ВВЕДЕНИЕ
В следующем чтении объясняется, что такое сопоставление областей действия, также подробно описываются этапы его реализации, также объясняется сопоставление процессов, способы его выполнения и его важность.
РАЗРАБОТКА
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Карта результатов (MA) - это методика оценки и измерения воздействия программ и инициатив по поддержке, финансированию и продвижению, выраженное в форме проектов, мероприятий или стратегий. (INC, 2015)
Отображение процесса - это методология, позволяющая создать графическое представление процесса, показывающее последовательность выполняемых задач. (HERRERA, 2009)
КАРТА ОБЛАСТИ
Картирование результатов проводится в три этапа. Преднамеренный дизайн: этот этап служит программе для достижения консенсуса в отношении изменений на «макро» уровне, которые она будет вносить, а также для планирования стратегий, которые она должна использовать. На этом этапе необходимо ответить на четыре вопроса:
- Зачем? (Какое видение хочет внести программа?) Кто? (Кто прямые партнеры программы?) Что? (Какие изменения нужно внести?) Как? (Как программа будет способствовать процессу изменений?)
Мониторинг достижений и эффективности: создает основу для непрерывного мониторинга действий программы и прогресса прямых партнеров в отношении достижения достижений. Он в значительной степени основан на систематической самооценке и предоставляет следующие инструменты для сбора данных об элементах, выявленных на этапе преднамеренного проектирования:
- «Дневник результатов» (признаки прогресса) «Дневник стратегии» (карта стратегии) «Дневник результатов» (практики организации).
Планирование оценки: позволяет определить и разработать приоритеты оценки для рассматриваемой программы.
На следующем изображении показаны три этапа сопоставления области видимости и шаги на каждом из этапов.
Шаги на карте и их объем
В первой части преднамеренного проектирования выполняется дизайн программы, цели программы определяются в интересах развития. Видение описывает причины существования программы. Миссия, стратегические карты и практики программы видения также являются частью этой части.
Шаг 1 Опишите видение
Он отражает масштабные изменения, связанные с развитием, которых желает достичь программа. Описание изменений:
- Экологический, Политический, Экономический
Несмотря на то, что описания целей, которые должны быть достигнуты с помощью программы, даны, видение немного расширяет границы, то есть оно имеет больший долгосрочный охват. Правильное описание видения необходимо, поскольку это идеал, к которому стремится программа.
Шаг 2 Определите миссию программы
Миссия заключается в том, что причины существования программы по отношению к видению описываются, указываются области, в которых программа будет развиваться, чтобы воплотить видение программы от теории к реальности. Это представление того, что программа стремится поддержать достижение видения.
Шаг 3 Определите прямых партнеров.
Прямые партнеры - это те, с кем программа взаимодействует. Эти субъекты называются прямыми партнерами, потому что, хотя программа работает с ними для создания изменений, они не находятся под контролем программы, поскольку власть влиять на развитие принадлежит им. При перечислении всех прямых партнеров программы необходимо выделить тех, с кем вы будете работать напрямую. Есть и другие участники, на которых влияет их программа, но на цели которых они не хотят влиять напрямую, можно использовать в качестве «стратегических партнеров», чтобы не потерять их, а временно сохранить, чтобы возобновить их позже. Хотя союзы можно заключать для того, чтобы влиять на те, которые задуманы.
Целевая группа или бенефициары, эта категория не рассматривается в карте охвата, но ее необходимо упомянуть, это группа или организации, которые получат прямую выгоду, если будет достигнуто видение, установленное в экономических, политических, социальных или экологических условиях. Поддерживайте мониторинг прямых партнеров, чтобы проверить, есть ли новые прямые партнеры или те, которые были важны сейчас, неактуальны, как следствие, необходимо будет скорректировать преднамеренный дизайн.
Шаг 4 Желаемые области.
Когда уже определены наиболее подходящие прямые партнеры, устанавливается объем, которого необходимо достичь с ними. Необходимо описать объем в отношении изменений, которые необходимо получить, то есть, чтобы успех программы был измерен в достижении желаемых нами изменений, они будут отражать то, как субъект может вести себя и относиться к программе. Объем не должен включать информацию о стратегиях и мероприятиях программы, пример того, как они должны быть изложены:
Желаемый объем X: Программа хотела бы видеть (прямого партнера), кто / есть.
Шаг 5 Найдите признаки прогресса.
Набор признаков прогресса представляет собой модель для прямого партнера, которая подчеркивает глубину и сложность искомых изменений.
