Руководство по управлению персоналом

РАЗДЕЛ I: Определение и история управления персоналом

Управление человеческими ресурсами (персоналом) - это административный процесс, применяемый для роста и сохранения усилий, опыта, здоровья, знаний, навыков и т. Д. Членов организации на благо отдельного человека, для собственной выгоды. организация и страна в целом.

ручное введение-оф-персонала-и-человек-ресурсы

Процесс оказания помощи сотрудникам в достижении уровня производительности и качества личного и социального поведения, отвечающего их потребностям.

История современного управления персоналом:

Мы не можем говорить отдельно о происхождении управления человеческими ресурсами, как оно известно в настоящее время, без упоминания трудового права и научного менеджмента, а также других дисциплин. Мы говорим о трудовом праве, потому что, по-видимому, это следствие требований рабочего класса для регулирования труда, считалось, что для получения хороших результатов достаточно холодно применять правовые предписания, но было обнаружено, что что требуемые отношения нуждались в изучении, понимании и разработке ряда хороших принципов для их надлежащей практики, поскольку они говорили о концепциях, связанных с заработной платой, льготами, наймом и т. д., которые требовали большего, чем просто импровизация.

Точно так же принципы Тейлора и Файоля заложили основы управления через координацию, руководство и, следовательно, наилучшее использование человеческих ресурсов, задействованных в работе. Сам Тейлор, видя важность района, создал отборочные бюро.

Функциональная организация привела к появлению специалистов в области рынков, финансов, производства, и точно так же в Соединенных Штатах стали появляться отделы производственных отношений, как следствие необходимости передать такую важную функцию в руки экспертов и оставить импровизировать в такой области.

В нашей стране появление иностранных книг, в которых обсуждалась эта новая концепция, вызвало обеспокоенность по этому поводу. Было воспринято, как и в других частях, что эта функция заключалась не только в составлении платежной ведомости и выплат в социальное обеспечение, но что день ото дня они усложнялись, и что одного начальника штаба, который притворялся другом каждого, было недостаточно.

Было собрано много знаний, чтобы правильно выполнять эту функцию. Вот почему это очень важное пространство было включено как фундаментальная часть в карьеру бакалавра в области администрирования и бухгалтера. Можно сказать, что управление человеческими ресурсами является междисциплинарным, поскольку требует участия нескольких источников знаний.

Принципы и цели управления человеческими ресурсами:

Цель управления человеческими ресурсами - повысить продуктивный вклад сотрудников в организацию, чтобы они были стратегически, этически и социально ответственными. Это руководящий принцип изучения и практики управления человеческими ресурсами.

Менеджеры по персоналу и отделы достигают своих целей, когда ставят четкие и измеримые цели. Эти цели эквивалентны параметрам, позволяющим оценивать выполняемые действия. Иногда цели фиксируются письменно в тщательно подготовленных документах. В других случаях они не выражены явно, но являются частью «культуры организации».

Цели можно разделить на четыре основные области:

Корпоративные цели: необходимо признать фундаментальный факт, что управление человеческими ресурсами ставит своей основной целью внести свой вклад в успех компании или корпорации. Даже в компаниях, где для поддержки работы менеджмента организован официальный отдел кадров, каждый из руководителей и менеджеров продолжает нести ответственность за работу членов своих соответствующих рабочих групп. Роль отдела заключается в том, чтобы способствовать успеху этих руководителей и менеджеров. Управление человеческими ресурсами - это не самоцель, это просто способ поддержать работу лидеров.

Функциональные цели: Поддержание вклада отдела кадров на уровне, соответствующем потребностям организации, является абсолютным приоритетом. Когда управление персоналом не адаптировано к потребностям организации, все виды ресурсов тратятся впустую. Компания может определить, например, соответствующий уровень баланса, который должен существовать между количеством сотрудников отдела кадров и общим количеством персонала.

Социальные цели: отдел кадров должен этически и социально реагировать на вызовы, создаваемые обществом в целом, и максимально снижать напряженность или негативные требования, которые общество может предъявлять к организации. Когда организации не используют свои ресурсы на благо общества в рамках этических норм, на них могут влиять ограничения.

Личные цели: отдел кадров должен помнить, что каждый из членов организации стремится достичь определенных законных личных целей. В той мере, в какой достижение этих целей способствует общей цели - достижению целей организации, отдел кадров признает, что одной из его функций является поддержка устремлений тех, кто составляет компанию. Если это не так, производительность труда может снизиться или также может повыситься текучесть кадров. Отказ компании обучать персонал может привести к серьезному разочарованию личных целей ее сотрудников.

Глобальное и культурное разнообразие:

Одна из самых важных и разнообразных проблем, с которыми сегодня сталкиваются организации, - это адаптация к другим людям. Для описания этой проблемы мы используем термин «разнообразие персонала».

