Руководство по подбору и подбору персонала

Введение

Это руководство по набору и отбору персонала разработано на основе вопросов управления и развития государственного персонала и основано на улучшении методов набора персонала для государственного и частного секторов, который должен действовать в рамках свои лучшие способности для учреждения, в котором они будут работать.

В этом смысле предполагается создать основы для установления линий для включения и отбора персонала, который соответствует профилю, связанному с навыками для каждой требуемой должности в организации, с целью усиления управления персоналом и постоянного совершенствования. процессов.

Отсюда можно будет продемонстрировать эффективность и результативность, которые могут быть достигнуты при развитии учреждения, каким бы оно ни было, для достижения его целей путем выбора конкретной должности.

Организация - это единица, состоящая из двух или более человек, работающих относительно постоянно для достижения общей цели или ряда целей. От того, как эти люди работают и взаимодействуют друг с другом, во многом зависит успех организации. В этом смысле очевидна важность способа подбора персонала. Плохо подготовленные люди нанесут компаниям большие убытки как из-за ошибок в различных процедурах, так и из-за потери времени. Точно так же люди с неподходящим характером будут вызывать конфликты, изменяя гармонию, которая должна существовать между людьми, что неизбежно повлияет на общую производительность труда. По этой причине должен существовать строгий и эффективный способ объединения наилучшего возможного контингента для успеха организации.

Процессы набора и отбора, подробно обсуждаемые в этой работе, являются лучшим способом достижения этой цели. Психолог, обладающий знаниями о людях и их способах отношения к другим и самим себе, дает ценный нюанс в этой задаче.

Учитывая, что организационный мир, как государственный, так и частный, осознал это, эта область открывается как реальная альтернатива развитию для этих профессионалов. Это основная причина, по которой эта тема была выбрана для вашего исследования и анализа.

Аннотация

Этот ручной набор и подбор персонала разработан на основе управления и развития государственного персонала и основан с целью улучшения способа найма для государственного и частного секторов, которые должны действовать в пределах своих возможностей в учреждении, где они буду работать.

В этом смысле мы стремимся создать основу для создания линий для включения и отбора персонала, который соответствует навыкам родственного профиля, необходимым для каждой должности в организации, тем самым укрепляя процессы управления персоналом и постоянного улучшения.

Отсюда вы можете продемонстрировать эффективность и результативность, которых можно достичь, развивая учреждение, каким бы оно ни было, тем самым достигая их целей путем выбора конкретной должности.

Организация - это единица, состоящая из двух или более человек, которые работают с относительным постоянством для достижения цели или набора общих целей. То, как эти люди работают и взаимодействуют друг с другом, во многом определяют успех организации. В этом отношении очевидна важность того, как они выбирают персонал. Недавно обученные люди наносят большие убытки предприятиям, поэтому ошибки в различных процедурах, например, потеря времени. Точно так же у людей с неподходящим характером возникают конфликты, нарушающие гармонию, которая должна существовать между людьми, что неизбежно влияет на общую производительность труда. Следовательно, должен быть строгий и эффективный способ собрать максимально возможную квоту для успеха организации.

Наем и отбор, широко обсуждаемые в этой статье, - лучший способ добиться этого. Психолог, обладающий знаниями о людях и их способах отношения к другим и самим себе, дает ценный нюанс в этой задаче.

Поскольку и общественный, и частный организационный мир осознал это, эта область открыта как реальная альтернатива развитию для этих профессионалов. Это основная причина, по которой мы выбрали предмет для исследования и анализа.

Подбор и подбор персонала

I.- Набор:

1. Определение

Набор персонала называется процессом выявления и набора квалифицированных кандидатов для заполнения вакансий. Процесс приема на работу начинается с поиска и заканчивается, когда поступают заявления о приеме на работу. Таким образом, получается набор претендентов, из которого впоследствии появятся новые сотрудники. Процесс отбора рассматривается независимо от приема на работу.

Должностные инструкции являются важными инструментами, они предоставляют основную информацию о ролях и обязанностях, которые включает каждая вакансия.

Соответствующие человеческие ресурсы для выполнения определенных задач отсутствуют в любом обществе.

2. Процесс найма

Рекрутеры проходят несколько этапов. Рекрутер определяет вакансии посредством планирования человеческих ресурсов или по запросу руководства. План человеческих ресурсов может быть особенно полезным, поскольку он показывает текущие и будущие вакансии.

Рекрутер будет учитывать как потребности должности, так и характеристики человека, который ее выполняет. В случае необходимости рекрутер должен запросить дополнительную информацию, связавшись с менеджером, который запросил нового сотрудника.

3. Условия приема на работу

Следует учитывать среду, в которой они будут перемещаться.

Границы этой среды исходят от организации, рекрутера и внешней среды, наиболее важными элементами которой являются:

• Внутренняя и внешняя доступность человеческих ресурсов Политика компании Кадровые планы Практика приема на работу Требования к работе

Внутренняя и внешняя доступность человеческих ресурсов:

Уровень безработицы в регионе, условия филиала компании, изобилие или недостаток предложения персонала, изменения в трудовом законодательстве и рекрутинговая деятельность других компаний включают в задачу получения группы соискателей для данной профессии. Хотя эти факторы учитываются при планировании человеческих ресурсов, экономические условия часто быстро меняются.

Рекрутер может перейти к трем основным показателям:

• Экономические показатели. Они позволяют узнать текущую экономическую ситуацию в секторе, географическом регионе или в целом по стране. Рекрутинговая деятельность других компаний. Они позволяют узнать основные стратегии, предлагаемые конкурирующими организациями. Во многих случаях его можно измерить с относительной точностью с помощью размещенных уведомлений. Но этот метод может быть дорогостоящим. Текущие продажи и цели компании. Поскольку планы HR частично основаны на прогнозах продаж, различия между фактическими и прогнозируемыми продажами являются жизненно важным фактором.

Политика компании (правила организации)

Иногда политика, устанавливаемая компанией, может ограничивать деятельность по найму.

