Родригес Д. и Арнольд М. (1992). Общество и теория систем. Сантьяго:Редакция Universitaria Rodríguez, D. (1992). Организационная диагностика. Сантьяго: Издания Католического университета Чили Родригес, Д. (2001). Организационный менеджмент. Сантьяго: Ediciones Universidad Católica de Chile Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Компетентность в работе: модели для превосходной производительности. Нью-Йорк: John Wiley & Sons, Inc. Wood, R. & Payne, T. (1998). Подбор и отбор на основе компетенций. Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.Подбор и отбор на основе компетенций. Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.Подбор и отбор на основе компетенций. Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