Разнообразие трудовых ресурсов означает, что организации становятся все более разнородным по признаку пола, расы и этнической группы (женского пола, инвалидов, гомосексуалистов и т.д.).

В прошлом подход «плавильного котла» использовался для различий в организациях, предполагая, что те, кто в чем-то отличался, хотели бы ассимилироваться автоматически. Но теперь мы понимаем, что сотрудники не отказываются от своих культурных ценностей и жизненных предпочтений, когда идут на работу. Следовательно, задача организаций состоит в том, чтобы дать себе больше места для размещения различных групп людей, обращаясь к их разному образу жизни, семейным потребностям и стилям работы. Гипотеза плавильного котла была заменена гипотезой, которая признает и ценит различия.

Разнообразие персонала имеет важные последствия для практики управления. Менеджерам необходимо изменить свою философию отношения ко всем одинаково, чтобы распознавать различия и реагировать на них таким образом, чтобы обеспечить удержание сотрудников и повышение производительности, если они, в то же время, не являются дискриминационными.

Администрация больше не ограничена национальными границами. Менеджеры должны научиться работать с людьми разных культур.

Глобализация влияет, по крайней мере, двумя способами на способность менеджера работать с людьми. Во-первых, если вы администратор, вероятность того, что вы окажетесь в командировке за границей, будет возрастать. Вы будете переведены в операционное подразделение вашей компании или в филиал в другой стране. Оказавшись там, вам придется управлять персоналом, который, вероятно, будет сильно отличаться по потребностям, стремлениям и взглядам от того, к чему вы привыкли дома. Во-вторых, даже в своей стране вы обнаружите, что работаете с начальниками, коллегами и подчиненными, которые родились или выросли в разных культурах. То, что мотивирует вас, может не мотивировать их. Хотя ваш стиль общения может быть прямым и открытым, они могут счесть его неудобным и опасным.

Мировая деревня:

Наш мир превратился в глобальную деревню. Благодаря транспортным и коммуникационным возможностям стало легче общаться или путешествовать с людьми на других континентах, чем это было для наших предков сто лет назад. Расстояние и национальные границы быстро исчезают как серьезное препятствие для деловых операций. С появлением глобальной деревни определить страну происхождения компании и ее продукт стало намного сложнее.

Реальность глобальной деревни можно продемонстрировать, наблюдая за растущим влиянием транснациональных корпораций и появлением соглашений о региональном сотрудничестве между странами.

Культурный шок:

Любое перемещение из одной страны в другую вызовет некоторое замешательство, дезориентацию и эмоциональные потрясения. Мы называем это культурным шоком. Это, очевидно, становится более серьезным, когда люди переключаются на культуры, которые слишком отличаются от их прежней среды.

Установлено, что адаптация к чужой стране происходит по U-образной кривой, состоящей из четырех отдельных этапов:

Этап I является новым. Новичок взволнован и оптимистичен. У него хороший юмор. Временный гость в стране проходит только этот этап. Однако сотрудник, который вносит постоянные или относительно постоянные изменения, сначала испытывает эйфорию, а затем разочарование. На второй стадии «живописное» быстро становится «устаревшим», а «традиционное» - «неэффективным». Возможность выучить новый язык становится реальностью борьбы с общением. Через несколько месяцев новичок достигает дна. На III этапе, каждое культурное различие стало очевидным. Базовая система интерпретации новичка, которая хорошо работала дома, больше не работает. Его бомбардируют миллионы видов, звуков и других ключей, которые он не может интерпретировать. На этом этапе разочарование и растерянность наиболее высоки, а настроение плохое. В конце концов, он начинает приспосабливаться, негативные реакции, связанные с культурным шоком, рассеиваются. На этапе IV вы узнали, что важно, а что можно упустить из виду в новой культуре.

Разнообразие персонала и его отношения с организациями:

Мы обнаруживаем, что состав организаций меняется, отражая большую неоднородность мирового населения. Разнообразие персонала приводит к тому, что люди с навыками, опытом и пониманием попадают в организации, которые в прошлом часто исключались или использовались недостаточно. Те организации, которые научатся эффективно управлять разнообразием (пол, раса, этническая принадлежность, возраст, состояние здоровья, сексуальные предпочтения и т. Д.), Выиграют соревнование по найму и удержанию тех, кто отличается от других.

РАЗДЕЛ II: Организационное поведение

Индивидуальное поведение. Основы:

Человек составляет двигательный нерв любой организации. Отсюда важность для любого исследования организационного феномена анализа его действий внутри него.

Но кроме того, организации представляют собой контекст, в котором мужчины и женщины проводят (и в зависимости от того, где они живут) очень большую часть своего существования, поэтому социальная значимость взаимодействия человека и организации также приобретает очень важное значение.