• Политика внутреннего продвижения. Политика внутреннего продвижения по службе предусматривает, что текущие сотрудники имеют преимущественный доступ к определенным должностям. Его заслуга в том, что каждому сотруднику гарантируется карьера, а не только работа. Такая практика может иметь негативный эффект, ограничивая вход в организацию людей с новыми идеями и перспективами. Очевидно, что потребность в обновленном инвентаре знаний и навыков персонала возрастает, когда организация вводит эту политику. Общим ограничивающим фактором во многих сферах приема на работу являются уровни компенсации, устанавливаемые организациями. Рекрутеры обычно обладают минимальной степенью усмотрения в отношении предлагаемой компенсации.Прием на работу на международном уровне приводит к множественным исключениям и изменениям национальной политики. В этой области рекрутер должен работать в сотрудничестве с юридическими и коммерческими консультантами корпорации Политика в отношении статуса персонала. Действуя в соответствии с законами данной страны, организация может, например, наложить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что напрямую влияет на политику корпорации.рекрутер должен работать в сотрудничестве с юридическими и коммерческими консультантами корпорации Политика в отношении статуса персонала. Действуя в соответствии с законами данной страны, организация может, например, наложить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что напрямую влияет на политику корпорации.рекрутер должен работать в сотрудничестве с юридическими и коммерческими консультантами корпорации Политика в отношении статуса персонала. Действуя в соответствии с законами данной страны, организация может, например, наложить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.например, организация может применить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что напрямую влияет на политику корпорации.например, организация может применить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.

Планы человеческих ресурсов:

В крупных, технологически продвинутых компаниях рекрутеры часто используют план управления персоналом для определения своей стратегии найма, особенно когда корпорация следует политике, основанной на внутренних повышениях. В этих планах может быть указано, какие должности должны быть заполнены внешним персоналом, а какие - внешними.

Практика приема на работу:

Организации часто склонны увековечивать политику и методы, которые работали в прошлом, не подвергая их критическому анализу, не считая, что их следует часто пересматривать.

Профессиональные требования:

Рекрутер должен задать вопрос: что на самом деле требует эта должность? На промежуточных уровнях часто определялось, что действительно важными навыками являются умение хорошо читать и писать, профессиональная ответственность и способность общаться с другими людьми. Готовность учиться также является важной характеристикой. Обычно более квалифицированные и опытные люди запрашивают более высокий заработок.

Вторая трудность проистекает из низкого уровня удовлетворенности работой, которую может найти чрезмерно квалифицированный человек на должности, которая представляет минимальные проблемы для их профессионального потенциала.

Единственной альтернативой поиску подходящих кандидатов будет четкое определение обязанностей в должности, которую вы пытаетесь занять. Важно ответить на следующие вопросы:

Чтобы выполнить эту позицию:

• Что нужно сделать, что нужно знать, чему нужно научиться, какой опыт действительно актуален?

Затраты: рекрутер должен работать в рамках бюджета, который часто бывает негибким. Стоимость выявления и привлечения кандидатов иногда может быть значительной для организации.

Стимулы: современные компании не только продвигают свою продукцию, но и продают имидж своей работы с помощью стимулов и программ, которые дают им некоторое преимущество в области найма человеческих ресурсов.

Примеры: программы поддержки для формального обучения вашего персонала, услуги по уходу за детьми, планы кафетерия.

Основные составляющие набора

Набор персонала включает в себя процесс, который зависит от организации. Он состоит из набора методов и процедур, направленных на привлечение потенциально квалифицированных кандидатов, способных занимать должности в организации. Чтобы быть успешным, набор должен привлекать достаточное количество кандидатов, чтобы адекватно обеспечить процесс отбора. Кроме того, он состоит из проведения мероприятий, связанных с исследованием и вмешательством в источники, способные предоставить компании достаточное количество людей для достижения целей.

Набор персонала требует тщательного планирования, состоящего из трех этапов:

• Внутреннее исследование потребностей Исследование внешнего рынка Применяемые методы найма

Другими словами, эти фазы различаются: люди, которые требуются компании, что может предложить рынок человеческих ресурсов и методы найма. Таким образом, общий план процесса найма будет подразумевать:

• Планирование человеческих ресурсов. Получение конкретных запросов на персонал. Выявление необходимых вакансий. Получение информации из анализа вакансий. Конфликты с указаниями руководства. Проверка требований к должности. Применение соответствующего метода найма. Получение оптимальных кандидатов для процесса отбора.

5. Действия, которые необходимо предпринять до начала набора персонала.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что у компаний есть несколько альтернатив перед началом процесса найма, чтобы решить проблемы с персоналом. Эти альтернативы должны быть основаны на обстоятельствах окружающей среды:

Внутренняя и внешняя доступность человеческих ресурсов, политика компании, планы управления персоналом, методы найма и требования к должности. Стажировки варьируются от продвижения по службе или переводов, сверхурочных, аутсорсинга деятельности, временных сотрудников.

Компания должна учитывать в качестве основы для разработки схемы процесса найма информацию, касающуюся: экономических показателей, практики найма других компаний, бюджетов продаж, запланированных целей; внутренняя политика продвижения компании, политика заработной платы и др.

Значение срока внутреннего найма

Что означает термин внутренний набор? Преимущества и недостатки

Набор сотрудников является внутренним, когда при появлении определенной вакансии компания пытается заполнить ее путем перемещения своих сотрудников, которые могут быть продвинуты (вертикальное движение), переведены (горизонтальное движение) или переведены с повышением (диагональное движение).

Внутренний набор персонала может включать:

• Перевод персонала Повышение по службе Повышение квалификации Перевод персонала Программы развития персонала Планы «профессионализации» (карьерного роста) персонала.

