Модель бизнес-обучения, поддерживаемая системным подходом

ВВЕДЕНИЕ

Обсуждение роли человека во всей ее полноте и ее интеграции в процесс роста организации было одной из самых сильных забот компаний в последние годы.

Успех адекватного управления человеческими ресурсами заключается в умении добиваться хороших технических и эксплуатационных показателей для удовлетворения социальной группы, состоящей из мужчин, составляющих организацию.

В последнее время в рамках этого управления мы становимся свидетелями зарождения прочного течения мысли, которое придает особое значение обучению как фактору, который явно повышает ценность организаций.

Именно в этом сценарии обучение играет значительную роль в создании ценностей в организации, поскольку именно с этой функции мы намерены положительно влиять, чтобы наши команды знали больше, обучались работать лучше, а те, кто также хотят добиться большего и Наконец, поместить компанию в среду гибкого обмена знаниями и возможностями.

Эта работа проводилась в Empresa de Telecomunicaciones de Cuba SA (ETECSA) и, в частности, в области обучения (отдел обучения), и ее основная цель - представить модель обучения, поддерживаемую системным подходом. Это жизнеспособная, гибкая модель, прекрасно адаптируемая к условиям компании, позволяющая координировать и координировать все усилия, которые в нашей стране прилагаются на благо работников и ориентированы на удовлетворение их конкретных потребностей.

Мы исходим из следующей гипотезы: «Дизайн системы обучения с подходом к непрерывному развитию - это проактивная философия, которая позволит людям учиться и развиваться непрерывно на протяжении всей своей трудовой жизни, постоянно улучшая свои результаты».

В качестве конкретной цели, исходя из предпосылки «делать то, что должно быть сделано хорошо», мы предложили представить новые инструменты в рамках управления обучением, которые позволят разработать проактивное, современное, более эффективное, более ориентированное, более комплексное и заслуживающее доверия обучение.,

Существующая на издательском рынке литература по этим вопросам не только скудна, но и очень поверхностна. Большинство книг являются результатом опыта, не всегда ценного или научного, но не имеющего теоретической поддержки. Все думают, что знают о тренировках и считают себя вправе высказать свое мнение. Поскольку рынок в этой области все еще остается девственным, в писаниях присутствует оппортунизм и недостаток качества. Вот почему главный научный вклад этой работы заключается в представлении документа, который сочетает в себе наиболее ценную теорию по предмету, ориентируя ее на цели организации, показывая все ее процессы, но не сосредотачиваясь на них, а используя их как средства. чтобы получить результат.

Для его материализации использовались различные методы, такие как: интервью с менеджерами, обзор информации, доступной по теме в области обучения, библиографический анализ и обобщение, групповая работа (в основном с группой управления подготовки кадров). ETECSA), а также убеждения, опыт и материалы, разработанные Автором.

Мы начнем с описания Диагностики управления человеческими ресурсами в Организации. В главе 1 поднимаются различные критерии, используемые для разработки диагностики HRM, но особое внимание уделяется модели Пива и сотрудников, которая является отправной точкой нашей работы. В нем также описываются основные элементы непрерывного обучения как части процесса управления и делается акцент на них в целом.

В главе 2 показана диагностика HRM в отделе обучения ETECSA с использованием модели Пива, но только на основе ее политик. На их основе мы показываем реальные проблемы в этой области, при этом рабочие системы являются основным элементом анализа.

В главе 3 представлены прогнозы решений проблем, обнаруженных в главе 2, и представлены полезные рабочие инструменты для системы непрерывного обучения ETECSA.

Глава 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1. Библиографический анализ

Управление человеческими ресурсами (HRM) для достижения своих целей должно быть задумано и реализовано в виде системы. Это зависит от нескольких факторов, среди которых: организационная ситуация, окружающая среда, технологии, текущие руководящие принципы, преобладающая философия, стратегия, культура, концепция организации о человеке и его природе и, прежде всего, качества и количества доступных человеческих ресурсов. Поскольку эти элементы различаются, то же самое и HRM.

HRM должно учитывать все изменения, так как это не самоцель, а средство для достижения эффективности и результативности организаций через работу людей и для создания благоприятных условий, которые позволяют им достичь индивидуальные цели., Новый тренд GRH нацелен на универсальность, командную работу, новые системы вознаграждения, новые профессиональные карьеры, новые технологии.

В статье «Человеческие ресурсы в третьем тысячелетии» (Casado González, 1999) из журнала Capital Humano автор утверждает, что новые способы ведения бизнеса требуют новых способов управления людьми. Я считаю, что эти новые способы управления людьми нужно будет применить к другим сотрудникам, чем мы знаем сегодня. Некоторыми элементами, которые будут характеризовать управление людьми, будут профессиональное развитие, управление компетенциями и оценка эффективности.

Процесс HRM определяется с помощью различных моделей или функциональных систем.

Модель Харпера и Линча (1992), оказывается описательной моделью ключевых видов деятельности Управления человеческими ресурсами, в настоящее время их много и среди них разнообразны: инвентаризация персонала, анализ и описание должностей, оценка должностей., обучение и др. Ключевые действия в этой модели должны быть разработаны в полной гармонии со стратегическим направлением бизнеса, философией или культурой организации и вытекающими из них политиками или целями. Учитывая большое количество ключевых действий по управлению человеческими ресурсами и их разнообразие, а также описательный характер модели, она слишком громоздка для работы.

Со своей стороны, HRM-модель Кьявенато (1988); Часть управления человеческими ресурсами можно рассматривать как систему, развитие которой состоит из пяти независимых подсистем: кормление, приложение, обслуживание, развитие и контроль человеческих ресурсов. В этом тематическом исследовании применение этой модели было бы очень трудным, в основном из-за того, что политика и цели четко не определены, а также из-за их разбросанности по разным областям организации.

Модель управления человеческими ресурсами Бира и др. Фокусируется на четырех политиках, охватывающих все ключевые виды деятельности, и на карте управления персоналом (Приложение 1), что делает ее более функциональной, чем описанные ранее. Кроме того, наибольшее внимание уделяется таким проявлениям, как потребности, мотивации, отношения и стремления заинтересованных групп.

Автор утверждает, что модель Beer and Collaborators превосходит упомянутые выше, это превосходство обнаруживается в том факте, что она рассматривает стратегическое направление и философию управления как руководящие принципы системы управления человеческими ресурсами, в том значении, которое уделяется факторам ситуации и, в частности, на технологию выполнения задач, а также на их внимание к взаимодействию с окружающей средой. Как мы видим, это системная, гармоничная Модель, которая гарантирует синергию между ее составными частями, поэтому текущий исследовательский проект будет основан на этих характеристиках.

В модели пива обучение представлено как ключевой и решающий вид деятельности. Сегодня более решительный, чем когда-либо прежде. Обучение - источник прибыльности и конкурентоспособности компании. Гай Ле Ботерф, 1999. Его эффективное развитие определяет выживание бизнеса, оно превратит человеческие ресурсы в «основное конкурентное преимущество» компаний в 21 веке. Куэста, 1997 год.

Когда мы придаем обучению квалификацию высшего, это потому, что мы связываем это с тем, насколько важен процесс изменения. Куэста, 1997 год. Эта концепция важна, но мы должны добавить, что она должна быть достаточно сильной, чтобы преодолевать силы системы, сопротивляющейся изменениям, и также должна получать полную поддержку для достижения своей истинной эффективности и не подрывать ее суть невероятным образом.

Чтобы усвоить это как непрерывный процесс изменений, необходимо полностью понять, что это инвестиции, а не затраты. Гай Ле Ботерф, 1999. Это правда, но для этого необходимо привлечь тех, кто отвечает за человеческие ресурсы и обучение с первого момента разработки концепции инвестиционных проектов, сформулировать цели и средства обучения в форме руководства для себя и распределить свои затраты на обучение. в соответствии с их стратегическим выбором в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В журнале Capital Humano Magazine, 1999 г. Матиас Барриос подчеркивает важность и роль обучения для интеграции и повышения профессионального уровня сотрудников, однако этого недостаточно, поскольку в настоящее время нам удается напрямую влиять на парадигмы деловой активности: эффективность и продуктивность.

Задача состоит в том, чтобы разработать проекты, которые вовлекают и вдохновляют своих сотрудников на достижение оптимальных целей в области эффективности, полагаясь на их инициативу, творческий потенциал, разносторонность и опыт, таким образом, чтобы они принимали на себя задачи управления как свои собственные.

Престижные писатели, такие как Том Болдуин и Джон Форд, 1988, в книге «Передача обучения» рассматривают обучение как инструмент обучения и как инструмент компетенции, то есть связанные с ноу-хау человека, что отчасти верно, но мы должны добавить в связи с этим оценка обучения как элемента, который способствует изменению поведения и отношения, связанных с знанием того, как быть, Микель Касас, Capital Humano Magazine, 2000.

Еще одним важным аспектом обучения как непрерывного процесса является его адаптация к его инновационному характеру, он должен быть готов предложить немедленную и быструю обратную связь, которая позволяет стимулировать сам процесс обучения, продвигая мульти-навыки, которые усиливают автономию организации и способствовать всестороннему развитию работников. К. Дункан, 1998.

Неоспоримо значение, которое приобретает функция обучения, и ее влияние на интеллектуальный капитал любой организации, поэтому эта работа сосредоточена на серьезном переосмыслении ее работы, схемы работы подготовки специалистов и методологии и системы, используемые при разработке учебных мероприятий.

1.2. Теоретическая основа.

С 1980-х годов предполагается радикальная трансформация управления человеческими ресурсами. Изменения, произошедшие с отделом персонала, выходят за рамки простого изменения названия, под которым мы группируем ряд видов деятельности внутри Компании, они подразумевают глубокое изменение самой концепции человеческих ресурсов и способа управления ими.