Есть 3 типа признаков прогресса, которые называются:
- Что вы ожидаете увидеть Что вы хотели бы увидеть Что вы хотели бы увидеть
Эти три признака прогресса можно определить двумя терминами: продолжительность и степень реалистичности. Что касается эффекта продолжительности, то в первом типе сигналов неизбежно возникают те, которые ожидаются во время того же проекта; С «что вы хотели бы видеть» относится длительный период ответов, которые вы ожидаете увидеть в конце проекта, а «что бы вы хотели увидеть» - это ответы, которые хотелось бы увидеть через несколько месяцев или лет после завершения проекта. Ведь степень реализма в том, «что вы ожидаете увидеть», ассоциируется с жестоким реализмом; для «того, что вы хотели бы видеть» это несколько идеалистично; «То, что я хотел бы увидеть» на самом деле нереально.
Шаг 6 Стратегическая карта.
Карта стратегии - это визуальное представление причинно-следственных связей между компонентами стратегии компании, она так же показательна для менеджеров, как и сама карта показателей. Обеспечивает последовательное и единообразное описание стратегии управления целями и показателями.
Используются ячейки, каждая из которых имеет координаты I1, I2, I3.Они классифицируются как тактический класс (внутренний или индивидуальный) и направлены на определенных людей, группы или организации. E1, E2 и E3 - это те, которые направлены на среду, в которой развиваются определенная группа и отдельные лица, это тактический класс (внешний или окружающий).
Эти два типа стратегий делятся на 3 категории: 1 причинно-следственная, 2 основана на убеждении и 3 основывается на построении сетей поддержки. Это не значит, что необходимо, чтобы все стратегии заполняли все ячейки, иногда они будут бесплатными.
| Стратегическая карта | |||
| стратегия | причинный | убедительность | Служба поддержки |
| I1 | I2 | I3 | |
| Направлен на человека или
конкретная группа |
Вызывает прямой эффект. Произведите объем (отдайте деньги, проведите исследование, напишите или отчитайтесь).
Что будет сделано для немедленного результата? |
Создайте новый образ мышления, новые навыки.
Руководствуйтесь специалистами. Имейте единственную цель. (Учебные мероприятия, повышение квалификации, методические семинары) Что будет сделано для наращивания потенциала? |
Создайте сеть поддержки
Позвольте себе руководствоваться сторонником / наставником, который руководит изменениями с течением времени (человек или группа). Участие более частое и постоянное Консолидируйте автономию Множественные цели (охватить больше) (члены программы предоставляют рекомендации и предложения на регулярной основе |
| специалист, менеджмент, фандрайзинг)
Как вы будете оказывать постоянную поддержку и рекомендации прямому партнеру? Кто возьмет верх? |
|||
| стратегия | причинный | убедительность | Служба поддержки |
| E1 | E2 | E3 | |
| Направлен на окружение человека или группы | Измените физическую или политическую среду.
Стимулы, правила, руководства (технические переводы, изменения в |
Распространяйте информацию / сообщения среди широкой аудитории
Создайте убедительную среду Изменить / изменить |
Создайте сеть обучения / действий. Прямые партнеры работают вместе и коллективно, чтобы поддерживать друг друга (исследовательская сеть, программа участия
расследование) |
| политический, доступ в интернет, условия
ссылка) Что будет сделано для изменения физической или стратегической среды? |
система передачи сообщений
(радио, телевидение, интернет, публикации, конференция, выводы, мастер-классы) Как вы будете использовать СМИ общение или публикации для продвижения вашей работы? |
Какие сети / отношения будут установлены или использованы? |
Шаг 7 Практика организации.
На этом этапе определяются практики, которые должна выполнять программа. Сосредоточение внимания на предпринятых действиях, которые должны быть наиболее подходящими для внесения вклада в изменения. Восемь практик предлагают программе метод для более широкого рассмотрения способов их работы:
- Ищите новые идеи, возможности и ресурсы. Получите обратную связь от ключевых источников информации. Обратитесь за поддержкой к ближайшему вышестоящему органу. Оцените и измените конфигурацию продуктов, услуг, систем и процедур. Добавлено Делитесь лучшими знаниями Экспериментируйте, чтобы оставаться новаторами Размышляйте на организационном уровне
Шаг 8 Приоритеты для последующих действий
На этом этапе вы должны ограничить и стратегически подходить к тому, что вы хотите отслеживать. Выбор того, что отслеживать и оценивать, может быть сложной задачей, поэтому необходимо определить пользователей и способы использования информации, потребность и цель обучения, подотчетность, места, время для обучения и подотчетность.