6.1 Преимущества внутреннего найма

Основные преимущества, которые можно извлечь из внутреннего найма:

• Это более экономично для компании, так как позволяет избежать расходов на объявления в прессе или сборов кадровой компании, затрат на прием кандидатов, затрат на прием, затрат на интеграцию нового сотрудника и т. Д. Это быстрее, позволяет избежать частых задержек с наймом. внешние, ожидание дня, когда будет опубликовано объявление в прессе, ожидание кандидатов, возможность того, что выбранному кандидату придется работать в течение периода уведомления на своей текущей работе, естественная задержка самого процесса приема, Он имеет более высокий индекс достоверности и безопасности, поскольку кандидат уже известен, он был оценен в течение определенного периода и подвергался концепции своих начальников и не нуждается в экспериментальном периоде - в большинстве случаев интеграция или индукция в организация или обширная информация о ней.Погрешность значительно снижается благодаря объему информации, которую компания обычно собирает о своих сотрудниках. Это мощный источник мотивации для сотрудников, поскольку они видят возможность прогресса в организации благодаря возможности, предлагаемые тем, кто представляет условия для будущего продвижения по службе. Когда компания разрабатывает последовательную внутреннюю политику найма, она стимулирует у ее сотрудников стремление к постоянному самосовершенствованию и самооценке, направленное на использование возможностей для совершенствования и их создание. Воспользуйтесь преимуществами инвестиций компании в обучение людей, у которых часто есть только собственные вознаграждение при переходе сотрудника на более высокие и более сложные должности Развивает здоровый дух конкуренции среди сотрудников,имея в виду, что возможности предлагаются тем, кто демонстрирует условия, которые их заслуживают.

6.2 Недостатки внутреннего найма

Внутренний рекрутинг имеет ряд недостатков:

• Для этого требуется, чтобы новые сотрудники обладали потенциалом развития для продвижения вверх - по крайней мере, до определенных уровней выше своей должности - и достаточной мотивацией для этого. Если организация не предлагает возможности для продвижения в нужное время, она рискует расстроить сотрудников в их амбициях, что приведет к сочувствию, отсутствию интереса или отказу от организации в поисках возможностей за ее пределами. Это может привести к конфликту интересов, поскольку, предлагая возможности для роста в организации, это имеет тенденцию вызывать негативное отношение у сотрудников, которые не демонстрируют условия или не достигают этих возможностей. Когда дело касается начальников, которые не получают повышения в организации или не имеют потенциала для развития,Они помещают сотрудников с ограниченным потенциалом на младшие должности, чтобы избежать конкуренции в будущем, или "сдерживать" производительность и чаяния подчиненных, которые могут превзойти их в будущем. При неправильном управлении может возникнуть ситуация, когда Лоуренс Питер называет «принцип Питера»: компании, безрассудно продвигая своих сотрудников, всегда поднимают их до положения, в котором они демонстрируют большую часть своей компетентности. Чтобы вознаградить их работу и усилить их способности, когда сотрудник демонстрирует свою компетентность на должности, организация последовательно продвигает его до должности, на которой сотрудник, будучи некомпетентным, остается в застое. При постоянной работе это может привести к появлению сотрудников. ограничить политику и руководящие принципы организации, поскольку они,живя только с проблемами и ситуациями своей организации, они приспосабливаются к ним и теряют творческий потенциал и новаторское отношение. Таким образом, люди приходят к рассуждению почти исключительно в рамках моделей организационной культуры; это невозможно сделать в глобальном масштабе внутри организации. Идея о том, что после ухода президента в отставку организация может принять одного ученика и продвигать всех, давно ушла. В этом случае наблюдается недостаточная капитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.они приспосабливаются к ним и теряют творческий потенциал и новаторский подход. Таким образом, люди приходят к рассуждению почти исключительно в рамках моделей организационной культуры; это невозможно сделать в глобальном масштабе внутри организации. Идея о том, что после ухода президента в отставку организация может принять одного ученика и продвигать всех, давно ушла. В этом случае наблюдается недостаточная капитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.они приспосабливаются к ним и теряют творческий потенциал и новаторский подход. Таким образом, люди приходят к рассуждению почти исключительно в рамках моделей организационной культуры; это невозможно сделать в глобальном масштабе внутри организации. Идея о том, что после ухода президента в отставку организация может принять одного ученика и продвигать всех, давно ушла. В этом случае наблюдается недостаточная капитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.люди приходят к рассуждению почти исключительно в рамках моделей организационной культуры; это невозможно сделать глобально внутри организации. Идея о том, что после ухода президента в отставку организация может принять одного ученика и продвигать всех, давно ушла. В этом случае наблюдается недостаточная капитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.люди приходят к рассуждению почти исключительно в рамках моделей организационной культуры; это невозможно сделать глобально внутри организации. Идея о том, что после ухода президента в отставку организация может принять одного ученика и продвигать всех, давно ушла. В этом случае наблюдается недостаточная капитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.организация может принять одного ученика и продвигать всех, это давно прошло. В этом случае наблюдается недостаточная капитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.организация может принять одного ученика и продвигать всех, это давно прошло. В этом случае происходит большая декапитализация человеческого наследия: организация теряет президента и приобретает новичка и неопытного ученика. Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только тогда, когда внутренние кандидаты равны по условиям с внешними кандидатами.

6.3 Методы, используемые при внутреннем найме:

Укажите методы, используемые при внутреннем найме.

• Внутренний набор персонала основан на текущих сотрудниках, которые могут быть повышены или переведены, или которые могут взять на себя функции, которые необходимо выполнить. Внутренний набор персонала основан на данных и информации, относящихся к другим подсистемам процесса управления человеческими ресурсами, а именно: Результаты, полученные внутренним кандидатом в ходе отборочных испытаний, которые он прошел для входа в компанию. Результаты внутренней оценки работы кандидата. Результаты программ обучения и повышения квалификации, в которых участвовал внутренний кандидат. Анализ и описание должности, которую внутренний кандидат в настоящее время занимает, и должности, которая рассматривается, чтобы оценить разницу между двумя и другими необходимыми требованиями.Планы карьеры или планирование перемещений персонала, чтобы узнать наиболее подходящую траекторию занимающего рассматриваемую должность.