Среди этих изменений - принципиальный отказ от традиционной концепции человеческих ресурсов как затрат на дальнейшее осмысление их как еще одного ресурса компании. Другими словами, это идет от постоянного поиска, чтобы минимизировать затраты, в данном случае на персонал, к необходимости оптимизировать использование ресурса.

Как следствие этих изменений, мы наблюдаем, что в управлении человеческими ресурсами мы в настоящее время заменяем перспективу, характеризующуюся краткосрочностью, работоспособностью, ориентацией на результаты, жесткостью и преобладанием количественного анализа, и мы ставим себя на точку зрения, определяемую действия в среднесрочной и долгосрочной перспективе, ориентация на средства и результаты действий, качественный анализ, гибкость и автономность, в результате чего нас начинают рассматривать как источник конкурентных преимуществ и создания ценности в компаниях Их самый важный ресурс - люди.

Вот почему он перешел от управления персоналом к ​​управлению человеческими ресурсами, которое рассматривает следующие аспекты в своем стремлении найти условие целостности:

• Выполнение ролей во внешней и внутренней среде, которая формирует ценности и убеждения, порождает ожидания, личные и групповые цели. Ценности и потребности, которые направляют действия отдела кадров для достижения желаемых результатов деятельности организации. Инклюзивная корпоративная культура для всех Человеческие ресурсы, которые составляют его в сообществе интересов, стремясь придать смысл, последовательность и мотивацию их преданности делу и работе Отношение отдельных лиц и групп, выраженное в готовности участвовать в обучающих мероприятиях Знание и профессиональные навыки, необходимые для эффективной и результативной работы на работе Критическая осведомленность отдельных лиц и групп (ее расширение) по отношению к себе и окружающей среде,это позволяет им выполнять свои роли стимулирующим и творческим образом для своего собственного развития, развития организации и общества в целом.

Системные, практические, мультидисциплинарные и совместные подходы необходимы в управлении человеческими ресурсами, которое возникает как динамика адаптации в Компании нового типа, и это управление человеческими ресурсами настолько важно, что считается сущностью управления бизнесом или менеджмента.

Важным фактором, который необходимо учитывать и который уже определяет уровень эффективности и результативности в управлении человеческими ресурсами, является развитие информационных технологий и коммуникаций, а вместе с ним и поддержка научно-технической информации и ИНТЕРНЕТ; Последний инструмент, который, по мнению многих аналитиков, ставит его в центр обновления и развития компаний, и это был подход МСЭ (Международного союза электросвязи) на его последней сессии (март 1999 г.): «Вся эта компания который не делает информационную супермагистраль (ИНТЕРНЕТ) доступной для своих кадровых ресурсов, фактически обречен на банкротство ».

Некоторые авторы дают особую трактовку процесса управления человеческими ресурсами, поэтому Чиавенато в своей книге «Управление человеческими ресурсами» считает, что управление человеческими ресурсами состоит из: планирования, организации, разработки, координации и контроля методов, способных продвигать эффективная работа персонала, учитывая в то же время, что организация представляет собой средство, позволяющее сотрудникам в ней достигать индивидуальных целей, прямо или косвенно связанных с работой. Таким образом, это означает побеждать и удерживать людей в организации, вносящих максимум себя в позитивное и благоприятное отношение.

Майкл Бир, со своей стороны, считает, что управление человеческими ресурсами включает в себя все решения, которые влияют на характер отношений между организацией и сотрудниками.

Диагностика управления человеческими ресурсами в любой организации - это анализ, направленный на структурирование и внедрение эталонной модели, которая сочетает в себе политики, цели и философию компаний, проходя различными путями к улучшению, стимулированию и творчеству всего. персонал, который их составляет. Для этого были очень точно разработаны несколько теоретических моделей.

В этой работе мы не будем вдаваться в подробный анализ всех из них, а скорее воспользуемся системным подходом, который они предлагают и будут связаны с непрерывным процессом обучения. Однако, если Модель Бера будет использоваться в отношении кадровой политики, конкретно связанной с рабочими системами.

Обучение - один из наиболее эффективных способов противостоять изменениям, адаптироваться к современности, изменить отношение и избавиться от исконных пороков, и именно поэтому мы должны рассматривать его как неотъемлемую потребность в развитии компании и общества.

Обучение во многих компаниях является реактивным, то есть оно проводится на основе того, что может быть необходимо для покрытия определенного недостатка обучения, вместо того, чтобы основываться на диагностике системного обучения и, следовательно, на планировании, которое напрямую реагирует на эту обнаруженную потребность.

Сегодня обучение используется компаниями для достижения двух основных целей. Сначала создайте отношение к решению проблем, коммуникативное отношение и способность формировать группы. Второй использует тот факт, что обучение может улучшить вовлеченность сотрудников. Вот почему, согласно международным параметрам измерения в области обучения, мы говорим о передовых компаниях в этой области, которые способны задействовать весь свой персонал в учебных мероприятиях каждые два года.

Системный подход, несомненно, является наиболее полной и последовательной концепцией выраженного различными экспертов по данному вопросу и в модели Бера и др. Продемонстрировали этот. Для обучения этот подход также действителен, только факт наблюдения за процессами обучения в постоянном взаимодействии, упорядоченности, интеграции отдельных элементов, координации усилий, выявлении и установлении связей или связей между элементами внутри и вне системы и избегании дублирования действий., сделать наиболее подходящего кандидата для обучающих моделей.

Чтобы указать на некоторые преимущества, которые имеет система интегрального обучения для персонала, ниже перечислены основные из них:

• Он является открытым постольку, поскольку он влияет на процесс обучения и на него влияет динамическое взаимодействие его компонентов. Он является совместным, поскольку устанавливает вмешательство субъектов, участвующих в предложении конкретных действий и принятии решений, например: Вице-президенты, директора, менеджеры и специалисты. Он гибкий благодаря способности адаптироваться к ситуациям, которые возникают с течением времени, а также принимать изменения без изменения своей структуры. Он является междисциплинарным, потому что обучение рассматривается с разных сторон. под разными углами зрения и с разными подходами, специалистами разного уровня. Это нормативно, поскольку обязательства вовлеченных сторон определяют общие направления действий. Это экономично, поскольку позволяет рационально использовать ресурсы и избегать повторения усилий.Потому что он воспринимает тренировку как единое целое. Он саморегулируется, благодаря отклонениям, передаваемым обратно в виде информации, до тех пор, пока желаемые цели не будут достигнуты посредством необходимых исправлений.

При всем вышесказанном мы должны рассматривать обучение как систематический, непрерывный и спланированный процесс. В Приложении 2 представлена ​​теоретическая основа программы, состоящая из четырех основных этапов обучения: диагностика потребностей в обучении, процесс подготовки плана обучения, его реализация, оценка и контроль, поддерживаемые по пункту. обратной связи.

Четыре подсистемы взаимодействуют динамически, то есть, хотя пределы их функций точны, обмен между ними является гибким, каждая из которых адаптируется к конкретным потребностям каждого проекта и степени вмешательства, которое от них требуется.

1.2.1 Диагностика потребности (DNC)

DNC предоставляет минимум информации, необходимой для принятия точных решений, которые экономят время, деньги и усилия. Он предоставит сырье для составления конкретного плана и программ работы, будет способствовать составлению бюджета и предоставит индикаторы не только для планирования, но и для оценки. DNC - это стратегия выявления пробелов в знаниях, навыках, взглядах и привычках, которые требуются работнику для эффективной работы на своей должности.

Исходя из вышеизложенного, могут быть достигнуты некоторые другие цели, такие как:

• Иметь количественную и качественную информацию о потребностях в обучении, обучении и развитии персонала компании, классифицированных по должностям, сферам деятельности и регионам. Определить приоритеты обучения персонала, чтобы облегчить ежегодное программирование Обнаруженные курсы / события Определите программы обучения и должности, а также людей, которые могут получить Сертификат трудовых навыков. Структурирование первоначальной инвентаризации навыков персонала Компании. Определите цели, тематическое содержание, необходимые ресурсы и др. требуется для каждого курса / мероприятия, которое необходимо преподавать. Обратите внимание на потребности в обучении, на обучение и на развитие.

Инструменты, используемые для достижения этих целей, в основном представляют собой анкету, диаграммы или графики, некоторые методы, такие как рабочие группы, мозговой штурм и очень эффективное интервью.

1.2.2 План программ обучения

Именно в этом процессе принимается решение относительно стратегии, которой следует следовать, и где соответствующие проекты должны быть структурированы с учетом требований или потребностей обучения и развития. На этом этапе ожидаемая производительность обучаемых сотрудников указывается в измеримых и наблюдаемых условиях.

Установление конкретных и измеримых целей обучения - это основа, которая должна стать результатом определения потребностей в обучении, цели указывают, что сотрудник сможет достичь их после успешного завершения программы обучения. Таким образом, они обеспечивают фокус усилий как сотрудников, так и инструкторов, а также служат ориентиром для оценки достижений программы обучения.

В рамках стратегии, которой необходимо следовать, необходимо учитывать различные факты, указывающие на необходимость обучения и способ их решения. Эти факты напрямую связаны с самим учебным процессом и с кадровыми проблемами. Среди них низкая производительность, чрезмерное количество ошибок, большое количество несчастных случаев, низкая универсальность сотрудников, низкий интерес к работе, отсутствие сотрудничества, прогулы и, как правило, низкое использование рабочего дня.

Конечно, стратегия, которой следует придерживаться, не так проста, как кажется, ее сложность внутри компаний напрямую связана с разнообразием и количеством должностей, а не столько с количеством людей, которые у них есть, то есть Компания, которая имеет широкий спектр должностей, подготовка плана обучения становится более сложной, учитывая, что удовлетворение потребностей очень разнообразно.

