Существует большая путаница в использовании термина «удовлетворенность работой» и факторов, которые этому способствуют. Обзор многочисленных исследований, проведенных в этой области, приводит нас к выводу, что удовлетворенность работой - это почти все, что измеряет исследователь, когда он думает, что он измеряет «удовлетворенность работой» (?).
Мы должны устранить путаницу, которая существует между терминами «отношение персонала», «удовлетворенность работой» и «моральный дух организации». Хотя во многих случаях они используются как синонимы, это не так. «Отношение» - это не «удовлетворение от работы», хотя оно может способствовать этому, поскольку состоит из отношений. Точно так же «удовлетворенность работой» - это не то же самое, что «моральный дух организации», хотя она может способствовать этому.
«Отношение» сотрудника можно рассматривать как готовность действовать так, а не иначе, в отношении конкретных факторов, связанных с должностью.
«Удовлетворенность работой» - это результат различного отношения сотрудника к своей работе, связанным с ней факторам и жизни в целом.
«Организационная мораль» может быть определена как обладание чувством со стороны сотрудника видеть себя принятым и принадлежащим к группе работников посредством приверженности общим целям и уверенности в удобстве этих целей.
«Моральный дух» - это побочный продукт группы, и именно эта группа его порождает. У него четыре детерминанты:
- чувство групповой солидарности, потребность в цели, заметное продвижение к цели; и индивидуальное участие в значимых задачах, необходимых для достижения цели.
Есть авторы и исследователи, которые измеряли отношения в рабочих группах и иногда называли их удовлетворенностью работой, иногда моральными, а иногда просто отношениями.
Отношение
«Психическое и нервное состояние предрасположенности, организованное через опыт, которое оказывает направляющее или динамическое влияние на реакцию человека на все объекты и ситуации, с которыми он сталкивается»
«Тенденция действовать в сторону или против некоторого фактора окружающей среды, который, таким образом, приобретает положительную или отрицательную ценность».
Другие, кажется, делают вывод, что «отношение» и «мнение» являются практически синонимами, но хотя верно, что мнения часто отражают отношения, ясно, что то, что говорит человек, не всегда согласуется с тем, что он делает.
Затем мы определяем отношение как концепцию, которая описывает различные способы, которыми люди реагируют на свое окружение.
Стимул - ответ
Стимул не всегда вызывает одинаковый ответ. Мы должны признать важность организма в влиянии на поведение.
Стимул, вызванный уколом булавкой, почти всегда вызывает быстрое сокращение в ответ; но на более высоких уровнях поведение уже не может быть сведено к простым отношениям «стимул-реакция», оно во многом зависит от того, каким образом человек получает стимул.
Основываясь на вышеизложенном, мы можем сказать, что установка функционирует как гипотетическая ментальная структура для объяснения перехода от стимула к реакции и того факта, что стимул переживается таким образом, как он есть.
Пример: сотрудники определенного отдела выражают недовольство тем, что они видели, как разговаривают два начальника. Ясно, что ваша реакция не может быть полностью объяснена в терминах целевого стимула. Следует предположить, что они относятся к руководству компании с подозрением, что заставляет их чувствовать в описанной ситуации, что они являются предметом неблагоприятных комментариев.
Всякое сложное поведение зависит от того, как опыт учит человека воспринимать окружающую его среду.
Пример: менеджер компании удивлен, узнав, что его завод, который он считает дружелюбным, привлекательным и интересным местом, не воспринимается его сотрудниками как таковой.
Очень простое объяснение состоит в том, что сотрудники не «сталкиваются» с одной и той же компанией. С точки зрения ваших потребностей, компания - это совсем другое место, чем то, что «переживает» менеджер.
Для каждой отдельной группы в здании каждый человек воспринимает все в соответствии со своим собственным отношением и умственной перспективой.
Любое поведение можно понять, если рассматривать его в отдельном контексте, но, взятое изолированно, оно может показаться смешным.