6.4 Условия выдвижения внутреннего кандидата и замены.

При разработке предыдущих пунктов мы уже говорили о методах, позволяющих поддерживать альтернативы для внутреннего найма. Сюда входит проверка инвентарного списка менеджеров и навыков, то есть информации, которую менеджеры предоставляют о лицах, которые могут идентифицировать подобных потенциальных кандидатов для продвижения на должности более высокого уровня; и перечень навыков, который состоит из генерируемой компанией информации об общей и немедленной доступности сотрудников, которые могут быть переведены на должности бокового или более высокого уровня; эти данные назначаются в форматах потенциальных рекламных акций и в таблицах потенциальных замен. Другой альтернативой является объявление о вакансиях и проведение конкурсов на их заполнение с требованиями и процедурами участия.

Значение срока внешнего найма

7.1 Проанализировать причины внешней программы найма.

Внешний набор работает с кандидатами, не принадлежащими к организации. Когда возникает вакансия, организация пытается заполнить ее сторонним персоналом, то есть внешними кандидатами, привлеченными методами найма. Внешний набор влияет на реальных или потенциальных кандидатов, имеющихся или работающих в других организациях.

Организация может выбрать программу внешнего набора по следующим причинам:

• Это приносит в организацию «новую кровь» и новый опыт. Появление человеческих ресурсов всегда приводит к импорту новых идей и различных подходов к внутренним проблемам организации и, почти всегда, к пересмотру способов ведения дел внутри компании. При внешнем найме организация как система обновляется по отношению к внешней среде и идет в ногу с тем, что происходит в других компаниях, обновляет и обогащает человеческие ресурсы организации, особенно когда политика заключается в приеме подходящего персонала. равно или больше, чем в компании. Воспользуйтесь преимуществами инвестиций в обучение и развитие персонала, сделанных компаниями или самими кандидатами. Это не означает, что с этого момента компания перестает делать эти вложения,Скорее, он сразу же получает прибыль от инвестиций, уже сделанных другими, до такой степени, что многие компании предпочитают уезжать за границу и платить более высокую заработную плату, чтобы избежать дополнительных расходов на обучение и развитие и получить краткосрочные результаты.

7.2 Преимущества внешнего найма:

Внешний набор дает следующие преимущества:

• Вхождение новых элементов в компанию всегда вызывает импорт новых идей и различных подходов к внутренним проблемам компании и, почти всегда, пересмотр способов ведения дел в компании. Он позволяет вам быть в курсе событий во внешней среде и в то же время, что и в других компаниях. Он обновляет и обогащает человеческие ресурсы компании. Он использует вложения в подготовку и развитие персонала, сделанные другими компаниями или самими кандидатами. Многие компании предпочитают нанимать сотрудников со стороны и платить более высокую заработную плату, чтобы избежать дополнительных расходов на обучение и развитие и получить краткосрочные результаты.

7.3 Недостатки внешнего найма:

Внешний набор также имеет следующие недостатки:

• Обычно это занимает больше времени, чем внутренний набор. Это требует использования соответствующих методов отбора и эффективного использования соответствующих источников, позволяющих нанимать персонал. Чем выше уровень должности, тем больше предвидения должно быть у компании, чтобы рекрутинговое подразделение или область не подвергались давлению со стороны факторов времени и срочности при предоставлении своих услуг, это дороже и требует немедленных инвестиций и затрат. с рекламой в прессе, гонорарами кадрового агентства, операционными расходами на заработную плату и социальные обязательства кадровой команды, канцелярскими принадлежностями и т. д. В принципе, это менее безопасно, чем внутренний набор,поскольку внешние кандидаты неизвестны и имеют опыт работы и карьерный рост, которые компания не может точно проверить. В этом случае становится важным вмешательство внешних агентств для проведения оценки и расследования. Компании входят в штат по контракту, который предусматривает испытательный срок, именно для того, чтобы иметь гарантию от относительной небезопасности процесса. Когда внешний набор становится обычным делом внутри компании, это может расстроить сотрудников, поскольку они начинают воспринимать непредвиденные препятствия, препятствующие их профессиональному развитию, считая такую ​​практику несправедливой по отношению к своей личности. влияет на зарплатную политику компании,главным образом, когда спрос и предложение на человеческие ресурсы находятся в состоянии дисбаланса.

7.4 Факторы и методы внешнего найма

Различают факторы и методы внешнего набора.

• Определите различные источники и методы этого. Методы найма - это методы, используемые организацией для освещения существования возможности трудоустройства, наряду с наиболее подходящими источниками людских ресурсов. Их также называют механизмами найма, поскольку в фундаментальные средства коммуникации. При внешнем найме есть два подхода к источникам найма: прямой подход и косвенный подход.

7.5 Основные методы внешнего найма:

Консультации по файлам кандидатов

Кандидаты, которые подают заявления спонтанно или не были отобраны при предыдущем приеме на работу, должны иметь резюме или заявление о приеме на работу, должным образом поданное в кадровый орган. Система регистрации может быть сделана по должности или по сфере деятельности, в зависимости от типа существующих должностей. Независимо от принятой системы, кандидатов удобно регистрировать в алфавитном порядке с учетом пола, возраста и других важных характеристик. Фундаментальным является то, что у компании всегда есть открытые двери для приема кандидатов, которые появляются спонтанно, в любое время, даже если на данный момент у нее нет вакансий. Набор должен быть непрерывным и непрерывным.направлена ​​на обеспечение того, чтобы всегда был резерв кандидатов на случай любых будущих событий. Кроме того, организация должна поощрять спонтанное прибытие кандидатов, принимать их и, если возможно, поддерживать с ними периодические контакты, чтобы не потерять привлекательность или интерес. Следует отметить, что это самая дешевая система приема на работу и что, когда она работает, она не требует слишком много времени.