Более того, на издательском рынке нет литературы, способной четко руководить этим процессом; большинство книг - это продукты опыта, которые не всегда являются ценными или заслуживающими доверия, поскольку рынок в этой области все еще остается девственным.

Еще один аспект, который следует учитывать, заключается в том, что обучение не заслуживает доверия, по этой причине в большинстве компаний, отвечающих за выполнение процессов администрирования и планирования, не хватает опыта. Все думают, что знают о тренировках и считают себя вправе высказать свое мнение. Это приведет к тому, что реактивное обучение будет продолжаться и не будет основано на образовательных технологиях, то есть будет приятно, но бесполезно.

Подсистема планирования обучения не может быть сфокусирована на обеспечении того, что люди думают, что им нужно покрыть определенный недостаток обучения. То есть мы не можем сделать это зависимым от начальника или менеджера определенного организационного подразделения компании, внезапно почувствовавшего потребность и просто выразившего ее нам, чтобы направить ее на их удовлетворение, без дальнейшего исследования, обоснования или анализа.

Также не будет подходящим путем в стратегии сделать несколько кратких тренировочных диагнозов, почти удовлетворяющих частоты и проблемы, и оттуда решить их с помощью курсов, обстоятельств или сопутствующих событий.

В настоящее время мы находимся в мире с различными характеристиками, такими как: конкурентоспособность и проникновение на новые рынки и оборудование, увеличение ценности продукта, новые технологии, научные исследования, продвижение качества, скорость принятия решений, среди прочего, и именно стратегия, которую мы принимаем в организации с точки зрения обучения, позволит нам противостоять этим вызовам и будет способствовать желаемым в ней изменениям.

При составлении Плана обучения мы должны, во-первых, определить, зачем нужно тренироваться? Ответ на этот вопрос заключается в том, что мы сначала знаем тенденции и основные направления развития, в которых участвует организация, и что от нее требуется. их человеческие ресурсы, чтобы противостоять этому. Мы должны осознавать, что повышение квалификационных показателей персонала способствует повышению их производительности и социального благополучия.

В дополнение к этому, чувство ответственности перед организацией развивается за счет большей конкурентоспособности и соответствующих знаний, достигается улучшение руководителей и сотрудников для выполнения их нынешних и будущих должностей. Другими интересными аспектами могут быть возможности достижения поведенческих изменений с целью улучшения межличностных отношений между всеми членами организации и, таким образом, содействия достижению и выполнению миссии и целей компании.

Во-вторых, в какой форме? Его ответ исходит непосредственно от адекватного DNC, то есть, чтобы точно знать недостаток знаний, навыков и отношения, которые требуются работникам для правильного выполнения своей должности. Для этого должны быть включены профезиограммы, методики, а также планы и программы обучения и повышения квалификации. Этот анализ показывает, должно ли обучение быть сосредоточено на технике, типе технологии, языке, вычислениях, бизнесе и т. Д.

В-третьих, как тренироваться? Мы можем предположить это, проанализировав тип сотрудников, их эффективность и характеристики. Следовательно, мы можем сосредоточиться на индивидуальном обучении, например, в случае с лидерами, обязанности которых иногда делают невозможным отделение работы от работы, или групповым способом, когда они стремятся взаимодействовать с работниками, поощрять групповую работу или просто преподаваемый предмет позволяет это.

Таким образом, возникает ряд вопросов, которые мы могли бы сгруппировать как Кто формирует? В каком виде? Кого нужно обучать? Где тренироваться? А как оценивать тренировки?

Во всех из них мы должны сочетать хорошее управление обучением, касающееся того, будет ли инструктор внешним агентом организации, если это могут предположить сотрудники самой компании, если будет смесь, тесно связанная с методами учебно-педагогического процесса, методы, которые будут использоваться (очное обучение или курсы, основанные на технологиях CBT), учебный материал, который будет воспроизводиться, и его качество, содержание, которое будет преподаваться, и адекватность программ, качество инструкторов, сотрудничество менеджеров и т. д.

Также следует принять во внимание, будет ли обучение применяться на работе или нет, если да, то необходимо учитывать такие аспекты, как подготовка ученика, представление задач и операций, тесты производительности и их мониторинг. Это можно сделать в классе, где будет оценено, соответствуют ли условия обучения условиям должности и есть ли у нас адекватная поддержка преподавания материально, и, наконец, оценить, можно ли проводить учебный процесс поочередно и, таким образом, воспользоваться двумя предыдущими возможностями., В общем, при разработке мы должны иметь четкое видение целей, не забывать о предыдущих достижениях и планировании, которое привело к ним, стоимости плана и реальном бюджете, который его поддерживает, простоте плана и его согласованности и, наконец, раскрыть одинаково на всех уровнях Компании для их принятия и восприятия.

1.2.3 Проведение обучения.

Это ключевой момент в системе. Также многие называют административной частью обучения. Решающую роль в нем играет цикл управления, который состоит в обеспечении того, чтобы все ресурсы и поддержка, которые вы включили в свое планирование, были доступны в то время и в запланированном порядке.

Необходимо учитывать следующие важные элементы:

• Иметь эффективный вспомогательный персонал. Как использовать материальные ресурсы и гарантировать, что они и человеческие ресурсы работают согласованно. Имейте четко определенные процедуры заключения контрактов как для действий, так и для учебных ресурсов.

Это выполнение может выполняться централизованно, распределенно или частично, но в любом из случаев в ответственных за это областях должны храниться записи о:

• Сотрудничество менеджеров Поставщики (частые контакты, возможности и т. Д.) Участники и их качество (разбивка по должностям, областям и регионам) Доступные ресурсы Поддержание ресурсов Контракты Режимы обучения и их характеристики Доступные курсы и материалы (Тип, продолжительность, цены) Тренеры (Внутренний и / или внешний)

Ключом к достижению всего этого является наличие хорошей информационной системы и организационных навыков. Очень важно вести полный учет всего, как и руководство хорошо организованного и обученного человека.

1.2.4 Оценка.

Хотя оценка важна для анализа и демонстрации ценности обучения, немногие организации оценивают свои действия по обучению, и еще меньше организаций делают это правильно.

Причины, объясняющие эту ситуацию, многочисленны и разнообразны: сложность самой оценки, сложность применения действенных и надежных процессов оценки, слабая поддержка, полученная от организации, этические последствия оценки и использование полученные результаты. Культура оценки (почему она так оценивается) определяет применяемые методы оценки, опыт людей в отношении этих практик и, прежде всего, их полезность.

Мы считаем, что эффективная практика оценки - это практика, позволяющая оценить реальный эффект обучения и направленная на постоянное улучшение функции обучения. Обучение и оценка должны заставить нас задуматься о желательности общей концепции оценки обучения для обеспечения ее сознательного и эффективного применения.

В целом оценка отвечает за измерение результатов, чтобы определить, были ли они достигнуты, и внесение необходимых исправлений для их улучшения, то есть ее цель - улучшить обучение, а не проверять или не одобрять его. Необходимо определить, были ли произведены желаемые модификации, связаны ли результаты с целями компании, были ли методы обучения эффективными или нет и какие из них дали наилучшие результаты.

Оценка должна быть разработана одновременно с планом обучения и должна быть его неотъемлемой частью. Он должен быть основан на строгом DNC и четком наборе целей обучения. Он должен быть настолько гибким, насколько это необходимо, чтобы можно было реагировать на непредвиденные обстоятельства.

Его результаты должны использоваться честно и этично и всегда с целью оптимизации тренировочной функции. Этические вопросы, связанные с оценкой, оказывают сильное влияние на организацию, поскольку влияют на людей и зависят от них в получении данных.

Среди факторов, которые следует учитывать при оценке, можно выделить следующие:

• Планирование (планирование дат) Продолжительность (мероприятия) Местоположение (характеристики места) Среда (подходящая или нет) Стоимость оборудования Тренер / фасилитатор (Степень, выполненная работа, уровень) Стиль (Адекватность действия) Предыстория Дизайн тренинга Общее содержание Инструменты оценки Другое.

Все они выражаются в предоставлении стратегий и руководств, которые позволяют разрабатывать комплексные и инклюзивные методологии оценки обучения, направленные на постоянное совершенствование процессов обучения.

1.3 Используемые методы.

Для его материализации использовались различные методы, такие как: интервью с менеджерами, анкеты, некоторые тесты выполнения, наблюдение, обзор информации, доступной по теме в области обучения, библиографический анализ и синтез, групповая работа (в основном с группой управления обучением ETECSA), а также убеждениями, опытом и материалами, разработанными Автором.

Глава 2: ДИАГНОСТИКА HRM В УЧЕБНОМ ОТДЕЛЕНИИ.

Как мы заявляли ранее, мы не будем углубляться в подробный анализ управления человеческими ресурсами в рамках учебного отдела, но мы будем использовать наиболее актуальные аспекты модели Пива, которые позволяют нам объединить идеи ее подходов, с нашим подходом к обучению как непрерывная система.

2.1 Факторы ситуации.

Характеристика рабочей силы.

Отдел обучения состоит из восьми (8) сотрудников, включая 7 обслуживаемых сотрудников и одного (1) специалиста среднего уровня по трудовому обучению. Из них пять (5) принадлежат к мужскому полу и три (3) - к женскому, что составляет 62,5% и 37,5% соответственно.

Рабочая сила представлена ​​на 50% молодыми людьми до 30 лет и на 12,3% среди членов от 31 до 40 лет, от 41 до 50, от 51 до 55 и 56 до 60 лет, поскольку в каждой группе есть единственный представитель. Это показывает нам, что это отдел, в котором сочетаются опыт и молодежь, и что многофункциональность и многозадачность могут быть идеально применимы по большей части.

