Теоретический и методологический вклад в разработку измерительных приборов и оценку компетенций.
Это эссе контекстуализировано в рамках психологического подхода к компетенциям, основанного на вкладе доктора Дэвида Мак Клелланда (1973). В нем мы обращаемся к вопросам измерения и оценки, а также к критериям, присущим разработке инструментов для измерения и оценки компетенций. Короче говоря, он в некоторой степени поверхностно собирает определенный опыт профессиональных консультантов, не претендуя на то, чтобы быть научным вкладом по этому вопросу.
Конкурс: концепция
Слово «компетенция» использовалось в качестве ключевого понятия в различных теоретических формулировках более сорока лет, сначала в дисциплине планирования учебных программ (образовательный подход). Это слово также использовалось в функциональном подходе британского происхождения, также известном как стандартизация и сертификация трудовой компетентности. В обоих подходах он понимается как качество компетентности. Но бум навыков в деловом мире наступил после знаменитых открытий доктора Дэвида Мак Клелланда в 1973 году. В этом подходе навыки относятся к личным качествам, необходимым для достижения успеха в исполнении конкретных ролей.
В результате вышеизложенного существуют различные значения, связанные со словом «компетентность», с разными методологическими приложениями и значениями. В заключение, не существует концепции компетенции, понимаемой как категория анализа, с общепринятым значением. Реальность такова, что этому слову придается несколько концепций или значений.
Управление персоналом по компетенциям
С начала 1980-х годов концепция «конкуренции» стала появляться в деловой среде как новый руководящий и модернизирующий методологический вариант управления персоналом, основанный на выводах доктора Дэвида Мак Клелланда.
С тех пор применение подхода к компетенциям постепенно распространяется во многих компаниях в качестве руководства по управлению персоналом. Уже в середине 1990-х годов во многих странах и во множестве компаний было предпринято множество попыток реализовать этот новаторский подход.
От бума… до разочарования
Внедрение новой модели было частичным во многих компаниях и не было успешным во многих других из-за трудностей, связанных с отсутствием эффективных или практических методов и методов оценки компетенций.
В результате этого ограничения разочарование в таких попытках стало последовательным, потому что, поскольку было невозможно определить уровень мастерства и, как следствие, пробелы в людях в отношении компетенций, требуемых их должностью, применение подхода компетенции в подборе, обучении, развитии карьеры и оплате труда.
В большинстве компаний, где была внедрена модель, инвентаризация корпоративных компетенций составлялась до тех пор, пока не были сформулированы профили или модели компетенций, связанные с позициями организационной структуры. Но активация процессов управления персоналом по компетенциям во многих компаниях оставалась в вакууме, за исключением некоторых действий, связанных с подбором персонала, где использовались интервью ЕИБ и другие исследовательские ресурсы компетенций.
Первые методологические попытки
Изначально для исследования и оценки компетенций использовалось интервью с поведенческими событиями и критическими инцидентами (BEI). Это было сложно применить, так как это требует много времени, усилий и обученного персонала. Очень немногие компании приняли методологические схемы, предлагаемые консалтинговыми фирмами, и использовали метод описательного профиля, основанный на наблюдаемом поведении, дополненный компьютеризированной системой или приложением, среди других вариантов. С помощью этого метода компетенции оцениваются с участием руководителя и самого сотрудника (самооценка) и даже могут быть дополнены модальностями на 180 и 360 градусов.
Однако разработка инструментов оценки для создания описательных профилей требует предварительной параметризации компетенций при поддержке специалистов или должным образом обученного персонала.
Основные трудности и попытки решения
Особо следует упомянуть технические или функциональные компетенции, для оценки которых существует несколько доступных методологических вариантов. Что касается компетенций установочного / социального характера, в настоящее время существуют словари, и, в связи с их почти универсальной применимостью, существует также множество уже параметризованных профилей, связанных со многими компетенциями, которые могут быть приняты напрямую или с определенными корректировками. Но функциональные компетенции, которых гораздо больше, чем отношения / социальные и / или общие компетенции, обычно специфичны для компании и, следовательно, должны параметризоваться один за другим, чтобы генерировать инструменты оценки. Все это требует времени, сил, денег и специализированного персонала.
В значительном количестве компаний функциональный анализ был принят для создания инструментов оценки с применением критериев стандартизации или критериев профессиональной компетентности, выраженных в сочетании или интеграции: ожидаемых результатов, критериев и свидетельств эффективности.