Кандидатов представили сотрудники компании

Это также недорогая, высокопроизводительная система набора персонала с минимальными затратами времени. Организация, которая поощряет своих сотрудников представлять или рекомендовать кандидатов, использует один из наиболее эффективных и широко распространенных способов, поскольку он достигает кандидата через сотрудника, который, рекомендуя друзей или знакомых, чувствует себя престижным перед организацией и перед представлением кандидата. Кроме того, в зависимости от того, как разработан процесс, они несут солидарную ответственность перед компанией за допуск кандидата. Такое представление кандидатов сотрудников усиливает неформальную организацию и создает условия для сотрудничества с формальной организацией.

Плакаты или объявления на воротах компании

Это также недорогая система, хотя ее производительность и скорость получения результатов зависят от таких факторов, как местоположение компании, близость к местам, где есть движение людей, близость к источникам найма, удобное отображение плакатов и рекламы, простота использования доступ и др. В этом случае автомобиль неподвижен; кандидат должен пойти на это и проявить инициативу. Это часто система, используемая для должностей более низкого уровня.

Контакты с союзами и торговыми ассоциациями

Хотя он не демонстрирует эффективность представленных систем, он имеет то преимущество, что он вовлекает другие организации в процесс набора без увеличения затрат. Они служат больше для стратегии поддержки, чем в качестве основной стратегии.

Контакты с университетами и школами, государственными учреждениями, академическими справочниками, центрами интеграции бизнес-школ для распространения информации о возможностях, предлагаемых компанией.

Хотя на данный момент вакансий нет, некоторые компании постоянно развивают эту систему в качестве институциональной рекламы, чтобы усилить представление кандидатов. Многие компании разрабатывают программы найма, отправляя в упомянутые учреждения большое количество информационных материалов.

Конференции и переговоры в университетах и ​​школах

Эти методы нацелены на продвижение компании и создание благоприятного отношения посредством описания организации, ее целей, ее структуры и возможностей трудоустройства, которые она предлагает, с помощью аудиовизуальных ресурсов (фильмов, слайдов и т. Д.)

Контакты с другими компаниями, работающими на том же рынке, на основе взаимного сотрудничества.

В некоторых случаях эти контакты в конечном итоге образуют кооперативы или кадровые агентства, финансируемые группой компаний, которые имеют больший охват, чем если бы они работали по отдельности.

Вербовочные поездки в другие места

Часто, когда местный рынок человеческих ресурсов уже хорошо изучен, компания может обратиться к набору персонала в других городах или поселках. В результате сотрудники вербовочной организации переезжают и поселяются в отеле, чтобы размещать рекламу на местном радио и в прессе. После испытательного срока набранные кандидаты переводятся в город, в котором расположена компания, с рядом льгот и гарантий.

Реклама в газетах и ​​журналах

Реклама в прессе считается одним из самых эффективных приемов привлечения кандидатов. Он скорее количественный, чем качественный, поскольку он нацелен на широкую публику, защищенную средствами массовой информации, и его дискриминация зависит от степени избирательности, которая будет применяться.

Агенства по набору персонала

Для обслуживания малых, средних и крупных компаний возникло множество организаций, специализирующихся на подборе персонала. Они могут предоставить персонал высокого, среднего и низкого уровня, торговый персонал, сотрудников банка или промышленных предприятий. Некоторые специализируются на найме инженеров; другие - в персонале, занимающемся обработкой данных, включая секретарей и другие должности. Подбор персонала через агентство - один из самых дорогих, хотя он компенсируется факторами, связанными со временем и производительностью.

В большинстве случаев вышеупомянутые методы найма используются одновременно. Факторы стоимости и времени чрезвычайно важны при выборе наиболее подходящей техники или средств для внешнего набора. В целом, чем больше временные ограничения, то есть чем больше срочность найма кандидата, тем выше стоимость применяемого метода набора. Когда внешний набор осуществляется непрерывно и систематически, организация может иметь кандидатов с гораздо меньшими затратами на обработку.

Шаги, которые проходят кандидаты

Подбор персонала представляет собой процесс, состоящий из нескольких этапов или последовательных шагов, которые проходят кандидаты. Основные шаги:

Шаг 1. Предварительный прием кандидатов (заявок)

Этот шаг подразумевает, что после применения выбранной методики найма компания получает соответствующие резюме или заявления о приеме на работу (компания также может получать запросы от заинтересованных кандидатов, которые, если они интересны, подаются в случаях последующие требования).

Из всех доступных заявок компания производит предварительный отбор на основе требований к должности (описание и анализ должности и конкретная потребность в заполнении).

Шаг 2. Классификационное интервью

Кандидаты, включенные в короткий список, проходят собеседование, чтобы узнать, соответствуют ли они заявленным квалификациям и требованиям. Это быстрое и поверхностное собеседование помогает отделить кандидатов, которые пройдут процедуру проверки, от тех, кто не соответствует желаемым условиям.

Шаг 3. Применение тестов на пригодность

Обычно применяемые тесты бывают разных типов:

• Тесты на знания или способности: они являются инструментами для объективной оценки знаний и навыков, приобретенных в ходе учебы, практики или упражнений. Психометрические тесты: это тесты, которые применяются к людям для оценки их умственного развития, их способностей, способностей и т. Д., Они используются для лучшего понимания людей с целью принятия решения о приеме, профессионального руководства, диагностики личности и т. Д. Личностные тесты: они используются для анализа различных личностных черт, определяемых характером или темпераментом. Моделирование: они пытаются перейти от индивидуального и изолированного лечения к групповому, а от исключительно словесного метода или метода исполнения к социальным действиям.

Шаг 4. Отборочное интервью

После проверки доказательств, представленных кандидатами, компания снова проводит собеседования. Это интервью является подробным и направлено на то, чтобы определить, может ли кандидат работать на эту должность, и сравнить его с другими людьми, подавшими заявку на эту должность. Эти собеседования проводятся руководителями, задействованными в той области, где необходимо заполнить вакансию.