100% рабочих напрямую относятся к разделению труда. Это связано с его прямыми отношениями с клиентами и услугами, предоставляемыми Компанией.

В отделе у нас есть один (1) менеджер, шесть (6) технических специалистов и один (1) рабочий, что составляет 12,5%, 75% и 12,5% соответственно.

Что касается уровня образования, то есть шесть (6) выпускников высшего уровня, что составляет 75%, и два (2) технических специалиста среднего уровня, что составляет 25%.

При поиске характеристик персонала мы использовали опрос, представленный в (Приложение 3), и в результате:

• Условия жизни 55% рабочих являются хорошими, а остальные живут в нормальных условиях, что свидетельствует об отсутствии неблагоприятных социальных условий. 66% из них чувствуют стимул к выполняемым ими функциям, а остальные считают, что Хотя их работа полезна, они еще не получили желаемых возможностей (особенно молодые сотрудники). 88% считают, что они выполняют свою работу правильно, и небольшие сомнения в основном связаны с уже почти преодоленной неопытностью в выполнении функций. 100% Им нравится работа, которую они выполняют, хотя они считают, что у них есть способность выполнять другие функции, что является очень благоприятной характеристикой, поскольку внутренне они могут подготовиться к участию в развитии в рамках области обучения. С учетом предыдущего пункта они в целом считают, что они способны,Таким образом, любое повышение профессионального уровня обеспечило бы им большую безопасность при принятии решений и анализе проблем.Каждый чувствует себя в безопасности на своем месте и демонстрирует полное доверие, оказанное руководством при выполнении своих функций. вовлеченные в новую деятельность, они не знают сути тренировочных процессов и способов их реализации.

2.2 Бизнес-стратегия.

Департамент сформулировал свои цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу и фактически приступил к стратегическому планированию, тем самым определив ВИДЕНИЕ и МИССИЮ.

VISION:

Создание ведущего подразделения по обучению для ETECSA и для страны в секторе телекоммуникаций.

МИССИЯ:

Продвигать, проектировать и гарантировать обучение и повышение квалификации всех сотрудников, стремящихся к совершенству на службе Компании.

Цели:

1. Рассматривайте PEMEF как основу для обучения персонала Компании. Обучите как можно больше работников на национальном уровне. Определите приоритетность обучения на местах. Обеспечьте соответствующий набор адъюнкт-профессоров. Содействуйте обучению управленческого персонала. Ректор обучения, предусмотренный в контракте об инвестициях и технической помощи. Осуществление проекта научно-технической информации. Развитие обучения компьютерным наукам и использованию компьютерных средств во всех учебных мероприятиях.

Задачи к выполнению:

1. Внедрение необходимых методов и организационных аспектов в Систему научно-технической информации с целью ее оптимизации и использования до базовых уровней.

2. Подготовьте годовой план обучения, учитывая:

• PEMEF. Подготовка лидеров. Реконверсия труда.

3. Осуществить работу Учебного центра по послевузовскому повышению квалификации.

4. Завершите оснащение Центра и завершите сборку техники.

5. Развивать обучение в рабочих местах.

6. Разработать и гарантировать учебные программы курсов абилитации, в том числе те, которые будут применимы к трудовой реабилитации.

2.3 Кадровая политика

2.3.1 Влияние сотрудников

На основе проведенных опросов и ранее проведенного анализа характеристик персонала показано, что уровень участия сотрудников в разработке целей, задач и целей, которые должны быть достигнуты, высок, что было обеспечено доверия, авторитета и власти всего Управления в принятии решений.

Заслуживает внимания тот потрясающий эффект, который существует с точки зрения управления и ответственности, это заставляет каждого сотрудника играть свою роль, однако многофункциональность и многозадачность не развиты в коллективе, и в очень немногих случаях сотрудники могут выполнять другие различные функции. тем из его положения.

100% опрошенных имеют очень хорошие отношения с остальной группой, и общение между ними протекает во всех направлениях, что является важной характеристикой при постановке задач, реагировании на них, улучшении организации и создании благоприятной рабочей среды для выполнения и продвигать групповую работу.

Внутри коллектива энергия направляется на разрешение конфликтов и настоящую работу в команде, и в целом они не стесняются обращаться к Боссу.

2.3.2 Поток человеческих ресурсов

Планирование потребностей

Планирование начинается с диагностики потребностей отделом обучения в различных организационных подразделениях компании. Этот диагноз ставится на основе Плана экономического и финансового расширения и модернизации (PEMEF), изменений, которые этот План вызывает в нашей сети, и уделяет особое внимание резервам квалифицированной рабочей силы. В свою очередь, Министерство экономики и планирования информируется о потребностях в рабочей силе, которые ожидаются в будущем, и координирует свои действия с МЧС для удовлетворения этих потребностей.

В этом процессе возникают трудности, и это обусловлено выполнением PEMEF, поскольку он выполняется и выполняется в долгосрочной перспективе, а это означает, что запрашиваемые у вышеупомянутых организаций цифры не удовлетворяют реальным потребностям, которые в настоящее время нацелены на достичь 40% от общего числа сотрудников компании с более высоким уровнем 10%, который существует в настоящее время.

Подбор персонала

Отбор состоит из двух основных аспектов: один направлен на персонал, который будет входить в состав персонала в зоне обучения, а другой - на персонал, который будет иметь статус подготовленного.

Что касается первого, то его в основном питает существующая Фондовая биржа в Департаменте набора, подбора и найма персонала самого Управления. Такой выбор зависит от различных характеристик человека, поскольку для обучения и подготовки управленческих действий необходим квалифицированный персонал с опытом работы в телекоммуникационном секторе.

Второй аспект направлен на персонал, который впервые столкнется с трудовой деятельностью и будет стремиться к творчеству и овладению своей специальностью, поскольку позже они перейдут к процессу ориентации.

Ориентация персонала

Мотивация обеспечивается более опытным персоналом, и предоставляется все подробное описание должности. Для новых сотрудников проводятся вводные курсы, что гарантирует полное знание работы Компании.

повышение квалификации

С момента вступления в Зону обучения постоянное совершенствование персонала рассматривается как политика, тем самым повышая индивидуальное развитие и повышая приверженность организации.

Участие в обучающих мероприятиях напрямую направлено на решение проблем Компании и самого работника. Вот почему улучшение или обучение сосредоточены на достижении целей и задач, запланированных в этом процессе.

Трудности в том, что не все сотрудники проходят необходимую подготовку, что влечет за собой демотивацию и определенное сопротивление переменам.

Другая обнаруженная проблема заключается в том, что обучающие действия принимаются, и человек немедленно включается в свою повседневную работу, что приводит к неэффективному пост-обучению, в котором приобретенные знания и практика в целом должны быть объединены.

развитие

Линии продвижения по службе устанавливаются в пределах Зоны обучения, так как каждому из работников предоставляется возможность оценки их возможности продвижения по службе со стороны Руководства.

Основная проблема этого процесса заключается в том, что сотрудники Сферы запрашиваются из-за их подготовки и опыта другими организационными подразделениями самой Компании, так что в рамках своих основных функций Департамент выполняет задачу достижения мотивации с помощью изменений и новые горизонты в профиле работы каждого из ее членов.

Оценка эффективности

Система оценки в различных профессиональных категориях отсутствует, за исключением системы оценки руководителей, которая устанавливается Исполнительным президентом посредством постановлений и указаний.

Сложность заключается в том, что не существует системы, позволяющей оценивать результативность работника в его деятельности, это аспект, который негативно влияет на развитие потенциала работников, препятствуя исправлению недостатков.

Есть коллективное и индивидуальное признание, но отсутствует научная оценка уровня качества исполнения.

2.3.3 Рабочая система

Рабочий день: с 8:00 до 17:30 с понедельника по четверг и с 8:00 до 16:30 в пятницу. Этот график строго соблюдается каждым из участников группы, а необходимое время отдыха устанавливается и соблюдается без затруднений.

Работа организована для разных должностей, хотя иногда возможности каждого из ее членов не полностью оцениваются, что влечет за собой перезарядку функций у одного и того же человека, вызывая у них высокую степень «стресса» и усталости от работы, а также недостаточное использование другие.

Доступны все необходимые материальные средства, чтобы гарантировать выполнение задач, и каждый работник имеет доступ к различным компьютерным системам, которые делают эти функции выполнимыми.

Другой негативный аспект этой политики связан с условиями труда, описанными выше.

В рамках Департамента выполняются различные важные задачи и функции, но разработка и выполнение Плана обучения Компании является преобладающим, и именно здесь мы собираемся продемонстрировать, как организовать работу, ее методы, обеспечение, ее оценку и контроль.

Планирование начинается с ненаучного диагноза потребностей и с реактивных характеристик, то есть запросы поступают от организационных единиц, не делая эту информацию надежной. Этот диагноз ставится на основе информации, полученной из Плана финансово-экономического расширения и модернизации (PEMEF), изменений, которые этот План вызывает в нашей сети, и уделяет особое внимание резервам квалифицированной рабочей силы.

Здесь общие цели компании и конкретные цели каждой организационной единицы в значительной степени неизвестны. Приоритеты не установлены, и механизмы оценки не предназначены для улучшения процессов обучения.

Затем процесс планирования начинается со следующего распределения функций:

• Анализ PEMEF: на все еще небольших уровнях, дающий мало дивидендов, поскольку область обучения не участвует из концепции инвестиций и общих планов областей развития. Планирование курсов Обсуждение с подразделениями: как предыдущий пункт, так и этот не считаются идеальными, но они являются хорошим примером гармонии в этих процедурах. Определение содержания каждого учебного мероприятия. Выбор инструкторов. Это определяет, будут ли предприняты действия с персоналом, занимающимся этими функциями, непосредственно в компании, если они могут Будьте учителями компании, но не связаны напрямую с учебной деятельностью (адъюнктами) или с внешними учителями, вместе с возможными местами выполнения и способом обучения, в котором будут выполняться действия, весь этот процесс выполняется скоординированным образом.Подготовка плана обучения, анализ плана: со всеми областями. Раскрытие информации: не обобщается, большинство рабочих не знают масштаб или объем плана, не говоря уже о том, как они включены в него. Окончательное утверждение: последнее. Момент - это ахиллесова пята преемственности, делающая План недостоверным.