Пример: газета комментирует абсурдное поведение промышленных рабочих (столь же абсурдное поведение руководства редко упоминается в газетах), которые объявили забастовку из-за того, что рабочий отказался бриться, или потому, что вместо того, чтобы подать кофе с молоком с четыре маленьких кусочка сахара, их осталось три или что-то вроде этого. Скорее всего, вы забудете, что именно это и произошло.
Это как если бы мы смотрели из окна нашего офиса на площадь перед ним и, видя человека, который необычайно танцует, кричит и корчится, мы решаем, что он совершенно сумасшедший, без каких-либо обсуждений. Но если бы мы потрудились подойти поближе и увидели бы атакующий рой пчел, его действия сразу стали бы понятны.
Если мы хотим указать, что определенное поведение неуместно в данной ситуации, мы имеем право описать некоторые действия как иррациональные, но никакое поведение не является иррациональным в смысле непонятного или беспричинного.
Это фундаментальный принцип психологии, который доктор Норман Майер выражает так:
Мы хотим показать, что любое поведение понятно, независимо от его кажущейся простоты или сложности.
Мы не можем объяснить ненадлежащее поведение группы с точки зрения ненормальной психологии человека.
Если создается впечатление, что этот пункт настолько очевиден, что не требует вдаваться в подробности, почему в определенных секторах существует тенденция говорить так, будто бы можно было рассматривать нации, социальные классы или группы людей? буквально больны в психиатрическом смысле?
Есть люди, которые признают, что немцы (в прошлом), иракцы или израильтяне как нация могут страдать от паранойи, а другие социальные группы (например, рабочие) - от ненормальной лени или агрессивности.
Это опасная психологическая установка, поскольку она легко приводит к трем выводам:
- что упомянутая группа является «ненормальной», в то время как мы (наблюдатели) «нормальными», что, так или иначе, наблюдаемое поведение является загадочным, бессмысленным; и что, чтобы справиться с ситуацией, нужно прибегнуть к сложному психоаналитическому арсеналу.
Благодаря этим убеждениям группа, ставящая диагноз, может чувствовать моральное превосходство, игнорировать роль, которую ее собственные действия играют в достижении нежелательного результата, и предполагать, что для излечения другой группы потребуется какое-то комплексное «лечение».
Такое отношение легко наблюдается среди некоторых менеджеров компании, которые часто, кажется, рассматривают поведение рабочих с выражением беспомощности, слегка забавного смущения и самодовольства, наблюдаемых в человеке, который берет своего сумасшедшего старого дядю. проконсультируйтесь с психиатром.
Его отношение, кажется, говорит: «Конечно, я не имел к этому никакого отношения, но я хочу сделать все возможное для доброго старика, поэтому, если вы вылечите его, я буду счастлив заплатить. Деньги не в счет.
Но забывают, что положение руководства перед рабочими - это не положение мужчины, у которого есть старческий и неуравновешенный дядя, а положение отца, который ведет своего «проблемного сына» в клинику для ознакомления с ребенком, и он встревожен, узнав, что психолог работает по принципу «нет проблемных детей, есть трудные родители».
В наше время большая часть работы по ориентации ребенка связана с лечением его родителей, которые являются причиной плохого поведения ребенка; Если родители отказываются сотрудничать и признают свои ошибки, ничего нельзя сделать для ребенка.
Таким образом, очевидно, что социолог труда, призванный заняться проблемами компании, будет искать:
- Источники проблемы в реальной ситуации, в обычных человеческих терминах, а не психиатрических (то есть без психологизма) Вы столкнетесь со всей социальной структурой, уделяя особое внимание руководству компании.
Если руководство компаний не готово признать свою долю ответственности за нежелательные результаты в управлении своими человеческими ресурсами, решения не будет.
Неоспоримый факт заключается в том, что задача менеджмента состоит в том, чтобы руководить, и что, хотя это правда, что в компании есть внешние и внутренние факторы, над которыми у него мало контроля, этого недостаточно, чтобы снять с него ответственность.
Именно менеджмент может исправить ситуацию и создать хороший или плохой организационный климат, в то время как сотрудники не обладают такими полномочиями или имеют очень мало и не могут этого сделать.
В первую очередь нужно иметь дело с «плохими лидерами» («проблемными родителями»).