Шаг 5. Проверка данных и справок

Он предназначен с подтверждением личных и служебных рекомендаций, чтобы знать, к какому типу лиц относится соискатель, насколько надежна информация, предоставленная соискателем, каковы были их результаты и поведение и т. Д.

Шаг 6. Интервью с непосредственным начальником и / или региональным менеджером.

Поскольку именно эти люди несут ответственность за принятие решения о приеме на работу нового сотрудника, важно, чтобы кандидат был признан, чтобы окончательно оценить его пригодность и компетентность для работы в должности.

Шаг 7. Медицинское обследование

Шаг 8. Реалистичное описание должности.

Контакт кандидата с окружающей средой, которая будет окружать позицию, которую он / она может занимать, чтобы прояснить любые неправильные ожидания, которые могут быть сформированы, и, в свою очередь, сформировать реальный образ их функций.

Шаг 9. Решение о найме.

Планы человеческих ресурсов

В крупных компаниях рекрутеры используют планы управления персоналом для определения своей стратегии найма, особенно когда у корпорации есть внутренняя политика продвижения. В этих планах можно оговорить, какие должности следует заполнять внешним персоналом, то есть работниками за пределами организации, а какие - внутренним персоналом, после перевода или продвижения по службе, что позволит компании значительно сэкономить.

Каналы найма

Каналы - это методы идентификации кандидатов. Наиболее распространенные каналы - это прямой запрос к работодателю, общение с друзьями и ответ на сообщения в прессе. Также на исполнительном уровне задействованы услуги агентств «охотников за талантами».

Есть также так называемые спонтанные кандидаты, которые появляются в офисах работодателя, претендуя на работу или отправляя свое резюме. Люди, ищущие новую работу, используют более одного канала.

• Рекомендации сотрудников компании: Практика имеет ряд преимуществ. Во-первых, специализированный персонал может встретиться с другими техническими специалистами, которых трудно найти. Во-вторых, кандидаты, которые приходят по этому каналу, уже знают о компании и могут быть привлечены. И, в-третьих, сотрудники склонны представлять своих друзей, которые, вероятно, демонстрируют схожие рабочие привычки и отношения.Реклама в прессе: многие рекрутеры используют газеты или отраслевые журналы, поскольку они охватывают большее количество людей. Рекламные объявления описывают работу и льготы, идентифицируют компанию и предоставляют инструкции по подаче заявления на работу. У этой практики есть несколько недостатков.Может быть лавина соискателей или, наоборот, мало отклика. Кроме того, когда компания-работодатель определена, невозможно найти кандидата на замену действующему. Важно написать свое объявление с точки зрения кандидата. Идеальная реклама должна включать в себя следующие минимальные элементы: обязанности по работе, а не бессмысленное название для читателя в качестве помощника или консультанта; способ, которым кандидат должен подавать заявление о приеме на работу, с указанием используемых каналов и исходной информации, которая должны присутствовать. Минимальные академические и рабочие требования для выполнения этой должности. Агентства по трудоустройству: Эти компании предлагают мост между вакансиями своих клиентов и кандидатов, которых они получают через рекламу или спонтанные предложения.Оплата агентству может производиться нанимающей компанией или кандидатом. Компании по идентификации персонала руководящего уровня: это более специализированный уровень, чем агентства, и они нанимают определенные человеческие ресурсы. Они действуют путем активного поиска среди сотрудников других организаций. Эти методы работы подвергаются сомнению с этической точки зрения и обвиняются в «институциональном пиратстве». Образовательные учреждения: университеты, технические школы и другие учебные заведения являются источником молодых кандидатов с умеренными запросами на зарплату. плакаты обычно размещаются на факультете, представляющем интерес, или проводятся обсуждения с профессорами, консультантами и студентами. Профессиональные ассоциации: создают программы, способствующие полной занятости среди своих членов.Профессионалы, которые активно входят в ассоциацию, стремятся быть в курсе последних событий в своей области, что представляет собой идеальный канал для выявления экспертов высокого уровня. Профсоюзы: этот канал очень полезен для выявления технических специалистов, специализированных работников и т. Д.,

Бланки заявления о приеме на работу

Они выполняют функцию представления сопоставимой информации о различных кандидатах, что позволяет принять объективное решение. Кандидата часто просят предоставить различную информацию: имя, адрес, возраст, академическую подготовку, историю работы, личную и семейную ситуацию, хобби, интеллектуальные проблемы и т. Д.

Обычно кандидата просят подписать заявление собственноручно, чтобы информация, которую он предоставляет, была как можно более достоверной.

Подбор персонала

1. Обзор

Как только подходящий пул кандидатов, полученных в результате набора, будет доступен, начинается процесс отбора. Этот этап включает в себя серию шагов, которые усложняют решение о найме и отнимают некоторое время. Эти конкретные шаги используются, чтобы решить, какие кандидаты должны быть приняты на работу. Процесс начинается в тот момент, когда человек подает заявку на работу, и заканчивается, когда принимается решение о найме одного из претендентов.

Эта деятельность может быть оценена как бюрократическая процедура. Во многих отделах персонала функции набора и отбора объединены в единую функцию, которую можно назвать наймом, и часто она является основной причиной их существования.

2. Цели и проблемы подбора персонала.

Процесс отбора основан на трех основных элементах: информации, полученной в результате анализа работы, который содержит описание задач; краткосрочные и долгосрочные планы кадровых ресурсов, которые позволяют с определенной точностью определять будущие вакансии, а также позволяют проводить процесс выбора логичным и упорядоченным образом; и, наконец, кандидаты, которым необходимо иметь группу людей, из которых можно выбирать.

Если на основе обзоров вакансий получены достоверные отчеты, если планы кадровых ресурсов адекватны и базовое качество пула кандидатов высокое, процесс отбора может быть проведен в оптимальных условиях. В этом процессе есть и другие дополнительные элементы, которые также необходимо учитывать: ограниченное предложение о приеме на работу, этические аспекты, политика организации и правовая база, в которой регистрируется вся деятельность.