Как следствие всего вышесказанного, очень полезный подход в качестве руководства по управлению персоналом был опосредован и имел ограниченное применение из-за отсутствия адекватных инструментов исследования, измерения и оценки.
Психологическая или поведенческая перспектива
Вступая в тему: психологическая или поведенческая перспектива берет свое начало в исследовательской работе доктора Дэвида Мак Клелланда, его работе с 1960-х годов и его более позднем опыте в течение следующего десятилетия, что привело его к выводу, что успешная работа лиц в ролях или должностях связаны с определенными характеристиками, лежащими в основе человека, которые он назвал компетенциями.
Этот подход использует понятие множественного числа (не компетентность, как качество компетентности) для обозначения характеристик, которые определяют превосходную работу человека. Один и тот же человек обладает разнообразным набором компетенций, которые он раскрывает, принимая на себя различные роли или задачи. Компетенции у человека; они не возникают в результате рабочего процесса, как в других моделях. С этой точки зрения человек сосредоточен на своих мотивах, чертах характера, самооценке, взглядах, знаниях и способностях.
Поведенческий или поведенческий?
Некоторые авторы относят психологический подход к компетенциям с квалификацией бихевиориста, поскольку он основан на анализе наблюдаемого поведения. Эта квалификация неверна, потому что, говоря о бихевиористском слове, человек попадает в ошибку, связывая модель компетенций с теоретическими формулировками бихевиоризма как школы или психологической теории, поддерживаемой работами таких престижных авторов, как Павлов, Ватсон и Скиннер. среди прочего, что он рассматривает поведение как функцию окружающей среды. Самая известная из поведенческих теорий - это оперантное обусловливание Скиннера с его тезисом о положительном и отрицательном подкреплении. Подход к компетенциям далеко не вдохновлен бихевиористской концепцией, а скорее когнитивный или конструктивистский.следуя методологическим следам Бруннера (структуры обучения), Осубеля (осмысленное обучение), Выготского (фактор посредничества или наставничества) или Бандуры (социальное обучение).
Более точным было бы присвоить этому методологическому подходу квалификатор поведенческого. В любом случае, давайте иметь в виду, что понятие «поведение» появилось еще до Павлова, Ватсона и Скиннера и относится к конкретным действиям человека. Подход, основанный на поведении, не следует квалифицировать как поведенческий.
Критерии оценки компетентности
Конкуренция - это теоретическое понятие, конструкт: он относится к нематериальным аспектам реальности; нет прямых ссылок, указывающих на наличие конкуренции; На него можно ссылаться только косвенно, через результаты, свидетельства или наблюдаемое поведение, связанное с идеальной производительностью, что составляет предпосылку валидности концепции.
Компетенции и роли
Конкуренция выражается в оптимальном исполнении ролей, связывая их со структурой позиций компании или организации. Компетенции называются личными качествами, которые поддерживают превосходную производительность и связаны с требованиями рабочего процесса или должности, выраженными в терминах выполнения задачи, вклада в ценность, решения проблем и создания улучшений.
Компетентность - необходимое условие успешного исполнения роли. В этом смысле позиция понимается как интегрированный набор ролей, таких как планировщик, переговорщик, коммуникатор, лидер и другие. Роль планировщика требует таких навыков, как стратегическое мышление, деловое чутье и аналитическое мышление. Роль дизайнера требует таких навыков, как творческое мышление, системное мышление и другие.
Уровни мастерства
В организациях компетенции разбиты на доменные уровни, связанные со структурой должности. В этом контексте не всем людям нужно демонстрировать 100-процентные навыки. Компетенции связаны с ролями или должностями. Очевидно, что администратору не обязательно овладевать компетенцией «ориентация на клиента» в той же степени, что и аналитику обслуживания клиентов, и клиенту не нужно овладевать этой компетенцией на том же уровне, который требуется от руководителя службы поддержки клиентов. Затем уровни мастерства предопределяются и устанавливаются, в зависимости от сферы действия и решения каждой позиции, в градации, которая обычно варьируется от 1 до 4 или базовый, средний, продвинутый и магистр.
Конкуренция: непрерывная переменная
В управленческом подходе компетентность воспринимается как непрерывная переменная, в отличие от образовательного подхода, который рассматривает компетентность как дискретную и бинарную переменную. Он считается непрерывным, потому что он может принимать различные значения в рамках структуры уровней мастерства, от минимального до максимального или уровня мастера, в зависимости от требований должностей или ролей.