Для целей организационного анализа важными вопросами об отношениях являются:
- Как их следует обнаруживать и измерять Можно ли их изменить
Измерение отношения
Самый простой метод выявления и измерения отношения - это «перепись мнений». Потому что, хотя и верно то, что отношение - это не совсем мнение, мнения группы или отдельного человека ясно показывают их отношение.
Хотя этот тип исследования в основном посвящен выяснению того, является ли общее состояние в организации хорошим или плохим, также можно использовать тесты отношения, чтобы узнать мнение персонала по определенным аспектам, таким как прогнозируемые изменения в компании.
В качестве примера типов задаваемых вопросов мы приводим следующие, типичные для некоторых из проводимых на практике опросов:
Тебе нравится твоя нынешняя работа?
- Мне это не нравится. Я бы предпочел что-нибудь другое. Я принимаю это; Мне это ни нравится, ни не нравится, мне это очень нравится, мне очень нравится.
Атмосфера того места, где вы работаете:
- Невыносимо жаркий; холодный; воздушный; или пыльно Почти всегда неприятно Иногда неприятно В целом удовлетворительно В большинстве случаев отлично
Большинство коллег в моем отделе:
- Не очень дружелюбно Ко мне безразлично Хорошие кооперативы Очень дружелюбны.
В своем личном отношении к вам вашим непосредственным руководителем является:
- Всегда несправедливо, Часто несправедливо, иногда справедливо, иногда нет, в целом справедливо, всегда справедливо.
Как компания относится к своим сотрудникам по сравнению с другими предприятиями в сообществе?
- Большинство других компаний лучше. Некоторые компании лучше. Как и средняя компания. Наша компания лучше многих. Наша компания, безусловно, лучше всех.
Когда появляются желаемые вакансии, как они обычно заполняются?
- Наем новых сотрудников Поощрение привилегированных сотрудников, не прошедших специальную подготовку Предоставление старшему сотруднику первого шанса Использование наиболее доступного компетентного человека Выбор наиболее достойного человека в соответствии с навыками и услугами
Вот еще одна модель:
- Выберите одно из следующих утверждений, которое лучше всего выражает то, насколько вам нравится ваша работа. Поставьте перед этим утверждением "X":
- Я ненавижу это мне не нравится мне это не нравится это безразлично мне это нравится мне это нравится мне это нравится
- Отметьте один из ответов ниже, чтобы узнать, как долго вы довольны своей работой:
- Постоянно Большую часть времени Хорошую часть времени Примерно половину времени Иногда Редко Никогда
- Отметьте знаком «X» ответ из следующего, который лучше всего отражает то, что вы думаете о смене работы:
- Я бы немедленно уволился с этой работы, если бы я мог найти другую, я бы взял почти любую другую работу, где я зарабатываю так же, как сейчас Я хотел бы сменить работу и профессию Я хотел бы сменить свою работу на другую в той же сфере деятельности Я не испытываю желания менять работу, но если бы я нашел что-то получше, я не вижу работы, на которой я мог бы поменять ту, на которую я не хочу менять свою работу
- Если бы вы могли выбирать из всех профессий в мире, какую бы вы выбрали? (отметьте один):
- Ваша текущая работа Другая работа по той же профессии Работа по другой профессии
Возражения против тестов отношения
- «Это признак слабости - пытаться выяснить, что думают сотрудники, поскольку это то, о чем компетентному работодателю, который имеет адекватный контроль над своими людьми, не нужно беспокоиться» (?).
Ответ: Контроль, основанный на страхе и авторитарной дисциплине, больше не возможен и не рекомендуется по хорошо известным причинам, а даже если и был, он неэффективен и свидетельствует о неуважении человеческого достоинства. Единственная альтернатива - законная власть, основанная на сотрудничестве и требующая знания мнения других.
Эти тесты помогают нам обнаружить:
Определенные нарушения или законные жалобы, которые касаются объективных данных, которые необходимо исправить; и, Определенные жалобы, основанные на взаимном недопонимании, которые также можно устранить путем анализа и объяснения.