3. Роль менеджера по персоналу.

Роль менеджера по персоналу заключается в том, чтобы помочь организации найти наиболее подходящий вариант для конкретных потребностей должности и общих потребностей организации.

4. Внутренний отбор

Как правило, руководители различных отделов хотят быстро заполнять вакансии с привлечением наиболее квалифицированных специалистов для выполнения этой функции.

В большинстве случаев менеджеры обычно запрашивают новых сотрудников. В то же время вполне вероятно, что внутренняя политика компании определяет, что должность должна быть предложена внутреннему персоналу на минимальный период времени, прежде чем предлагать ее на внешнем рынке. Оценка внутренних кандидатов может занять дни или недели работы. И как только вы определите человека, которого хотите нанять, вероятно, пройдут дополнительные недели, прежде чем кто-то займет эту вторую позицию. Если на эту должность не найдено подходящих внутренних кандидатов, процесс внешнего набора и отбора может занять недели или месяцы. Неудивительно, что менеджеры начинают настаивать на принятии решения, именно здесь менеджер по персоналу должен быть независимым от решения.

5. Глобальная концепция отбора

Общая концепция отбора состоит из восьми шагов. Процесс можно сделать очень простым, особенно при подборе сотрудников из организации для заполнения внутренних вакансий. Несколько организаций разработали внутренние системы отбора, с помощью которых можно приравнять человеческий капитал к потенциалу продвижения по службе, с одной стороны, и к имеющимся вакансиям, с другой. Существуют компьютеризированные программы, которые определяют по баллам, какие сотрудники соответствуют желаемым характеристикам для определенных должностей. Лучшими считаются сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов. Но эти системы не отражают желания сотрудников занять эту должность.

При использовании внутренней системы продвижения по службе, как правило, нет необходимости проводить новые медицинские осмотры или проверять рекомендации. Когда отбор производится с помощью внешних кандидатов, обычно применяются следующие шаги:

Решение о приеме на работу - Шаг 8

Реалистичное описание должности - шаг 7

Собеседование с руководителем - Шаг 6

Медицинский осмотр - шаг 5

Проверка данных и справок - Шаг 4

Отборочное интервью - Шаг 3

Тесты на пригодность - Шаг 2

Предварительный прием заявок - Шаг 1

Шаг 1: Предварительное получение заявок

Процесс отбора осуществляется двумя способами: организация выбирает своих сотрудников, а потенциальные сотрудники выбирают между несколькими компаниями. Отбор начинается с встречи кандидата с отделом кадров или с запроса о приеме на работу. С этого момента у кандидата начинает формироваться мнение о компании, многие подходящие кандидаты могут чувствовать себя обескураженными, если их не обслуживают должным образом с самого начала.

Часто выступают «спонтанные» соискатели, которые решают устроиться на работу лично. В таких случаях желательно провести с этими людьми предварительное собеседование, во время которого начинается процесс получения данных о кандидате, а также предварительная и неформальная оценка.

Затем кандидат подает официальное заявление о приеме на работу (предоставляется во время предварительного собеседования). Следующие шаги выбора состоят из проверки данных, содержащихся в приложении, а также данных, собранных во время интервью.

Шаг 2: тесты на пригодность

Тесты на пригодность - это инструменты для оценки совместимости кандидатов и требований должности. Некоторые из этих тестов состоят из психологических тестов, другие - это упражнения, моделирующие условия труда.

Должности управленческого уровня сложны, и оценить пригодность кандидата сложно. Когда используются психологические тесты, кандидат выполняет различные функции должности, и оценочный комитет присваивает баллы каждой функции. Процедура дорогая.

Для демонстрации валидности теста можно использовать два подхода:

Практическая демонстрация: она основана на степени достоверности прогнозов, которые позволяет установить тест.

Рациональный подход: исходя из содержания и развития теста

Практическая демонстрация обычно предпочтительна, поскольку она устраняет многие субъективные элементы. Рациональный подход используется, когда первый не может быть применен, потому что количество изученных предметов не позволяет провести валидацию.

Помимо того, что тесты являются действительными, они должны быть надежными, то есть каждый раз, когда они применяются к одному и тому же человеку, получаются аналогичные результаты.

Различные виды психологических тестов. Существуют различные виды психологических тестов, полезность каждого ограничена и не может считаться универсальным инструментом. Точная цель теста, его конструкция, инструкции по его предоставлению и его приложения записаны в руководстве для каждого теста. Тут же они получают инструкции о его надежности и результатах проверки, полученных проектировщиком.

Психологические тесты сосредоточены на личности, являются наименее надежными, а их достоверность спорна, поскольку взаимосвязь между личностью и результатами нечеткая и субъективная.

Шаг 3: Отборочное интервью

Он состоит из формального и всестороннего разговора, проводимого для оценки соответствия кандидата на должность. Интервьюер стремится ответить на два общих вопроса: Может ли кандидат заполнить вакансию? Как вы сравниваете с другими людьми, подавшими заявки на вакансию?

Собеседования предназначены для неквалифицированных сотрудников и для квалифицированных сотрудников, профессионалов, менеджеров и руководителей. Они позволяют общаться двумя способами: интервьюеры получают информацию о заявителе, а заявитель - об организации.

Количество интервьюеров количество претендентов

Индивидуальное интервью

Групповое интервью

2 и более 1

1 2 или больше

1 или более 2 или более

Чтобы результаты интервью были достоверными, необходимо, чтобы выводы не менялись от интервьюера к интервьюеру. Интервьюеры также могут оценить беглость, хладнокровие и внешность заявителя.

Процесс собеседования

Подготовка интервьюера. Эта подготовка требует разработки конкретных вопросов. Ответы на эти вопросы укажут на пригодность кандидата. Интервьюеры должны объяснить характеристики и обязанности занимаемой должности, уровень производительности, заработную плату, льготы и другие аспекты, представляющие интерес.