Примечательно, что во время этого процесса финансовый бюджет, с которым он доступен, уже известен, и, хотя в Плане выгодно иметь одобрение или гарантию, он не допускает корректировок с точки зрения возможного объема, который он имеет, и, таким образом, ограничивает его гибкость.

Затем начинается процесс исполнения и оценки, который будет представлен позже. Тем не менее, мы считаем целесообразным заявить, что установление приоритетов, несмотря на наличие определенных целей и руководящих принципов, осуществляется не в рамках процесса планирования, а в рамках процесса выполнения, что приводит к неопределенности в отношении действий, которые могут быть представлены в течение периода. наиболее важные из них запланированы, а финансовый бюджет доступен.

Эта модель (полуэлементарная или полуреактивная) (Приложение 4) нацелена на удовлетворение потребностей компании в обучении и в настоящее время используется системой обучения ETECSA, и ее изменения или улучшения подлежат только креативность и опыт ее участников.

2.3.4 Системы вознаграждений

В Компании действует Положение об индивидуальном и коллективном стимулировании в MLC, которое включает все профессиональные категории. Основным условием предоставления стимулирования является выполнение общего запланированного ежемесячного дохода.

Показателями по профессиональной категории, установленными указанным Положением, являются:

А) Для всех профессиональных категорий ETECSA:

• Строгое соблюдение трудовой и технологической дисциплины, без прогулов и опозданий.

Б) Для профессиональной категории Лидер:

• Соблюдайте показатели направления, которым он руководит, и добивайтесь хороших результатов в работе.

C) Для профессиональных категорий Техник, Рабочий, Сервис и Администратор.

• Выполнять конкретные и поставленные задачи на своей должности в установленные сроки и с требуемым качеством.

Процент, выплачиваемый за стимулирование прямых работников, составляет 5% от их базовой заработной платы и 4% в случае косвенных заработков.

Для предоставления коллективной стимуляции параметры определяются профсоюзом совместно с администрацией.

Кроме того, существует Положение о стимулировании заработной платы в размере до 40% от утвержденных ставок для всех профессиональных категорий, а также о минимальной и максимальной заработной плате, которая представляет собой стимулирующую заработную плату.

Индикаторы применения этой эмуляции:

• Строгое соблюдение трудовой и технологической дисциплины, без пропусков и опозданий Выполнять конкретные и поставленные задачи на работе в ожидаемое время и с требуемым качеством Выполнять максимум рабочего дня и экономить необходимые ресурсы для выполнения работы Соблюдайте конкретные ставки каждого отдельного действия на одного работника или на рабочую область, в зависимости от ситуации.

Модуль с предметами личной гигиены ежемесячно доставляется всем работникам, за исключением тех, кто находится в отпуске без сохранения заработной платы, то есть он не основан на Положениях Организации.

Моральные стимулы

Перед событиями, имеющими большое значение (визит Папы, IX Иберо-американский саммит, сокращение новых цифровых центров и т. Д.), Работники Районов, участвующие в этих работах, получают признание за свою работу через Менеджмент Компании.

Нет никаких свидетельств того, что политические и массовые организации выражают признательность тем работникам, которые сохраняют выдающееся отношение к своей работе, что создает проблему для демотивации рабочих.

В результате проведенного анализа Управления человеческими ресурсами были обнаружены проблемы, указанные в Приложении 5.

Глава 3: ПРОЕКТ РЕШЕНИЙ.

Возможного исхода специалистов и технических специалистов в другие организационные единицы или другие иерархические уровни можно избежать, расширив горизонты знаний в них, тем самым достигнув большей мотивации в должности.

Рабочие системы не полностью организованы, поэтому требуется анализ профиля работы, согласованный с Департаментом организации бизнеса, чтобы определить обязанности в каждой из функций и тем самым избежать стресса и усталости. труд, работа.

Чтобы искоренить ужасные условия труда, мы предлагаем увеличить помещения, опечатать Департамент, разместить пульты кондиционирования воздуха, перепроектировать системы освещения, расположив их так, чтобы они не мешали работе, а также перенести помещения Дирекции.

Трудности в планировании потребностей из-за оперативных изменений в PEMEF и других, отсутствие адекватной диагностики потребностей в обучении с целью получения информации для понимания недостатка знаний, навыков и способностей, отсутствие Адекватное последующее обучение в сочетании с отсутствием Комплексной системы оценки вынуждает внедрять Системную, упорядоченную и последовательную систему обучения (Приложение 6), то есть модель, которая гармонично объединяет все части, обеспечивая постоянное взаимодействие между ними., но тесно связаны друг с другом.

Перед тем, как приступить к анализу модели, удобно определить ее объем и уровни, которые она включает. Для этого, хотя мы считаем, что это применимо ко всем организациям, которые проводят непрерывное обучение, мы собираемся связать его с нашей Компанией.

Его концепция и развитие охватывает все области, независимо от иерархического уровня, на котором он расположен, то есть он будет использоваться на уровне вице-президента, управления, отдела обучения с его учебными центрами и региональными отделами, и даже в большей степени для Уровень президентства. Взаимосвязь между этими областями и роль, которую они играют в реализации Плана развития человеческих ресурсов ETECSA, будут объяснены ниже.

Основываясь на этой концепции, наша модель является частью блока под названием «Диагностика ситуации», который будет входить в подсистему планирования, конечным продуктом которой является план обучения.

Фундаментальной осью нашей ситуационной диагностики будет адекватная методология диагностики потребностей в обучении, которая будет состоять из трех основных этапов (Приложение 7).

3.1 Диагностика потребностей в обучении (DNF)

- Этап 1: Анализ организации:

Она сосредоточится на:

• Обзор внутренних документов каждого организационного подразделения и самой компании. Культура компании. Структура подразделения и, в случае отдела обучения, добавление структуры компании с прогнозами запланированных изменений, эта информация. Это будет предоставлено Департаментом организации бизнеса. Необходимо принять во внимание программирование ПЕМЕФ и его инвестиции. Директорат НИОКР предоставит Департаменту основные тенденции в секторе и их развитие. Результаты работы за предыдущий год и их причины. План обучения предыдущего года и потребности в обучении, которые не были удовлетворены в нем. Качественные и количественные изменения в человеческих ресурсах, которые повлечет за собой PEMEF

В отношении финансового бюджета мы предлагаем децентрализованное исполнительное подразделение, которое будет отвечать за инструктора и контролироваться лидером области.

У нас не может быть заранее определенного или разрешительного бюджета, но он определяется целями, если нет, то меняют цели, которые должны быть достигнуты. Как только мы его внедрим, это будет инструмент контроля, и вы будете уверены, что ваши расходы находятся в установленных пределах. Мы предлагаем процедуру его анализа, как в Приложении 8.

- Этап 2: Функциональный анализ - Индивидуальный.

Ориентирован на определение краткосрочных и долгосрочных потребностей. Именно в это время у вас должны быть профили должностей или профессиональные диаграммы; в случае тех должностей, для которых они недоступны, необходимо предварительно составить краткое описание должности таким образом, чтобы позволить обзор сама информация, которая должна быть предоставлена ​​отделами найма, отбора и контрактов по согласованию с Организацией. Затем мы должны провести интервью, задать вопросы, применить анкеты к работникам (Приложение 9), прямые наблюдения, интервью с менеджерами и начальниками (Приложение 10)., вопросы к другому персоналу, знакомому с работой и тем, как она выполняется (Центры высшего образования играют важную роль), и даже к клиентам, для проведения диагностических тестов и подсчета, для анализа оценок эффективности работы каждый вовлеченный работник. Из всего этого достаточно точно выявляются потребности в обучении, которые должны быть отражены в Плане.

- Этап 3: Отчет о результатах диагностики.

С их помощью мы предполагаем, что цели в данной области могут быть установлены, а на более высоком уровне это может быть согласовано с Департаментом, который имеет некоторые дополнительные элементы, полученные через его контакты с остальными руководящими областями каждой специальности Компании. Это определит, какие курсы будут частью национальных (те, которые будут проводиться Национальным центром и региональными соревнованиями), а какие будут проходить через само подразделение.

На этот раз стоит спросить себя.

Каких результатов мы пытаемся достичь?

Какие знания, навыки и отношения мы хотим привить работникам?

Что должны сделать менеджеры и тренер для достижения результатов?

Какое обучение нужно?

Вся эта ценная информация, которая была получена, должна для практического использования быть перенесена в базу данных, где они согласованы, и это остается для дальнейших исследований:

• Знания (уровень и полученные курсы) и навыки сотрудников Время и затраты, которые обычно требуются для обучения работника определенной квалификации Специализированные курсы, которые были проведены, и если они проводятся с персоналом компании или вне его, а также его План обучения. Все режимы обучения с их затратами, преимуществами и последствиями. Основные поставщики и инструкторы компании. Имеющиеся материальные средства.

Он заменяет «Диагностику ситуации», подсистему планирования, которая связала бы общие цели с общими программами на уровне компании, а конкретные цели - с конкретными программами на уровне организационной единицы. Нам также нужно будет определить приоритеты и средства обучения, содержание и методы обучения.

3.2 Подсистема планирования.

Именно с помощью этой подсистемы мы сможем заранее определить ожидаемые или ожидаемые результаты функции обучения. С его помощью мы намерены предвидеть будущее со всеми намерениями и определять альтернативные варианты действий.