Положительный разрыв
При таком подходе считается, что человек находится «ниже», «на уровне» или «выше» требований своего положения. Затем появляется что-то неприемлемое с точки зрения учебной программы, и это положительный или возрастающий разрыв. Это означает, что считается допустимым, что человек имеет уровень мастерства выше 100% по отношению к требованиям его текущей должности. В этом смысле положительный разрыв означает, что у человека есть потенциал для развития на должности или должности, требующие более высокого уровня мастерства в соответствующей компетенции.
От качественного к количественному
Компетентность, даже несмотря на то, что это качественная переменная, может быть измерена в количественном выражении с помощью других вариантов, помимо психометрических тестов. С этой целью были разработаны некоторые схемы измерения с интервалами, соответствующими их характеру, на основе некоторых описательных профилей или редакционных подмножеств, определенных на основе наблюдаемого поведения, а другие - на индикаторах области компетенции или элементах, связанных с индивидуализированное или конкретное наблюдаемое поведение.
Минимально допустимый разрыв
При разработке шкал оценки очень полезно учитывать выводы и вклад Вебера и Фехнера, выраженные в так называемом законе психофизического восприятия, главным образом с целью определения минимально допустимого разрыва. Это означает, из скольких точек будет считаться, что существует пробел в овладении компетенцией отдельным лицом.
Порог вероятной ошибки
Применяя концепцию порога для восприятия различий в вышеупомянутом законе, минимально приемлемый или квалифицируемый разрыв как таковой будет находиться выше предела, в котором человек способен обнаруживать различия, то есть около десяти процентов, что был предел, обнаруженный в бесчисленных экспериментах Вебера и Фехнера. Обычно выбирается от девяти до десяти баллов, а затем любая разница, меньшая или равная установленному пределу, отклоняется как ошибка оценки; Конечно, это применимо к понятию минимального зазора.
В оценочной шкале, чтобы снизить риск неточности в ущерб оцениваемым людям, минимально допустимый разрыв определяется в десяти процентах шкалы. Более низкие значения считаются в пределах вероятного порога ошибки.
Чувствительность шкалы
Следует отметить, что попытки повысить точность, выраженные в предыдущих параграфах, применимы только к шкалам, основанным на показателях предметной области, которые, поскольку они являются небольшими элементами или единицами измерения, обладают большей чувствительностью и расширяют спектр значений, достигая установить разницу менее десяти баллов. В случае шкал, основанных на описательных профилях, ситуация иная, поскольку компетенция обычно разбивается между четырьмя и восемью интервалами измерения. Очевидно, что в последнем случае они могут установить только различия, превышающие десять процентов от общей шкалы, в широких интервалах (например, от пятнадцати до пятнадцати баллов).
Ширина диапазона или интервалы разницы
Следуя методологическим критериям, описанным выше, устанавливается верхний диапазон области компетенции по шкале от 1 до 100, которая должна быть выше 91 балла, что означает, что тот, кто набрал более 91 балла, будет считается A или в максимальном диапазоне домена конкуренции.
С учетом этого же критерия устанавливается ширина следующих или нижних диапазонов: с разбросом или интервалом между верхним и нижним баллами, превышающим десять и меньшим или равным пятнадцати процентам. Более десяти процентов, чтобы превышать порог ошибки оценки, и менее пятнадцати процентов, чтобы избежать группирования в интервале более одной единицы измерения или разницы.
Шкалы оценки работы устанавливаются в соответствии с этим критерием проектирования с шириной диапазона от 12 до 15% по отношению к нижнему пределу интервала.
Критерии оценки или диагностики
Определяя рейтинг пробелов, помимо оценки, давайте рассмотрим, как интерпретируются пробелы или уровень мастерства, полученный в результате оценки; Это подразумевает возможность определить, когда разрыв можно считать небольшим или не очень заметным, умеренным, значительным или критическим. В этом смысле понятие максимально вероятного разрыва - это вопрос, который необходимо решить методологически, чтобы избежать ненормального разброса данных.
Начнем с «определения доменного спектра конкуренции». Мы видели плохо продуманные рейтинговые шкалы, где говорят о разрывах, превышающих 50%, и они считаются нормальными.