Пример: если большинство операторов отрицательно ответили на вопрос 2 первой анкеты и раскритиковали атмосферу в своей мастерской, выход может быть сведен к вызову инженеров по обслуживанию и принятию мер. С другой стороны, наш ответ мог бы быть таким: «Мы сожалеем о ситуации, но мы уже запросили разрешение мэрии на улучшение здания, и мы еще не получили разрешение на продолжение строительства».
В любом случае с рабочими обращались как со взрослыми, и они получили удовлетворительное объяснение законной жалобы.
Остается возможность, что тщательное расследование выявит отсутствие объективных оснований для жалоб на атмосферу в мастерской в отношении температуры, пыли и сквозняков, но есть много оснований для жалоб на «атмосферу» в метафорическом смысле.
Протест может относиться к неэффективному руководителю, а возражение против физических условий может быть аффективным смещением реальной причины проблемы.
В любом случае опрос - это инструмент для выявления зоны напряжения на заводе, и в этом случае напряжение оборачивается неэффективностью.
- «В этих проверках нет необходимости, поскольку руководство уже знает, что думают и чувствуют рабочие».
Пример: Жил-был текстильный завод, генеральный директор которого утверждал, что компания - это «одна большая счастливая семья», что он знал каждого сотрудника по имени и что он был так близок к фабрике, что полностью властвовал над ситуацией., Две недели спустя рабочие объявили забастовку, серьезно повредили оборудование и саботировали незавершенные работы. Завод был закрыт и больше не открывался.
- «Вероятно, они неточны, потому что сотрудники могут не осмелиться отвечать на вопросы откровенно, и потому что мнения могут не иметь прямого отношения к действиям».
Первая трудность во многом зависит от того, как проводится тест, но если вы настаиваете на полной анонимности, это не проблема.
Другая трудность была тщательно исследована многими профессиональными психологами и социологами, и результаты тестов были связаны с действиями опрошенных лиц. Все исследования показывают, что тесты достаточно точны.
Есть последнее возражение против опросов общественного мнения, которые, хотя и нерациональны и часто остаются невысказанными, представляют собой очень распространенную позицию руководства.
- Наличие страха по отношению к сотрудникам, который проявляется в комментариях типа «… давайте дадим собакам спать» или «… оставим их в покое и в покое».
Многие менеджеры, кажется, воображают себя сидящими на вершине вулкана, который может извергнуться в любой момент, и вместо того, чтобы решить проблему, чтобы снять напряжение, они безжалостно его подавляют.
Они искренне опасаются услышать какое-либо мнение подчиненных. Они боятся худшего, но не хотят слышать подробностей.
Другие способы определения отношения персонала:
- Выездные интервью «направленные» интервью «ненаправленные» интервью Системы предложений
В целом, однако, исследование отношения дает более точные результаты, чем любой другой метод, и с меньшими трудностями.
Для чего нужны опросы?
Опросы отношения выполняют в организациях как минимум три полезные функции:
Они являются средством выявления конкретных источников раздражения среди сотрудников на раннем этапе. Они часто связаны с проблемами, которые можно легко исправить, как только они станут известны, что позволяет избежать трудностей в будущем.
Сама возможность выражать мнение и негодование служит спусковым клапаном; Даже на фабриках с неудовлетворительной окружающей средой многие недовольства можно излить. (Конечно, было бы ошибкой проводить исследование без намерения сделать что-то конструктивное для устранения выявленных конфликтов, но в любом случае нельзя отрицать, что само обследование снимает напряжение и имеет тенденцию поднимать общее настроение.)
Мнения, выявленные в ходе исследования отношения, полезны при планировании организации и модификаций, а также при обучении руководителей.
Размеры, использованные в этих исследованиях
Из всех подходов к концепции организационного климата наиболее полезным оказался тот, который использует в качестве фундаментального элемента представления рабочих о структурах и процессах, происходящих в рабочей среде (Gonçalves, 1997).
Особая важность этого подхода заключается в том, что поведение рабочего не является результатом существующих организационных факторов, а зависит от восприятия этих факторов работником.
Однако это восприятие в значительной степени зависит от действий, взаимодействий и другого опыта, который каждый участник имеет в компании. Следовательно, организационный климат отражает взаимодействие между личными и организационными характеристиками.