С точки зрения человека такое утверждение справедливо как для директора компании, так и для оператора, который выполняет повторяющиеся задачи, как для химика, так и для продавца, который выходит предлагать продукт. Все они работают как часть организации. И в развитии этой работы у них есть свои мотивы, они сталкиваются с приятными ситуациями и неудобствами или неудовлетворенностью, которые они им доставляют, они относятся к своим коллегам или коллегам, образующим группы и т. Д.

Все это выражается в поведении, будь то индивидуальное или групповое, преследующее свои собственные цели и цели организации.

Работающий человек является неотъемлемой частью организации и, как таковой, имеет определенное организационное поведение.

По сути, поведение включает в себя набор определенных действий. Этот выбор может быть или не быть сознательным и преднамеренным.

Когда человек изучает проект, анализирует лучшие альтернативы для его успешного выполнения и выбирает один из них, он, очевидно, действует осознанно, полностью осознавая, что он делает.

С другой стороны, во многих случаях выбор является практически автоматическим, как в случае оператора, который управляет командой с полной квалификацией, или машинистки, когда они решают одно действие за другим немедленно с безопасностью, которую им обеспечивает непрерывная практика, но фактически Они не думают о следующем шаге, то есть принимают решение неосознанно.

Как бы то ни было, это человеческое поведение в организации обусловлено рядом психологических переменных. Взаимодействие между этими переменными определяет этот процесс выбора, который преобразуется в поведение организации.

Личность - это не сумма фрагментарных атрибутов и персонажей. Это организованная структура, называемая «я», в которой различные части формируют условия и взаимодействуют друг с другом. Если они находятся во внутреннем балансе, мы имеем дело с настроенным человеком. Если личность находится в равновесии с окружающей средой, это адаптированная личность. Если баланс и внутренний, и внешний, мы имеем дело с интегрированной личностью.

Теория потребностей:

Дэвид С. Макклелланд внес свой вклад в понимание мотивации, определив три типа основных мотивационных потребностей. Он классифицировал их как потребность во власти, потребность в партнерстве и потребность в достижении.

Эти три движущих силы (сила, партнерство и достижения) имеют особое значение для менеджмента, поскольку следует признать, что все они позволяют организованному бизнесу функционировать должным образом.

Потребность во власти: Макклелланд и другие исследователи подтвердили, что люди с высокой потребностью во власти чрезвычайно заинтересованы в оказании влияния и контроля. Такие люди обычно занимают руководящие должности; они часто хорошие собеседники, хотя и склонны к спорам; Они решительны, откровенны, упрямы и требовательны, им нравится преподавать и выступать публично. Потребность в ассоциации:Людям с большой потребностью в общении часто очень нравится, когда их уважают, и они склонны избегать беспокойства из-за того, что их отвергает социальная группа. Как люди, они, вероятно, будут заботиться о поддержании хороших социальных отношений, испытывать чувство понимания и близости, быть готовыми утешить и помочь тем, кто попал в беду, и наслаждаться дружеским взаимодействием с другими. Достижения:Люди с огромной потребностью в достижениях обладают сильным желанием успеха и столь же сильным страхом неудачи. Они любят сложные задачи и ставят умеренно сложные (хотя и не невыполнимые) цели. Они реалистичны перед лицом риска; Они вряд ли будут безрассудными, поскольку они предпочитают анализировать и оценивать проблемы, несут личную ответственность за выполнение своих обязанностей и любят получать конкретную и оперативную обратную связь о том, что они делают. Они, как правило, неутомимы, любят работать сверхурочно, не слишком озабочены неудачей, если она случится, и обычно предпочитают заниматься своими делами самостоятельно.

Мотивация:

Мы определим мотивацию как желание прилагать большие усилия для достижения целей организации, обусловленное способностью усилия удовлетворить некоторые индивидуальные потребности.

Первые теории мотивации появились в 1950-х годах. В течение этого периода были сформулированы три конкретные теории, которые, хотя и подвергаются серьезным нападкам и в настоящее время вызывают сомнения с точки зрения подтверждения, все же, вероятно, являются наиболее известными объяснениями индивидуальной мотивации. Эти теории представляют собой теорию иерархии потребностей, теории X и Y и теорию мотивации-гигиены.

Теория иерархии потребностей: вероятно, самая известная из теорий, разработанная Авраамом Маслоу. Он предположил, что в человеческом существе существует иерархия из пяти потребностей. Эти:

Физиологический: включает голод, жажду, кров, секс и другие физические потребности. Безопасность: включает безопасность и защиту от физического и эмоционального вреда. Социальные: Включает привязанность, принадлежность, принятие и дружбу. Уважение: включает внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, автономность и достижения, а также внешние факторы уважения, такие как статус, признание и внимание. Самоактуализация: желание стать тем, кем можно стать; он включает рост, достижение индивидуального потенциала, обеспечение эффективного самоудовлетворения.