Необходимо начать с изучения потребностей и профилей студентов, которые будут проходить обучение, то есть DNF и отбора участников. Отсюда сформулируйте стратегии, которым необходимо следовать для удовлетворения потребностей в обучении, в соответствии с их важностью и приоритетностью, которые будут заключаться в:

• Постановка как общих, так и конкретных целей: они должны быть установлены конкретными и измеримыми для оценки их результатов. Было бы хорошо запланировать двухгодичные обучающие мероприятия, чтобы гарантировать среднесрочные действия, то есть иметь возможность проверить эффект обучения непосредственно с работником во втором действии. Эти цели вместе с приоритетами тренеры могли бы получить из анализа DNF и направлений работы, которые президентское управление достигло в организационном подразделении. Определение содержания и методы:Предыдущий пункт является основным для достижения этого, здесь мы должны обозначить предметы, которые следует преподавать, чтобы удовлетворить потребности и достичь целей. Критерии менеджера, технического заместителя менеджера и экономического менеджера играют важную роль, поэтому это собеседование в DNF должно быть хорошо подготовлено и ориентировано, и на уровне вице-президентства и отдела обучения то же самое произойдет с его высшими руководителями.

Следует знать, что влечет за собой каждое альтернативное обучение (основные режимы обучения), см. Резолюцию 4248 Министерства образования относительно:

• Время, в течение которого участник должен отсутствовать на работе Когда и как быстро можно завершить обучение Стоимость каждого действия Влияние выбранного метода обучения, например: может ли он вызвать нежелательный эффект, конфликт и т. Д. Внутреннее обучение и / или внешние: Обе формы должны существовать, а также дополнять, используя свои преимущества и сводя к минимуму их недостатки. Внутренний персонал более подробно описывает специфику подразделения, лучше адаптирован к реальности и стоит дешевле. Внешнее обучение всегда необходимо для большей специализации и стремления к обновлению, выхода на «свежий воздух», но мы должны сначала оценить организаторов, стоимость, место доставки, то есть критически относиться к тому, чего мы ожидаем. это способствует нам и рационализирует связанные с этим расходы.

- Инструкторы и СМИ: это жизненно важно для успеха действия. Квалификация инструктора должна включать знание изучаемого предмета, желание преподавать, способность общаться и привлекать людей. Важно, чтобы на курс всегда было как минимум два инструктора, которые полностью усвоили предмет в случае болезни или временных проблем. Что касается средств, обычно в ETECSA, они ограничены и скудны, но должное внимание уделяется обеспечению их гарантии для каждого тренировочного действия, и здесь их присутствие на курсе будет зависеть от прогноза тренера.

- Инфраструктура: мы должны оценить среду, она предлагается быть удобной и подходящей. К отрицательным факторам, которых следует избегать, относятся слишком маленькие помещения, неудобная мебель, шум или другие отвлекающие факторы, дискомфорт, большие расстояния до класса и неподходящая температура. Соблюдение времени отдыха и прохладительных напитков жизненно важно для развертывания действия. Если у нас есть возможность предлагать прохладительные напитки на курсах, постарайтесь их гомогенизировать, в противном случае со стороны участников создается негативное отношение, которое выражается в низкой мотивации, плохом восприятии компании и неадекватных оценках Департамент обучения и Управление человеческих ресурсов.

- Подготовка плана: он должен охватывать широкий спектр проектов и содержать обширную информацию. Мы предлагаем включить в него:

• Общие цели обучения и развития, необходимые для достижения операционных и стратегических целей Компании. Все предлагаемые инициативы, действия и мероприятия по обучению, связанные с потребностями. Человеческие и технические ресурсы, выделенные для каждого предложения по обучению. календарь (исходя из потребностей и их решений) Предложение по капитальным вложениям в новое оборудование и учебные материалы и материалы. Указание степени приоритетности каждого действия. Количество участников и их состав.

Как мы заявляли ранее, одновременно будут существовать план обучения и финансовый бюджет, и оба они будут подготовлены на основе плана каждого организационного подразделения и частично подготовленных ими бюджетов.

Примечательно, что План не является схемой, не является жестким и неизменным, напротив, он гибок и адаптируется к незапланированным ситуациям. При этом следует учитывать:

• Изменения в технологиях Изменения в политике новых продаж и услуг Выявление неожиданных проблем с производительностью, качеством работы и т. Д. Необходимость повышения квалификации вновь нанятых сотрудников Выявление неизвестных индивидуальных нарушений до дата Правовые изменения.

Однако это не означает, что обучающая функция должна быть просто реактивной. Необходимо выявлять потребности в обучении и предлагать соответствующие решения, распознавать возможности обучения, а также обучать и развивать работников до того, как возникнет такая необходимость, то есть проявлять инициативу.

Процедура графически представлена ​​в Приложении 11, а методология, которую мы предлагаем для подготовки Плана, изложена в Приложении 12.

После подготовки План в обязательном порядке должен быть представлен на утверждение Исполнительному Президенту, который вместе с областью, назначенной для его подготовки, в данном случае Вице-президентом по административным и финансовым вопросам будет оценивать, насколько аспекты или наиболее важные элементы для развития человеческих ресурсов. Этот момент нельзя игнорировать или упускать из виду, поскольку, если он не выполняется, План, само обучение и престиж Департамента обучения будут казаться мало серьезными и недостоверными. Для ETECSA неудобно работать с неутвержденным планом, это то же самое, что прекращение существования или работа с моделями реактивного обучения, неэффективность которых и серьезные результаты уже были продемонстрированы.

Последний элемент этой подсистемы - раскрытие информации - позволит каждому работнику узнать, идентифицировать и отразить в стратегических планах компании, поэтому мы должны добиться полного распространения и эмансипации Плана. В этих усилиях мы предлагаем, чтобы, помимо представления себя на соответствующих уровнях для необходимой коммуникации, каждая область использовала такие каналы, как INTRANET компании, веб-страницу и любые другие средства, чтобы даже самый удаленный сотрудник распознал ее как свою собственную и в таком чувство может понять это, оценить его и предложить улучшения, которые не были задуманы.

3.3 Исполнение.

Благодаря исполнению гарантируется адекватный отклик клиентам Департамента, а также больший результат в производительности труда непосредственно от рабочих на участке и косвенно от остальных работников компании.

В этом элементе у нас есть расписание курсов, которые будут напрямую работать с датами, указанными в Плане, и с графиками, установленными Компанией на рабочий день, и его взаимосвязью с должностями.

Подготовка аудиторий и разработка проекта связаны с инфраструктурой, описанной в Подсистеме планирования, к которой мы должны добавить:

• Гарантировать презентацию или открытие и закрытие курса Директором или соответствующим персоналом, в зависимости от студентов. Определить места, где они могут быть во время промежуточных перерывов, когда разрабатывается мероприятие. Предусмотрены условия питания и гигиены. Объясните и потребуйте заполнить оценочные анкеты.

Одним словом, осуществляйте эффективную координацию во время разработки.

В этой подсистеме наиболее важную роль играет процесс управления наймом выбранных действий, которые ранее были задуманы для формирования годового плана обучения. Этот процесс выполняется только тогда, когда есть действия с внешними поставщиками, и в этом его важность, поскольку он требует использования капитала по отношению к организациям за пределами Компании. Он сложен и объемен с точки зрения методологии и сроков выполнения, а его структура представлена ​​в Приложении 13.

Наше предложение основано, прежде всего, на определении областей, непосредственно вовлеченных в процесс, с целью определения их функций и роли. Таким образом они появляются:

1. Организационная единица как начальный элемент процесса. Учебный отдел: основная область и агент изменений. Юридическое управление: дополнение и консультирование Учебного отдела. Поставщики: исполнительный элемент действий, подлежащих заключению контракта. Вице-президент по административным и финансовым вопросам: утверждающий орган. Президентство, вице-президентство или территориальное управление.

В результате этого анализа была составлена ​​схема заключения контрактов, которая показывает различные этапы или пути в рамках процесса. Его важность заключается в том, что он в общих чертах представляет полный цикл заключения контрактов и основные функции каждой задействованной области.

3.3.1 Анализ функций.

В соответствии с показанной схемой мы представляем различные взаимодействия отдела обучения как трансформирующий или изменяющий элемент внутри процесса. Примечательно, что если этот процесс происходит на уровне вице-президентства, руководства или президентства, он может быть изменен в соответствии с правилами и процедурами, используемыми в ETECSA. Здесь мы будем ссылаться только на тот случай, когда Департамент непосредственно организует, направляет, реализует и контролирует обучающие мероприятия.

Отдел обучения взаимоотношений - организационная единица.

Начнем с ДНФ со всеми ее элементами. Подразделение готовит свой план и представляет его в Департамент. В этом процессе определяются приоритеты действий, которые необходимо выполнить, и элементы, которые необходимо учитывать поставщикам. На втором уровне предложение поставщика оценивается на предмет внесения конкретных и окончательных изменений, процесс, который всегда присутствует.

Отдел (подразделения) обучения взаимоотношений - Юридическое управление.

Юридический директорат является юридическим дополнением ко всем организационным единицам, и, хотя у каждого из них есть свой юрист, он должен согласовывать свои действия с Управлением. В этих отношениях установлены все правила и процедуры, используемые ETECSA на рынке и в рыночной среде. услуги, в дополнение к оценке стратегий, которые есть у вице-президента по административным и финансовым вопросам для каждого типа контрактов.

Отдел обучения взаимоотношений (подразделения) - Провайдер.

В этих отношениях запрос предложения и ответ на него согласовываются с учетом потребностей взаимоотношений отдела и подразделения. По завершении этих отношений поставщик принимает структуру и содержание контракта. Он вернется к нему после подписания ETECSA для его окончательной подписи.