Давайте иметь в виду, что если у человека есть разрыв в 50% и более в определенной компетенции, и это важно для достижения целей должности, то разрыв очень критичен, или мы сталкиваемся с ненормальным случаем; соответствующий человек плохо размещен на должности и должен быть удален с нее, или ему потребуется срочная подготовка, если будет принято решение оставить его на этой должности.
Спектр конкурентной области
Чтобы определить спектр области конкуренции, необходимо исходить из методологической предпосылки, выраженной следующей аргументацией: если компания применяет подбор персонала, будь то внешнего или внутреннего происхождения, который определяет вступление лица в должность, основанная на базовом профессиональном профиле и превышающая или удовлетворяющая определенным минимальным требованиям пригодности, то понятие максимального разрыва должно составлять от 40 до 45%. Другими словами, минимальная область конкурса должна составлять 65%. Таким образом, разрыв более 35% будет считаться критическим.
Описанный диапазон между 40 и 45% может быть установлен как нижняя граница спектра доминирования конкуренции. И мы могли бы найти следующий спектр: от 45% до 100%, учитывая, что он может превышать 100, если учесть, что мы оцениваем уровень мастерства, требуемый должностью, и мы понимаем, что человек вполне может обладать более высоким уровнем мастерства в различных навыках. кому требует его позиция. При переходе на более высокую должность уровень доминирования меняется, снижается, и это становится циклическим.
Описательные профили
Описательные профили - это семантические границы, составленные из параграфов, которые описывают набор наблюдаемых поведений, относящихся к уровням предметной области, обычно упорядоченных в порядке возрастания, в предварительной шкале, что означает, что домен более высокого уровня предполагает домен предыдущих. В этом случае компетентность человека оценивается в отношении компетентности, связанной с его должностью, сравнивая его работу с каждым описательным параграфом и выбирая тот, который лучше всего отражает работу человека. В этом случае положительный или отрицательный разрыв будет результатом разницы между исполнением и показанным уровнем мастерства.
Пример описательных профилей показан ниже:
Ориентация на клиента
Способность устанавливать, поддерживать и развивать гармоничные отношения с клиентами, внутренними и внешними, на основе удовлетворения их требований в рамках философии качества и бизнес-целей организации. Для него характерны эмпатия, сервисное отношение и видение бизнеса.
Описательные профили:
B Требуется обучение для достижения уровня 1
1 Обслуживайте клиента должным образом. Его обращение с клиентом соответствует основным правилам вежливости и хорошего обращения. Внимательно слушайте и направляйте клиента относительно его запроса информации.
2 Интерпретирует и направляет требования клиента к их удовлетворению. Устанавливает гармоничные отношения с клиентом и понимает его требования и приоритеты. Направляет клиента на правильный путь удовлетворения его требований. Обеспечивает выполнение запроса клиента до его закрытия.
3 Предложите решения заказчику. Он действует в соответствии с требованиями клиента или решением его проблемы. Информируйте клиента четко, искренне и честно. Он лично привержен решению проблемы или удовлетворению требований. Поддерживает сопровождение до полного удовлетворения требования.
4 Это придает дополнительную ценность отношениям с клиентом. Это связано с потребностями клиента, выходящими за рамки требований. Он предоставляет вам рекомендации и предлагает дополнительные продукты и услуги для улучшения ваших результатов. Поддерживает отношения полной доступности с клиентом.
5 Обязательства перед заказчиком. Он понимает точку зрения и точку зрения клиента и привержен их потребностям, которым он дает рекомендации по улучшению их результатов. Поддерживает клиента в поиске решений, выходящих за рамки установленной, в некоторых случаях, его зоны ответственности.
Доменные показатели
Индикаторы домена - это набор элементов или коротких предложений, относящихся к наблюдаемому поведению, которые позволяют оценить область компетенции, рассматривая один за другим весь набор индикаторов. В этом случае положительный или отрицательный разрыв будет получен в результате полученной оценки, учитывая, является ли результат человека по индикатору A, B или C, где A может означать «полностью соответствует или превосходит требования позиции», B » удовлетворяет минимальным требованиям », а C« требует формирующего обучения для достижения требуемых результатов », в отношении показателя. За каждую выбранную букву или другой знак будет выставлен счет, а домен будет выражен в общем балле.
Уровень мастерства будет выражаться буквами A, B или C. Для этого создается шкала оценок с учетом критериев проектирования для них. С учетом закона Вебера-Фехтнера будет установлен минимальный разрыв.
