Этот документ представляет собой синтез семинара-практикума, организованного доктором Леонардом Мертенсом, по "Анализ трудовых компетенций и разработки учебных программ", проведенного 30 сентября 1998 года.
Эта деятельность является частью действий, которые осуществляет Управление технической помощи в сфере занятости и трудового обучения, с целью выявления и анализа различных методологий анализа трудовых компетенций и разработки учебных программ. Аналогичным образом, это часть мероприятий по оказанию технической помощи, которые поддерживают разработку пилотного проекта по сертификации профессиональных навыков (Рабочая подгруппа 10 МЕРКОСУР).
В этом случае эксперт представил и скоординировал упражнение по применению метода AMOD (Un Modelo) для построения учебной программы, основанной на трудовых компетенциях.
В мероприятии приняли активное участие специалисты и технические специалисты, связанные с областью обучения, как из компаний, так и из учебных заведений, а также из государственного сектора, с которыми было проведено упражнение по вышеупомянутому методу.
Этот документ представляет, с одной стороны, некоторые теоретико-методологические основы метода AMOD, а также его объем. С другой стороны, описаны шаги, необходимые для его реализации.
Теоретико-методологические основы AMOD.
Как метод AMOD, так и другие (например, SCID, Systematic Development of a Curriculum) являются дополнительными методами DACUM (английское сокращение от Curriculum Development). Последний был создан в Канаде и разработан в Соединенных Штатах в Университете Огайо в десятилетие шестидесятых годов и основан на следующих предположениях:
- Опытные работники описывают свою работу лучше, чем кто-либо другой. Чтобы определить функцию, необходимо подробно описать задачи, которые ее составляют. Для правильного выполнения задач необходимо понимать знания, навыки, инструменты и отношения, которые позволяют выдающуюся производительность.
Эти предположения находят теоретическую поддержку в поведенческой и функционалистской перспективах (1).
DACUM - это совместный метод, который позволяет, по сути, определять задачи и функции, которые работник должен уметь выполнять для достижения успешной работы.
Среди сильных сторон метода можно отметить следующие:
- Он генерирует взаимодействие и синергию в группе, Он позволяет достичь группового консенсуса, Он позволяет построить маршрут или последовательность действий, полезных для разработки тренинга, Он отличается быстрым применением и низкой стоимостью, Он способствует участию и приверженности участников (руководитель и рабочий).
Что касается его ограничений, можно указать, что:
- Он не позволяет установить взаимосвязь между поведенческими и установочными аспектами, Он не выстраивает критерии эффективности, Он не позволяет разрабатывать стратегии обучения и оценки.
Принимая во внимание эти ограничения, используются два дополнительных метода предыдущего - SCID и AMOD - которые позволяют определять критерии и свидетельства эффективности, чтобы оценивать человека и направлять его в процессе обучения.
Метод SCID способствует - на основе утверждений DACUM - точному анализу задач.
Собранная информация позволяет установить параметры, при которых работник должен демонстрировать свою производительность: соблюдение стандартов безопасности, отношения и поведение, ведущее к выдающейся производительности, возможные ошибки, используемые машины, инструменты и материалы.
Аналогичным образом, на основе этой информации строятся дидактические руководства, на которые работник полагается, чтобы соответствовать ожидаемым стандартам производительности.
Самооценка проводится с помощью анкеты, и оценка инструктора / супервайзера включает:
-Глобальная оценка от 1 до 4
-Оценка критических точек в последовательности потоков, применяя да / нет.
Следует отметить, что критерии оценки в обоих методах различаются: в SCID критерии эффективности описываются на основе измеримых показателей, тогда как в AMOD ссылка только субъективна.
Метод AMOD исходит из тех же предположений, что и DACUM, хотя он отличается от него, поскольку, как и SCID, «… он стремится установить прямую связь между элементами учебной программы и последовательностью обучения и оценки процесса обучения…» Его основные характеристики - скорость и простота нанесения.
Кроме того, в нем особое внимание уделяется взаимосвязи между самооценкой и оценкой преподавателя / супервизора.
Упражнение по методу AMOD.
Формирование панелей (2)
В дискуссионной панели принимают участие работники с подтвержденным опытом и некоторые из их руководителей. Опыт направляется фасилитатором, которому помогает сотрудник, который пишет утверждения, соответствующие компетенциям, высказанным экспертами, и предпочтительно с другим человеком, который записывает критические моменты, возникающие в ходе упражнения.
Кроме того, другие люди участвуют в качестве наблюдателей (инструкторы по обучению, разработчики учебных пособий).
Построение Карты трудовых компетенций методом AMOD предполагает выполнение следующих этапов.
Первый этап: мозговой штурм.
После того, как группа экспертов сформирована, первая стадия состоит из стимулирования дискуссии среди участников по определению важнейших компетенций или навыков, которыми должен обладать исследуемый рабочий профиль.
В то время как фасилитатор ведет обсуждение участников дискуссии, сотрудник записывает компетенции, вызванные экспертами, на карточках, которые желательно перевести в утверждения, соответствующие формату: Глагол + Объект + Условие.
Чтобы помочь визуализировать то, что создается панно, карточки помещают на стену без каких-либо иных критериев, кроме порядка их появления.
Согласно сделанным заявлениям, фасилитатор направит дискуссию на темы, которые еще не появились или которые представляют определенную степень сложности в их объяснении. Направляющие вопросы для обсуждения будут направлены на выяснение «проблем» и «трудностей», которые считаются наиболее важными для рассматриваемого профиля.
В этом смысле другому участнику удобно записывать трудности, которые будут служить информацией для последующих этапов.