Отдел (Подразделение) обучения взаимоотношений - Вице-президент по административно-финансовым вопросам.

Именно эта взаимосвязь практически определяет выполнение предусмотренных Планом обучающих мероприятий. Здесь учебный отдел и подразделения должны быть полностью убеждены в важности мероприятия для компании, в дополнение к соотношению затрат и выгод, с которым они столкнутся при проведении или отсутствии исследований. В настоящее время его подпись или нет определяется ETECSA. В случае подписания Исполнительным президентом, он будет иметь ту же процедуру, что и представленный на этом этапе, но на этом уровне.

В качестве заключительного шага контракт будет отправлен поставщику для подписания его обеими сторонами, утверждения действия и, таким образом, начала соответствующих процедур выполнения.

На основе этих взаимосвязей и обменов, а также процедур, используемых в каждом из них, а также проведенного экономического и временного анализа, предлагается диаграмма представления процесса, основанная на методе критического пути. Приложение 14. Эта диаграмма показывает нам точную продолжительность процессов и вместе с анализом финансовых коэффициентов в операционных циклах, Приложение 15, позволяет нам точно знать время реакции отдела обучения на потребности, возникающие в областях компания в поисках совершенствования своих руководителей, специалистов и техников. Схема состоит из различных функций задействованных областей и продолжительности процесса в днях.

Следует отметить точное определение процесса и его разграничение по областям, что позволяет персоналу, отвечающему за управление, участвовать в других задачах, связанных с их должностью, с перекрытием, то есть они могут выполнять многофункциональность или многозадачность., На основании этого было определено, что по крайней мере 77 дней - это время, необходимое Управлению контрактом для выполнения своих действий и, таким образом, экономии усилий.

После этого действия будет представлена ​​его логистика (место разработки, методы, библиография, которая будет использоваться, средства и т. Д.) И гарантии поставщика. Наконец, мы уступаем место тем же механизмам выполнения (планирование, подготовка к занятиям и т. Д.), Которые мы видели выше. Приложение 16

3.4 Оценка.

После завершения трех предыдущих этапов и погружения в множество задач и функций, необходимых для выполнения учебной деятельности, когда она заканчивается, у нас создается впечатление, что мы достигли цели, и именно в этот момент истинная проверка результаты, то есть истинное значение этой соответствующей функции.

В нашей системной модели мы представили оценку в двух фундаментальных аспектах, микро- и макрооценке, хотя весьма вероятно, что их классификации будут меняться для каждого автора, который затрагивает эту тему.

Сначала мы должны различить разницу между ними и показать их масштабы. Мы предлагаем микрооценку как процесс, посредством которого проверяется, были ли достигнуты цели, предложенные в обучающих мероприятиях. В конце курса слушатели заполняют оценочные анкеты, которые впоследствии изучаются, чтобы увидеть непосредственные результаты обучающих действий. Как видим, шаг необходимый, но недостаточный.

Мы предлагаем макрооценку, связанную с тем, что после завершения обучения слушатели должны уметь применять полученные знания и методы в своей работе. Эта процедура действительно анализирует влияние обучения, его результативность и эффективность, помогая нам оправдать вложения, делая упор на соотношении затрат и выгод.

3.4.1 Микрооценка

Причина в том, чтобы определить эффективность действия и способы ее улучшения. В ETECSA решение продолжить обучение было принято с момента его основания, поэтому возникает вопрос, как его улучшить?

По этой причине важно, независимо от типа инструмента, который мы используем для оценки, учитывать их подходы к ответам на следующие вопросы:

1. Насколько содержание предметов соответствовало потребностям, выявленным в DNF на функционально-индивидуальном уровне участников? Был ли инструктор наиболее квалифицированным для проведения обучения? Использовал ли он наиболее эффективные методы для поддержания интереса и создания отношения, знания и навыки, которых мы ожидали? Была ли инфраструктура удовлетворительной? Были ли учебные пособия и материалы эффективными для улучшения коммуникации и поддержания интереса? Была ли координация правильной? Оставьте у участников открытое мнение, которое позволит им творчески раскрыть некоторые собственные критерии или не предполагаемые нами. Пример Что еще можно сделать, чтобы улучшить действие?

Примечательно, что в ETECSA существует столько же философий относительно используемых форм, сколько и штатных сотрудников. Некоторые предпочитают открытые вопросы, другие - флажки, третьи задают простые вопросы, третьи - полные защитники анкет по улыбке, но мы не должны забывать, что идеальной формы не существует, но перед нами стоит задача найти в ней максимальное количество информации. как можно меньше времени.

Это связано с тем, что в конце мероприятия большинство участников хотят закончить и не хотят тратить много времени на заполнение оценочных анкет. Некоторые даже думают, что формы не принимают во внимание их комментарии. Для этого мы предлагаем не ждать завершения курса, чтобы получить полезную информацию, а поддерживать постоянное взаимодействие с участниками с самого начала и во время его развития. Наблюдение, короткие интервью, человеческие отношения и неформальные разговоры начинают играть фундаментальную роль.

В ETECSA это решение играет ведущую роль, и это связано с тем, что многие действия представляют собой большие бюджетные вложения, и они, в свою очередь, должны быть реализованы только один раз, поэтому ожидание их завершения для действий не совсем оправдано. Добавьте к этому, что мы считаем, что, хотя действие должно быть умножено определенное количество раз, каждое из них соответствует нашей причине, по которой мы являемся обслуживающей компанией, «удовлетворенности клиентов».

Хороший пример анкеты отражен в Приложении 17, и ниже мы представим, как мы можем объективно оценить информацию, полученную в результате ее применения.

В большинстве форм мы можем составить числовую таблицу, которая приблизит нас к желаемому результату.

Пример:

Для оценки ответов на анкету можно использовать следующую пяти (5) шкалу:

Отлично = 5, Очень хорошо = 4, Хорошо = 3, Удовлетворительно = 2, Плохо = 1

Вопрос анкеты:

Как вы оцениваете использование образовательных СМИ? (Сланец, ацетат, аудиовизуальные материалы с точки зрения комфорта, удобства, управляемости, качества)

10 участников голосуют за -----–	Превосходно
4 "------	Отлично
3 "------	Хорошо
два " ------	регулярное
один " ------	Неправильно

Для каждого элемента умножьте количество ответов на соответствующий вес и сложите продукты. Затем мы делим на общее количество полученных ответов и получаем математическое значение оценки по отношению к максимальному значению используемой шкалы.

(10 × 5 = 50) + (4 × 4 = 16) + (3 × 3 = 9) + (2 × 2 = 4) + (1 × 1 = 1) = 80

Оценка 80/20 или 4 балла.

Будет ли этот рейтинг приемлемым или нет? Для этого мы предлагаем разработать стандарты на основе реалистичного анализа и прошлого опыта того, чего можно ожидать с учетом других условий, таких как бюджет, доступные средства, доступные инструкторы, доступные места и т. Д.

3.4.2 Макрооценка

Эта процедура более сложна и трудна в исполнении, но при выполнении она оказывает беспрецедентное влияние на организацию. Он ориентирован на оценку обучения как фактора изменения отношения, знаний и навыков, поведения, например, степени, в которой изменение поведения произошло из-за участия в учебном мероприятии, и, наконец, результатов, полученных от такая помощь.

Из-за сложности и продолжительности этого процесса необходимо учитывать соотношение затрат и выгод. Стоимость оценки изменений в выраженных областях следует сравнивать с выгодами, которые может принести оценка.

Для оценки этих трех элементов мы предлагаем определить следующие аспекты:

1. Какие знания были приобретены? Какие навыки были развиты или улучшены? Какое отношение изменилось? Что происходит, когда учащиеся покидают класс и возвращаются на свою работу? Насколько осуществляется передача или умножение знаний, приобретенные навыки и отношения? Какие изменения произошли в способах работы в результате посещения работником курсов? Насколько повысилась производительность? Насколько улучшилось качество жизни на работе? Какие ощутимые выгоды получили ли мы взамен вложенные деньги? Насколько выросли продажи и каковы критерии компании на рынке?

Ниже мы предлагаем несколько рекомендаций и инструментов, которые позволят вам ответить на все эти вопросы:

1. По возможности используйте контрольную или референтную группу:

Мы не отправляем весь персонал на каждое из учений. Это теперь наша главная выгода. Цель использования контрольной группы - получить более четкое указание на то, что изменения произошли.

• С группой, которая остается в позиции, мы создаем контрольную группу. С персоналом, которого я отправляю на действия, мы формируем экспериментальную группу. Мы должны убедиться, что оба имеют схожие поведенческие характеристики, в противном случае сравнения, которые мы сделаем, недействительны (чтобы убедиться в этом мы можем провести предварительное тестирование, получить средний балл и сравнить обе группы). Цель использования контрольной группы - получить более четкое указание на то, что изменения произошли.

После проведения тренировочного действия:

Мы провели пост-тест для обеих групп, сравнили результат оценки и назвали разницу прибылью.

Это сравнение представляет собой метод измерения роста знаний и / или изменений в отношении. Кроме того, благодаря предварительному и послетестовому тестированию у нас есть достаточно учебного материала для оценки скрытых навыков до и после обучения.

2. Дайте время для изменения поведения.

Важно не проводить какую-либо оценку, сфокусированную на этом аспекте, до тех пор, пока у участника не будет возможности практиковать свое новое поведение, то есть мы должны дождаться, пока не будет осуществлена ​​передача обучения позиции. Здесь важную роль играет наблюдение за производительностью рабочего. Мы предлагаем время ожидания для начала наблюдения от 3 до 6 месяцев в зависимости от типа курса и уровня ответственности участника.

3. Проведите опрос или интервью с одним или несколькими из следующих людей: участником, непосредственным начальником, подчиненным (если есть) и другими людьми, которые могут наблюдать за их поведением.