Факторы и структуры организационной системы создают определенный климат, основанный на восприятии ее членов. В результате климат вызывает у людей определенное поведение. Такое поведение влияет на организацию и, следовательно, на климат, замыкая схему, показанную на рисунке 1.
Чтобы лучше понять концепцию организационного климата, необходимо выделить следующие элементы:
Климат относится к характеристикам рабочей среды.
Эти характеристики прямо или косвенно воспринимаются работниками, работающими в этой среде.
Погода влияет на поведение на работе.
Климат - это промежуточная переменная, которая является посредником между факторами организационной системы и индивидуальным поведением.
Эти характеристики организации относительно постоянны во времени, они различаются от одной организации к другой и от одного подразделения к другому внутри одной и той же компании.
Климат вместе с организационными структурами, характеристиками и людьми, которые его составляют, образуют очень динамичную взаимозависимую систему.
Восприятие и реакция, которые охватывают организационный климат, происходят от множества факторов:
Факторы лидерства и практики управления (типы надзора: авторитарный, совместный и т. Д.).
Факторы, связанные с формальной системой и структурой организации (система коммуникации, отношения зависимости, продвижение по службе, вознаграждение и т. Д.).
Последствия поведения на работе (системы стимулов, социальная поддержка, взаимодействие с другими членами и т. Д.).
Основываясь на предыдущих соображениях, мы могли бы прийти к следующему определению организационного климата:
В соответствии с предыдущими соображениями Литвин и Стингер (1978) предлагают схему организационного климата, которая представлена на следующей странице:
С этой точки зрения организационный климат - это фильтр, через который проходят объективные явления (структура, лидерство, принятие решений), поэтому при оценке организационного климата измеряется то, как воспринимается организация.
Характеристики организационной системы создают определенный организационный климат. Это отражается на мотивации членов организации и на их соответствующем поведении. Очевидно, что такое поведение имеет широкий спектр последствий для организации, таких как производительность, удовлетворенность, текучесть кадров, адаптация и т. Д.
Литвин и Стингер постулируют существование девяти измерений, которые могли бы объяснить существующий климат в данной компании. Каждое из этих измерений связано с определенными свойствами организации, такими как:
1. Структура
Он представляет собой представление членов организации о количестве правил, процедур, процедур и других ограничений, с которыми они сталкиваются при разработке своей работы. Степень, в которой организация делает упор на бюрократию, а не на свободную, неформальную и неструктурированную рабочую среду.
2. Ответственность (полномочия)
Это мнение членов организации об их автономии в принятии решений, связанных с их работой. Это степень, в которой они получают общий, а не узкий надзор, то есть ощущение того, что они сами себе хозяин и не подвергаются двойной проверке на работе.
3. Награда
Это соответствует представлению участников об адекватности вознаграждения, полученного за хорошо выполненную работу. Это степень, в которой организация использует вознаграждение больше, чем наказание.
4. Задача
Это соответствует тому чувству, которое члены организации испытывают по поводу проблем, которые ставит работа. Это степень, в которой организация способствует принятию рассчитанных рисков для достижения предложенных целей.
5. Отношения
Это восприятие членами компании приятной рабочей обстановки и хороших социальных отношений как между коллегами, так и между начальниками и подчиненными.
6. Сотрудничество
Это ощущение членов компании о существовании духа помощи со стороны менеджеров и других сотрудников группы. Акцент делается на взаимной поддержке как на высшем, так и на низшем уровне.
7. Стандарты
Это восприятие членами того акцента, который организации придают стандартам эффективности.
8. Конфликты
Это ощущение степени, в которой члены организации, как коллеги, так и руководители, принимают особые мнения и не боятся сталкиваться с проблемами и решать их, как только они возникают.
9. Идентичность
Это чувство принадлежности к организации и того, что это важный и ценный элемент в рабочей группе. В общем, это чувство разделения личных целей с целями организации.