После того, как все утверждения, соответствующие определению важнейших компетенций, были завершены, проводится обзор того, что было произведено, для достижения консенсуса членов комиссии.
Затем представлены результаты, соответствующие этому первому этапу, полученные комиссией во время применения метода в Семинаре - Практикуме. (3)
См. Таблицу №1: Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению
Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению
Второй этап: первая группировка заявлений.
После вихря идей выполняется первая группировка утверждений, удаляющая те карточки, содержание которых перекрывается или недостаточно различимо.
Ниже приведены результаты этого этапа, полученные комиссией во время применения метода в Семинаре - Практикуме.
См. Таблицу №2: Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению. II этап 1-го порядка
Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению
См. Таблицу №3: Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению. II этап 1-го порядка (продолжение)
Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению.
См. Таблицу №4: Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению. II этап 1-го порядка (продолжение)
Определение ключевых компетенций. Роль: менеджер по обучению
Третий этап: определение основных сфер компетенции.
Этот этап состоит из определения группой достаточно общих областей компетенции, чтобы иметь возможность перегруппировать навыки или подкомпетенции, определенные и упорядоченные на предыдущих этапах.
После того, как эти области будут согласованы комиссией, карточки с утверждениями, связанными с категорией, будут помещены под каждым заголовком - в форме столбца -, имея в качестве критерия порядок сверху вниз. Эта направленность укажет путь, который идет от самых простых навыков к наиболее сложным. Этот процесс будет повторяться столько раз, сколько будут определены общие области.
В свою очередь, этот процесс позволит провести повторную «отладку» тех карт, утверждения которых не оказываются достаточно отчетливыми.
Конечным продуктом этого этапа будет представление, которое позволит вам быстро визуализировать различные уровни сложности как внутри области, так и между различными областями компетенции.
Результаты, полученные комиссией во время выполнения метода, соответствующего этому третьему этапу, представлены ниже.
См. Таблицу № 5: Определение ключевых компетенций. Управление обучением. Этап III: области компетенции.
Выявление ключевых компетенций. Управление обучением
Четвертый этап: построение учебной программы
После того, как различные столбцы навыков или подкомпетентностей, необходимых для достижения общих компетенций (или областей компетенций), были определены, выполняется окончательная перегруппировка, сравнивая все утверждения и группируя их в учебные модули. При этом будут приняты во внимание следующие критерии: с чего начинается, с чего продолжается и чем заканчивается обучение.
На этом этапе требуется создать группы или семейства субкомпетентностей, принадлежащих к различным общим областям, таким образом, чтобы можно было установить иерархический порядок, который может идти от простейшего к наиболее сложному или от практического к теоретическому. по усмотрению группы экспертов.
Инструкция по группированию подкомпетентностей в обучающие модули работает со следующим критерием ограничения: может быть выбрана только одна подкомпетенция, если ранее была выбрана та, которая предшествует ей в столбце.
Конечный продукт будет представлять собой серию модулей, в которых будут сгруппированы подкомпетенции, относящиеся к разным областям, с одинаковыми уровнями сложности, как показано в блоке визуализации, представленном ниже.
Также представлены результаты, полученные группой во время выполнения метода, соответствующего этому четвертому этапу.
См. Таблицу № 6: Дизайн учебной программы. Управление обучением
Учебный план. Управление обучением
См. Таблицу №7: Разработка учебной программы для обучения
Разработка учебной программы для обучения
См. Таблицу №8: Разработка учебной программы для обучения. продолжение
Разработка учебных программ для обучения.
Пятый этап: процесс оценки и самооценки.
После того, как карта AMOD была построена, проводится самооценка с использованием шкалы, которая варьируется от 3 до 6 уровней:
| 0: не может развить компетенцию. |
| 1: может развить компетентность, но под постоянным наблюдением. |
| 2: Вы можете развить компетенцию, но с возможной помощью. |
| 3: Вы можете развить компетенцию без присмотра. |
| 4: может развивать конкуренцию без присмотра, с хорошим уровнем качества. |
| 5: может качественно и быстро развить компетентность, проявляя инициативу и адаптируемость перед лицом непредвиденных ситуаций. |
| 6: может качественно и быстро развивать компетентность, проявляя инициативу, адаптируемость и будучи способным руководить другими в развитии работы |
Карта AMOD выдается рабочим, которые квалифицируются по вышеупомянутой шкале.
Затем каждый рабочий сравнивает свою квалификацию с квалификацией руководителя, и с этого момента начинается обучение.
Каждый раз, когда оператор чувствует, что он улучшился или достиг достижения, он переходит к повторной аттестации и подтверждает это у супервайзера.
Каждый раз, когда он завершает изучение субкомпетенции, экспертный комитет, состоящий из рабочих, руководителей и представителей отдела кадров, которые, с другой стороны, являются теми же людьми, которые составили дискуссионную панель, оценивает ее на Начиная с наблюдения за успеваемостью и подтверждения обучения, выдачи сертификата о приобретенных компетенциях.
1. Хотя последнее, по мнению доктора Мертенса, фокусирует работу на результатах, а не на процессах.
2. Упражнение, проведенное во время семинара-практикума, было направлено на построение учебной программы для менеджера по обучению. Для его проведения была отобрана и сформирована комиссия из пяти (5) экспертов, в которую вошли некоторые участники. Остальные участвовали в качестве наблюдателей.
3. Следует отметить, что на всех этапах учений приоритет отдавался завершению учений - по причинам времени - а не проведению подробного анализа важнейших профессиональных качеств. Следовательно, результаты этого упражнения следует рассматривать как первое приближение при построении учебной программы для менеджера по обучению.
Скачать оригинальный файл