Создание атмосферы доверия. Интервьюер обязан представлять свою организацию и оставлять своим посетителям - даже тем, кого не нанимают, - приятный, человечный и дружелюбный образ. Чтобы добиться хорошей атмосферы, важно избегать разговоров по телефону, предлагать чашку кофе и откладывать другие бумаги, кроме интервью.

Обмен информацией. Некоторые интервьюеры начинают этот процесс с того, что спрашивают кандидата, есть ли у них вопросы. Здесь устанавливается двусторонняя связь, позволяющая интервьюеру инициировать оценку. Желательно избегать расплывчатых вопросов или вопросов, на которые есть очевидные ответы.

Прекращение действия. Когда интервьюер считает, что его список вопросов завершен и запланированное время истекло, пора заканчивать интервью. Кандидату могут быть заданы вопросы. У вас есть последние вопросы? или сделайте жест, указывающий на то, что сеанс завершается. Неудобно указывать соискателю, какие у него перспективы получения должности, поскольку следующие кандидаты могут произвести лучшее или худшее впечатление.

Оценка. Сразу после завершения оценки интервьюер должен записать конкретные ответы и свои общие впечатления о кандидате.

Ошибки интервьюера и интервьюируемого

Ошибки интервьюера: интервью может быть слабым, потому что человек, проводящий его, не создает атмосферы доверия или потому, что он или она не задает ключевые вопросы. Интервьюер может руководствоваться неприемлемыми субъективными факторами. Также существует опасность «подтолкнуть» кандидата к ответу так, как этого хочет интервьюер.

Ошибки собеседника: наиболее распространенными являются попытки отвлечься (например, имитация отсутствия интереса к действительно желаемой должности), чрезмерная болтовня (из-за нервозности), хвастовство прошлыми достижениями (из-за тщеславия или искажения) это будет из истории работы), не слушать (из-за беспокойства) и не быть должным образом подготовленным к собеседованию, создавая ощущение, что вы находитесь перед человеком, которому неинтересно.

Шаг 4: Проверка данных и ссылок

Специалисты по кадрам используют фактчекинг и справки. Многие из них очень скептически относятся к личным рекомендациям, которые обычно предоставляются друзьями и семьей заявителя.

Ссылки на вакансии отличаются от личных тем, что они описывают послужной список соискателя в сфере работы. Специалист по кадрам должен разработать усовершенствованную технику, которая зависит от степени достоверности полученных отчетов, поскольку предыдущие руководители кандидата также обычно не очень объективны, особенно когда они описывают негативные аспекты того же самого.

Шаг 5: Медицинский осмотр

Есть веские причины, которые заставляют компанию проверять здоровье своего личного будущего: от естественного желания избежать въезда человека, страдающего заразным заболеванием, до предотвращения несчастных случаев, вплоть до людей, которые часто отсутствовали бы. из-за их постоянной потери здоровья.

Как правило, работодатель нанимает службу, специализирующуюся на освидетельствовании здоровья, но, к сожалению, это становится просто прибыльной процедурой, когда различные риски не дифференцируются на разных уровнях работы.

Шаг 6: собеседование с руководителем

В подавляющем большинстве современных компаний именно руководитель или менеджер соответствующего отдела несет ответственность за принятие решения о найме новых сотрудников. Руководитель, как правило, лучше всего может оценить технические навыки и знания соискателя. Роль отдела кадров состоит в том, чтобы обеспечить лучших людей, отсеять неподходящих и направить к руководителю двух-трех кандидатов с высокими показателями. Принимая решение о приеме на работу неквалифицированных сотрудников, решение о приеме на работу принимает отдел кадров.

В случаях, когда на этом этапе участвует супервизор, у него будет психологическое обязательство помочь новичку, и это будет частично его обязанностью, если он не будет работать удовлетворительно.

Шаг 7. Реалистичное описание должности

Когда у соискателя неправильные ожидания относительно своего будущего положения, результат почти всегда отрицательный. Чтобы этого избежать, необходимо по возможности провести «ознакомление» с оборудованием и приборами, которые будут использоваться на одном рабочем месте.

Показано, что текучесть кадров снижается, когда будущие сотрудники узнают о менее привлекательных реалиях их будущей работы, не выделяя только положительные аспекты.

Шаг 8: Решение о найме

Это конец процесса отбора. Эта ответственность может быть возложена на будущего руководителя кандидата или отдел кадров.

Чтобы поддерживать хороший имидж организации, важно общаться с кандидатами, которые не были отобраны. Из них может выйти кандидат на другую должность, поэтому рекомендуется хранить файлы кандидатов, чтобы они составляли ценный банк потенциальных человеческих ресурсов.

Все документы, касающиеся принятого кандидата, также должны быть сохранены, что составляет личное дело.

Конечный результат - нанятый новый персонал. Если элементы перед отбором были тщательно рассмотрены и этапы отбора были выполнены правильно, скорее всего, сотрудник подойдет на должность и будет ее выполнять продуктивно. Хороший сотрудник - лучшее доказательство того, что процесс отбора прошел правильно.

вывод

В связи с коренными изменениями, происходящими в обществе, компании должны внимательно относиться к потребностям потребления и самой компании, поэтому к процессу найма и отбора не следует относиться легкомысленно. Следовательно, мы должны продвигаться к традиционному видению, которое рассматривает процессы набора и отбора как конкретные действия внутри компании, и интегрировать эти процессы как фундаментальную часть ее жизни и роста.

Если процесс отбора персонала проводится неправильно и нанимается работник, который не подходит для этой должности, это может привести к снижению производительности компании, поскольку бесполезно развивать философию компании, если у нее нет административной структуры, которая Поддержка.

Библиография

• Набор и подбор персонала html.rincondelvago.com/recruitment-y-seleccion-de-personal.html - 61k Набор и подбор персонала www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html - 17k. Набор и подбор персонала www.apsique.com/wiki/LaboRetselper - 78k. Управление персоналом - Идальберто Кьявенато, пятое издание.