Знание организационного климата обеспечивает обратную связь о процессах, определяющих поведение организации, а также позволяет вносить запланированные изменения как в отношения и поведение членов, так и в организационную структуру или в одну или несколько составляющих ее подсистем., Важность этой информации основана на подтверждении того, что организационный климат влияет на явное поведение членов через стабилизированное восприятие, которое фильтрует реальность и обуславливает уровни трудовой мотивации и профессиональной деятельности, среди прочего.
Другие авторы предлагают измерять организационный климат по следующим параметрам:
- Отношение к компании и ее руководству Отношение к возможностям продвижения по службе Отношение к содержанию работы Отношение к руководству Отношение к финансовому вознаграждению Отношение к условиям работы Отношение к коллегам
Шаги по проведению исследования отношения
- Планирование обследования. Для успеха опроса необходимо тщательное планирование. Представители различных вовлеченных групп, в основном менеджеры, руководители и сотрудники, должны обсудить цели исследования и четко и письменно определить их. Дизайн анкеты, используемой в опросе, должен охватывать все аспекты рабочей ситуации, которые считаются связанными с удовлетворением и неудовлетворенностью сотрудников. Опросы отношения лучше воспринимаются персоналом компании, когда сотрудники на всех уровнях участвуют в разработке тем анкеты. Администрирование анкеты.Условия, в которых заполняется анкета отношения, имеют жизненно важное значение для успеха опроса и для настроения участников. Менеджеры должны быть полностью настроены на понимание цели опроса. Предварительная реклама должна осуществляться через внутренние информационные бюллетени и печатные рекламные материалы. Обычной процедурой является анонимное заполнение анкеты среди больших групп в рабочее время. Анализ данных. Табулирование результатов, разделенных по отделам, занятым по сравнению с женщинами, синими воротничками по сравнению с управленческими и другими важными категориями, является отправной точкой для анализа данных. Если есть данные из предыдущих обследований, можно провести сравнения. По-прежнему,сравнения делаются между отделами внутри организации. Статистические методы, такие как:
- коэффициенты корреляции ("r" Пирсона, ро Спирмена), непараметрические меры ассоциации (Q Юла, тау Кендалла); и тесты независимости для таблиц непредвиденных обстоятельств (например, хи-квадрат)
- Действуйте соответственно. Как только проблемы будут выявлены, необходимо действовать соответствующим образом. Необходимо предоставить обратную связь персоналу по результатам обследования и провести корректирующие и последующие действия, запланированные Дирекцией. Периодически повторяйте исследование. Необходимо сравнить результаты, полученные с течением времени (например, с «панельным» исследованием), чтобы узнать, дали ли предпринятые корректирующие действия положительные результаты.
Объяснение того, как добиться изменения отношения работников наших организаций, выходит за рамки цели данной презентации.
Использованная библиография.
- Беллоуз, Роджер М. «Психология персонала в промышленности и бизнесе», Эдиториал Дайана, Мексика, Д. Ф., 1977 Блам, М. Л. и Нейлор, Дж. К. «Промышленная психология. Его теоретические и социальные основы », редакция Trillas, Mexico DF, 1976 Brown, JAC« Социальная психология в промышленности », Fondo de Cultura Económica, Mexico DF, 1981 Dunnette, MD и Кирхнер, WK« Промышленная психология », редакционная Trillas, Mexico DF, 1974. Флейшман, EA и Басс, AR «Исследования производственной психологии и психологии персонала», редакция Trillas, Mexico DF, 1976. Фридман, Жорж и Навиль, Пьер «Договор социологии труда», Fondo de Cultura Económica, México DF, 1971. Гонсалвес, Алексис П. «Измерения организационного климата», Латиноамериканское общество качества, Интернет, декабрь 1997 г. Литвин, Г. и Стингер, Х. «Организационный климат», Саймон и Шустер, Н.И, 1978 Майер, Норман Р.Ф. «Договор о социологии труда», Эдисионес Риальп, Мадрид, 1971. Май, Эльтон «Социальные проблемы индустриальной цивилизации», Эдисионес Нуэва Вижн, Буэнос-Айрес, 1977 Шерман, А.В. (младший) и Боландер "Управление человеческими ресурсами", Grupo Редакционное Iberoamérica, México DF, 1994.