Рейтинг разрыва
Если мы оцениваем с помощью описательных таблиц, и интервал между ними составляет 15%, то небольшой разрыв составляет 15% (на один уровень ниже), средний может составлять 30% (на два уровня ниже), а больший - 45% (три уровня ниже). уровни ниже). Эти вариации происходят «скачкообразно». Однако это можно исправить, включив в него понятия центральной ценности и тенденций, то есть личность может быть оценена следующим образом: a. отвечает на набор наблюдаемых поведений профиля, b. отвечает частично, стремясь к непосредственно предыдущему профилю, или c. реагирует на профиль, стремясь к поведению непосредственно более высокого уровня.
Оценка по индикаторам позволяет более точно определять промежутки, поскольку полученные значения могут быть расширены гармоническим образом, без скачков между диапазонами. На этом методологическом пути небольшой разрыв будет меньше или равен 15%, средний разрыв будет больше 15 и до 20%, значительный разрыв будет между 21 и 30%, а критический разрыв будет больше 40%, понимая, что никогда он превышает 45%, потому что это нижняя граница спектра.
Влияние конкуренции
Дополнительный методологический ресурс при оценке компетенций состоит в оценке каждой компетенции, связанной с должностью, в соответствии с ее влиянием на цели или результаты, которые она должна достичь, как «важные» и «дополнительные». Таким образом, диагноз является более точным, потому что значительный разрыв не является таким же важным в важном соревновании за позицию, как в дополнительном соревновании.
Вклад в оценку функциональных навыков
Далее представлен вклад, содержащий руководство по разработке инструментов оценки функциональных компетенций посредством применения метода описательных профилей.
Функциональные компетенции
Уровни мастерства:
1 Освойте на элементарном уровне теоретические, нормативные, методологические и практические аспекты, присущие этому предмету. Знайте и соблюдайте процедуры, установленные для выполнения их работы. Управляет с приемлемым уровнем производительности компьютеризированными приложениями и / или рабочими ресурсами или инструментами. Ему удается решать задачи низкой сложности. Для выполнения работы требуется надзор и технические гиды.
2 Предлагает идеи для улучшения своей работы и решает проблемы средней сложности, присущие этому предмету. Знает и применяет техники и методы для выполнения своей работы, приспосабливаясь к нормативным требованиям и требованиям качества. Предлагает предложения по решению проблем и совершенствованию методов и / или процедур. Обрабатывает компьютеризированные приложения и / или методологические ресурсы или инструменты с хорошим уровнем производительности. Не требует особого надзора.
3 Демонстрирует твердость в материальной сфере. По сравнению с предыдущим уровнем он действует автономно для достижения целей и задач работы, не требуя специальных технических руководств или надзора. Он решает проблемы значительной сложности, которые включают аналитическую работу, вычисления средней сложности или переговоры с людьми из других рабочих групп. Обрабатывает компьютеризированные приложения и / или методологические ресурсы или инструменты с высоким уровнем производительности.
4 Он специалист в своей области. Выше предыдущего уровня он показывает способность направлять или консультировать других в поиске или разработке улучшений, в адаптации систем или методологических схем и в решении сложных проблем, требующих анализа высокого уровня, сложных расчетов или переговоров. внешний.
5 Он обладает печально известным опытом и предлагает комплексные решения в этом вопросе. Выше предыдущего уровня он способен генерировать инновации и действовать в направлении поиска улучшений и / или решений, применимых к глобальному процессу или бизнесу, или с целью решения проблем, столкновения с потенциальными проблемами или кризисами с чувством предвкушения.
Этим эссе автор хотел выразить солидарность и даже в деталях со студентами, профессионалами и другими людьми, ищущими ответы и варианты, по этому вопросу, по которому очень мало сделано в Интернете и в библиографии.,
Библиография
ЦИНТЕРФОР / МОТ: 40 наиболее часто задаваемых вопросов о трудовых компетенциях: основные концепции трудовых компетенций. 2004. www.htp // cinterfor.org.
ЛЕ БОТЕРФ, Гай: Разработка компетенций. Ediciones Gestión 2000, Мадрид 2001.
ЛЕВИ-ЛЕБОЙЕР, Клод: Управление компетенциями. Ediciones Gestión 2000. Барселона, Испания 1997.
Об образовательной школе рекомендуются эссе доктора Вальтера Пеньялосы.