Необходимо выбрать, что посоветовать, разграничив это следующими вопросами:
- Кто будет ее использовать? Для чего будет использоваться эта информация? Когда она понадобится?
Решаем, как посоветовать.
- Какие компоненты будут отслеживаться? Как и когда собираются данные? Кто будет собирать? Кто будет анализировать, систематизировать и упаковывать данные? Где и когда они будут обсуждаться и использоваться?
Шаг 9 Журнал результатов
В этой части делается описательная запись, которая прямо или косвенно связана с признаками прогресса, ее цель - отметить те необычные и спонтанные отношения, которые имеют большое значение во время интеграции данных для вынесения оценочных суждений. Дневник содержания наиболее полезен в конце проекта для представления видимого воздействия средств, хотя он может представляться через определенные промежутки времени. Использование дневника:
- История изменений Причины изменений (кто изменил и кто построил) Неожиданные изменения Уроки
Шаг 10 Журнал стратегии.
Это запись действий, выполненных в рамках стратегической карты, вместе с результатами таких действий. Стратегический журнал должен постоянно обновляться. Ежедневное использование:
- Вложенные ресурсы Мероприятия и продукты Эффективность мероприятий и продуктов Уроки и рекомендации (стратегии, которые следует исключить или добавить; баланс и сочетание стратегий
Шаг 11 Журнал производительности.
Это отчет, называемый журналом производительности, по сути, это собрание протоколов или протоколов собраний, на которых вопрос о ходе выполнения проекта рассматривается в связи с практикой организации.
Однако дневники, предлагаемые картированием области действия, не являются методами сбора данных, они обеспечивают основу для типа информации, которую можно собрать, и формат для представления с возможностью хранения такой информации, предлагают идеи для разработки инструментов. такие как опросы, интервью, фокус-группы и другие методы. Использование дневника:
- Действия, применяемые к вводу в эксплуатацию
Этап 3: Планирование оценки.
Картирование результатов предоставляет программе метод определения приоритетов и разработки плана оценки, так что ресурсы и мероприятия оценки могут быть направлены в наиболее полезную область. Опишите основные элементы, которые необходимо выполнить.
Шаг 12 План оценки
Это описание основных элементов, таких как аспекты, подлежащие оценке, методы оценки, кто отвечает за ее выполнение, даты оценки, источники информации (от кого информация будет получена) и затраты. Однако программе не следует забывать спланировать способ работы с результатами, так как факт их получения не означает, что они будут автоматически полезны. Знание того, как судить о ситуации, - это самый простой элемент оценки, а самое сложное - это политика, которой необходимо следовать, чтобы гарантировать использование выводов.
Существуют методы, приемы и инструменты оценки, которые можно использовать для сбора соответствующих данных для формирования выводов, они показаны ниже.
| Методы и инструменты оценки | |||||
| эмоциональный | наблюдение | Контрольный список, шкала стимуляции, руководство по наблюдению, анекдотическая запись, запись событий. | |||
| Педагогические приемы | Анкеты, руководство по собеседованию | ||||
| Социальные методы
метрический |
Социально-граммовый | ||||
| психомоторный | наблюдение | Контрольный список, шкала оценки, руководство по наблюдению, анекдотическая запись, фактологическая запись | |||
| методы
педагогический |
Письменные, устные, практические или смешанные тесты | ||||
| познавательный | наблюдение | Контрольные списки, шкала оценки, руководство по наблюдению, анекдотическая запись, запись значимых событий | |||
| Анализ задачи | Контрольный список, шкала оценки | |
| методы
педагогический |
Письменные, устные, практические или смешанные тесты | |
| Другие стратегии | Концептуальные карты, интеллект-карты, портфолио. | |
Важно ответить на эти вопросы, чтобы прояснить соответствующие результаты.
- У кого есть информация? Какие документы содержат эту информацию? Какую точку зрения охватывают эти источники и кому принадлежат эти точки зрения? Каким будет наиболее эффективный способ доведения результатов оценки до пользователей?
(EARL, 2002)
КАРТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА
ПРЕИМУЩЕСТВА КАРТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА
Обеспечьте глобальное видение.
Покажите отношения и роли.
Помогите объяснить процесс.
Это позволяет идентифицировать процедуры и рабочие инструкции, которые необходимо задокументировать.
Это помогает упростить действия процесса, поскольку облегчает выявление ненужных сложностей или повторение задач.
Помогает стандартизировать процесс.