Здесь самое главное - добиться согласия участника с опросом или интервью, которое вы собираетесь провести с ним и остальным персоналом. Если удастся, то этот вариант сработает. Результаты ответов можно свести в таблицу с помощью метода, представленного в Микрооценке, и таким образом собрать количественные данные об изменении поведения.

Опрос должен вращаться вокруг полученного материала, но сосредоточен на таких аспектах, как понимание, мотивация, ориентация на будущее, подготовка к изменениям, обучение. Мы предлагаем следующие вопросы для обеих возможностей:

• Делаете ли вы что-то новое на работе в результате посещения курса? Можете ли вы вкратце описать, что вы делаете и как это получается? Если нет, то почему? Поощряет ли вас начальник пробовать что-то новое или отговаривает от каких-либо изменений в поведении? Планируете ли вы изменить какой-либо аспект своего поведения в будущем? Что вы планируете делать по-другому?

4. Проведите оценку до и после обучения.

Используя механизмы, упомянутые выше.

Вся процедура системной модели, связанная со временем выполнения, представлена ​​в Приложении 18 в виде диаграммы Ганта. В нем мы представили процессы, которые считаем зависимыми от стратегии, такие как Диагностика ситуации и Подсистема планирования. Выполнение и оценка представлены, но будут проводиться в течение года, следующего за двумя предыдущими. Давайте помнить, что они в значительной степени зависят от внешних факторов (поставщиков) и внутренних факторов, таких как приоритеты и расписание.

3.5 Экономико-социальное влияние решений.

• После анализа изменений, которые провоцирует PEMEF, трудоустройство гарантировано для выпускников университетов и выпускников среднего звена страны, в результате чего в Компанию поступает высококвалифицированная рабочая сила. Это позволяет стране планировать свою рабочую силу в соответствии с результатами других секторов. При адекватной диагностике потребностей в обучении возможности всех организационных единиц возрастают, направляя весь процесс более непосредственно на достижение целей и решение проблем Размещение работника там, где он совмещает теоретические знания с практическими, способствует повышению навыков, достижению большей эффективности в их развитии, избегая оттока специалистов и техников,Группа достигает большей сплоченности и гарантирует, что инвестиции, сделанные в человеческие ресурсы, могут быть окупаемы. Благодаря существованию системы оценки обучения работник остается напрямую привязанным к взятым на себя обязательствам, его заинтересованность в соблюдении целей и позволит каждому работнику отличаться по функциям и результатам Плохие условия труда пагубно сказываются на выполнении работы, поэтому улучшение этого аспекта повысит эффективность деятельности и позволит избежать недостатка концентрации, стресс, приостановка выполнения заданий и усталость от работы. Организованное и скоординированное умножение тренировочных мероприятий позволит сэкономить 35% или более на каждом из них,принимая во внимание, что в ETECSA повторение курсов осуществляется как минимум 3 раза.Гомогенная организация управления обучением позволит избежать дублирования функций и будет способствовать максимальному использованию рабочего дня для работников, выполняющих эту функцию. Внедрение модели системного обучения заметно увеличивает рентабельность инвестиций в обучение.

Несмотря на все, что выражено в этих элементах, мы можем гарантировать, что, используя инструменты, представленные в этой работе, наша компания может быть вовлечена в двукратное повышение эффективности своих сотрудников, более высокую производительность своих процессов и, следовательно, повышение удовлетворенности ваших клиентов с теми же ресурсами, которые вы сегодня вкладываете в свои инвестиции.

ВЫВОДЫ.

• Неэффективное управление человеческими ресурсами в отделе обучения из-за проблем в рабочих системах, плохих условий труда, плохой оценки производительности и трудностей в планировании потребностей. Неадекватная система обучения из-за использования полуэлементной системы или Разработка полуреактивная Плохая организация учебной работы из-за плохого распределения и плохой координации текущих рабочих процессов Недостаточная диагностика потребностей в обучении, связанная с неиспользованием научных методов диагностики, а также недостаточной подготовкой персонала Персоналу, ответственному за планирование обучения по всей системе, не хватает знаний и опыта.Запросы на обучение иногда поступают без надлежащего анализа и без технической базы. Процесс обучения рассматривается не как система, а как совокупность целей и задач. Между конкретными целями организационных подразделений и прогнозом нет соответствия Планирование гармонично согласовано между управляющей территорией и организационными подразделениями. Координация в процессе выбора инструкторов и средств, которые будут использоваться для каждого учебного мероприятия. Утверждение плана обучения не проводится и поэтому отсутствует Уровень доверия к обучению. Распространение Плана не является полностью универсальным, поскольку в зависимости от обучения не хватает информационных технологий.Процесс обучения рассматривается не как система, а как совокупность целей и задач. Нет соответствия между конкретными целями организационных единиц и проекцией плана. Планирование гармонично согласовано между управляющей сферой и организационными единицами. процесс выбора инструкторов и средств, которые будут использоваться для каждого учебного мероприятия. Утверждение Плана обучения не проводится, и, следовательно, обучение не заслуживает доверия. Распространение Плана не является полностью универсальным, поскольку в нем отсутствует ИТ в зависимости от обучения.Процесс обучения рассматривается не как система, а как совокупность целей и задач. Нет соответствия между конкретными целями организационных единиц и проекцией плана. Планирование гармонично согласовано между управляющей сферой и организационными единицами. процесс выбора инструкторов и средств, которые будут использоваться для каждого учебного мероприятия. Утверждение Плана обучения не проводится, и, следовательно, обучение не заслуживает доверия. Распространение Плана не является полностью универсальным, поскольку в нем отсутствует ИТ в зависимости от обучения.Координация в процессе выбора инструкторов и средств, которые будут использоваться для каждого учебного мероприятия. Утверждение плана обучения не проводится, и поэтому обучение не заслуживает доверия. Распространение плана не является полностью универсальным, поскольку он отсутствует. вычислений в зависимости от обучения.Координация в процессе выбора инструкторов и средств, которые будут использоваться для каждого учебного мероприятия. Утверждение плана обучения не проводится, и поэтому обучение не заслуживает доверия. Распространение плана не является полностью универсальным, поскольку он отсутствует. вычислений в зависимости от обучения.

РЕКОМЕНДАЦИИ.

• Ввести в действие представленную Системную модель обучения. Это означает внедрение DNF, подсистемы планирования, ее выполнение и оценку. Получите участие в области обучения с момента, когда изменения и инвестиции в Компанию задуманы, оттуда это может быть задумано Обучение как инвестиция Расширение горизонтов знаний специалистов и технических специалистов, повышение их навыков и постоянный поиск универсальности и универсальности Проведение углубленного эргонометрического исследования, в ходе которого устраняются проблемы с вентиляцией, шумом, освещением и пространством в отделе обучения. Децентрализовать финансовый бюджет на обучение по организационным подразделениям и, таким образом, улучшить контроль и использование.Систематически оценивать будущие потребности в знаниях и разрабатывать планы по их удовлетворению. Распространять на всех уровнях Компании план обучения для каждой из областей, включая использование сети и компьютера, с помощью которых В настоящее время подсчитывается.Положите вычисления в соответствии с обучением, то есть все процессы обучения должны быть занесены в базы данных, которые позволяют упорядочить и стандартизировать информацию в системе.Все процессы обучения должны быть занесены в базы данных, позволяющие упорядочить и стандартизировать информацию в системе.Все процессы обучения должны быть занесены в базы данных, позволяющие упорядочить и стандартизировать информацию в системе.

БИБЛИОГРАФИЯ.

1. Бир, Майкл и другие, Управление человеческих ресурсов, Гарвардская школа бизнеса, CECSA, Мексика, 1990 Куэста Сантос, Армандо, Отдел управления человеческими ресурсами, Редакция ISPJAE, Гавана, Центр подготовки менеджмента MITRANS (PREGER). бизнес-администрирования и менеджмента, Модуль интегрированной системы управления человеческими ресурсами, Гавана, 1998. Куэста Сантос, Армандо, Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами (HRM). Потребность в функциональной модели HRM. В журнале Human Factors, № 10 Ed.I и D Telefónica, Мадрид, Испания, 1996. Монтейро, Антонио; (1999), Новый контекст обучения. Журнал ТЕЛЕБРАС. Декабрь 1988, Воллмер, Жоао; (1988). Развитие человеческих ресурсов, верный путь к организационной компетентности. Журнал ТЕЛЕБРАС. Декабрь 1988 года Кубейро, Хуан Карлос (1998).Функции отдела кадров - журнал Gestión. No114. Сентябрь 1998 г. Ле Боттер. Парень (1999). Как вложить деньги в обучение, Реза Тросино. Хуан К. (1995). Как диагностировать потребности в обучении в организациях. Менеджмент 2000. Организация и мониторинг обучения. Менеджмент 2000. Планирование обучения. Менеджмент 2000. Разработка программ обучения. Киркпатрик, Дональд Л. Менеджмент 2000. Оценка обучающих мероприятий. Журналы Capital Humano 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59. Capital Humano 1999 Magazines, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27. Capital Humano 2000 Magazines, 136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.Организация и мониторинг обучения. Менеджмент 2000. Планирование обучения. Менеджмент 2000. Разработка программ обучения. Киркпатрик, Дональд Л. Менеджмент 2000. Оценка обучающих мероприятий. Human Capital Magazines 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59 Журналы Capital Humano 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27 Capital Humano Magazines 2000,136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.Организация и мониторинг обучения. Менеджмент 2000. Планирование обучения. Менеджмент 2000. Разработка программ обучения. Киркпатрик, Дональд Л. Менеджмент 2000. Оценка обучающих мероприятий. Human Capital Magazines 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59 Журналы Capital Humano 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27 Capital Humano Magazines 2000,136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.

Скачать оригинальный файл