ШАГИ ДЛЯ КАРТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА
- Определите основные результаты организации или процесса (выходы). Определите непосредственных клиентов (внутренних или внешних). Определите основные входы, необходимые процессу для получения каждого из результатов. Определите происхождение входов (поставщиков). Определите основные этапы процесса (подпроцесса). Процессный подход ШАГИ ДЛЯ КАРТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА Управляйте этапами с помощью процессного подхода Определите взаимодействия между каждым этапом Определите процедуры, которые необходимо документировать для каждого этапа процесса Установите цели для каждого процесса и числовые индикаторы, которые показывают, насколько далеко или Насколько близко к достижению целей. Определите владельца процесса и каждого этапа, чтобы обеспечить его правильную реализацию. (ISO, 2000)
ИНСТРУМЕНТЫ КАРТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА
Среди инструментов для отображения процессов упоминаются следующие:
- Простые блок-схемы Моделирование программного обеспечения IDEF Mapping
Простые блок-схемы: блок-схемы используются для графического представления рабочих процессов и действий, они могут выполняться вручную или с помощью программного обеспечения, вручную: Brownpaper, Post-its Software: Micrografx's, ABC Snapgraphics, IDEF (Integrated Computer Aided DEFinition): Семейство методов IDEF было совместно разработано промышленностью и правительством (США). Его цель - предоставить всеобъемлющую и гибкую основу для описания, анализа и оценки деловой практики.
Метод не имеет свойства и поддерживается международными стандартами. Моделирование: используется для обработки динамических элементов «Что, если» и «Будущее». Они позволяют изучить потенциал для улучшения процессов до их внедрения. Они полезны для отображения сложных процессов. Они служат. для определения показателей использования денег, людей, времени, узких мест, недостаточно используемых ресурсов и т. д. Обычно это делается с помощью программного обеспечения. (КОНЗА, 2009)
ПРИМЕР КАРТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА
Отображение процессов облегчает мониторинг и визуализацию процессов, пример показывает, как это отображение может быть выполнено.
Ниже представлена диаграмма, которая служит основой для определения основных процессов, которые компания должна выполнить, чтобы удовлетворить своих клиентов:
Ориентация на клиента, отображение процессов
После идентификации можно определить карту процесса.
Сам дизайн соответствует изобретательности и творчеству человека или группы людей, которые его создают. Поэтому есть несколько способов нарисовать карту, но при этом не упускать из виду основную цель. Это должно описать их взаимосвязь для получения продуктов и услуг, которые поставляются внешним клиентам.
Существуют и другие применения и приложения для идентификации и взаимосвязи процессов, такие как хорошо известная «цепочка создания стоимости» и другие очень полезные методологии для управления, такие как «Бережливое производство», которые помогают высшему руководству идентифицировать и включать отличительные элементы. что поможет сохранить и привлечь новых клиентов.
В качестве примеров представлены несколько предложений по картам процессов, которые могут быть созданы на основе этого примера.
Карта процесса
Отображение процесса
(ТОБОН, 2008)
ВЫВОД
В конце этой работы делается вывод, что отображение области действия процесса является очень полезным инструментом, если организация желает осуществлять прослеживаемость, контроль и направление своей деятельности и процессов, поэтому внедрение этого метода должно быть обязательством компания, которая хочет контролировать свои процессы и, следовательно, непрерывно совершенствовать их.
СПАСИБО
Благодарен Богу за все его благословения, а также за возможность работать в процессе самосовершенствования.
Моему «alma mater», Технологическому институту Орисаба, за его преданность в подготовке специалистов по качеству, моему профессору MAE Фернандо Агирре и Эрнандесу за их преданность, преданность делу и стремление делиться своими знаниями.
Богу за жизнь и за науку!
ЭТОТ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ОБЪЕМНОЕ КАРТА ПРОЦЕССОВ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ОТДЕЛЕНИИ
Задача: внедрение карты процессов в производственном отделе компании в Орисабе.
БИБЛИОГРАФИЯ
- КОНЗА, К. (02, 2009). Slideshare. Получено с http://es.slideshare.net/cconza/mapeo-deprocesos-1043684EARL, S. (2002). КАРТА ОБЪЕМА. Получено с http://www.outcomemapping.ca/download/Mapeo_all%20Manual.pdf HERRERA, W. (ФЕВРАЛЬ 2009). Slideshare. Получено с http://es.slideshare.net/Willy256/mapeo-de-procesos-1052895INC, FW (11, 2015 г.). Википедия. Получено с https://es.wikipedia.org/wiki/Mapeo_de_AlcancesISO. (2000). КАС. Получено с http://calidad.uan.edu.mx/diplomado/documentos/modulo2/maproc.pdfTOBON, CH (04 2008 г.). УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ. Получено с