По мере того, как каждая из этих потребностей практически удовлетворена, следующая становится доминирующей. С точки зрения мотивации теория гласит, что, хотя никакая потребность не удовлетворяется полностью, удовлетворенная по существу потребность больше не мотивирует. Итак, согласно Маслоу, если вы хотите кого-то мотивировать, вам необходимо понять, на каком уровне иерархии этот человек находится в настоящее время, и сосредоточиться на удовлетворении этих потребностей на уровне, находящемся непосредственно выше.

Маслоу разделил эти пять потребностей на высокие и низкие. Физиологические потребности и потребности в безопасности были описаны как потребности низкого порядка, а социальные, уважение и самоактуализация - как потребности высокого порядка. Различие между этими двумя порядками было сделано исходя из предпосылки, что потребности низкого уровня удовлетворяются изнутри (внутри человека), а потребности высокого уровня удовлетворяются извне (например, зарплата, профсоюзные контракты, трудовой стаж.).

Теория X и теория Y: Douglas McGregor предложил две различные позиции человека: негативосновномназванием теории X и другой положительный основном назвали Теория Y. Увидев, как менеджеры обращаются со своими подчиненными, МакГрегор пришел к выводу, что взгляд менеджера на природу людей основан на определенных групповых предположениях и что он имеет тенденцию соответствующим образом формировать свое поведение по отношению к подчиненным. с этими предположениями:

Согласно теории X, менеджеры придерживаются следующих четырех предпосылок:

Сотрудникам по своей природе не нравится работа, и они будут стараться избегать ее, когда это возможно. Поскольку им не нравится работа, их следует подавлять, контролировать или угрожать наказанием для достижения целей. Сотрудники будут избегать ответственности и по возможности искать официальных указаний Большинство рабочих ставят безопасность превыше всех других факторов, связанных с работой, и проявляют очень мало амбиций.

В отличие от этих негативных представлений о природе человека, МакГрегор перечислил четыре положительных предположения, которые он назвал теорией Y:

Сотрудники могут воспринимать работу так же естественно, как отдых или игра. Люди будут проявлять самоуправление и самоконтроль, если они привержены своим целям. Обычный человек может научиться принимать ответственность и даже стремиться к ней. Обнаружена способность принимать новаторские решения. широко рассредоточены среди населения и не обязательно являются исключительной собственностью лиц, занимающих руководящие должности.

Каковы мотивационные последствия принятия анализа МакГрегора? Ответ лучше всего выражается в рамках, представленных Маслоу. Теория X предполагает, что потребности низкого уровня доминируют над людьми. Теория Y предполагает, что потребности высокого уровня доминируют над людьми. Сам МакГрегор считает, что предпосылки теории Y более верны, чем предпосылки теории X. Поэтому он предложил такие идеи, как совместное принятие решений, сложная и ответственная работа и хорошие групповые отношения. как методы, которые могут максимизировать мотивацию сотрудника.

Теория гигиены мотивации: психолог Фредерик Герцберг предложил теорию гигиены мотивации., Полагая, что отношение человека к своей работе является основным и что его отношение к своей работе вполне может определять его успех или неудачу, Герцберг исследовал вопрос «Чего люди хотят от своей работы?» Он попросил людей подробно описать ситуации, в которых они чувствовали себя исключительно хорошо или плохо в своей работе. Эти ответы были сведены в таблицу и разделены по категориям. Из ответов, разделенных по категориям, Герцберг пришел к выводу, что ответы, которые люди давали, когда им было хорошо на работе, сильно отличались от ответов, которые давали, когда им было плохо. Внутренние факторы, такие как достижения, признание, самостоятельная занятость, ответственность и рост, по-видимому, связаны с удовлетворенностью работой.С другой стороны, когда они были недовольны, они, как правило, ссылались на внешние факторы, такие как политика компании и управление, надзор, межличностные отношения и условия труда. В результате такие характеристики, как политика компании и управление, надзор, межличностные отношения, условия труда и зарплата, были охарактеризованы Герцбергом какфакторы гигиены. Когда они адекватны, люди не будут недовольны; однако она тоже не будет удовлетворена. Если мы хотим мотивировать людей в их работе, Герцберг предлагает сделать упор на достижения, признание, самостоятельную работу, ответственность и рост. Это качества, которые люди находят по своей сути полезными.

Удовлетворенность и продуктивность:

Удовлетворение работой - это просто разница между количеством вознаграждений, получаемых работниками, и суммой, которую они должны получить. Удовлетворенность работой представляет собой скорее отношение, чем поведение.

Вера в то, что довольные сотрудники более продуктивны, чем неудовлетворенные, была основным мнением руководителей в течение многих лет. Хотя многие свидетельства ставят под сомнение предполагаемую причинно-следственную связь, можно утверждать, что развитые общества должны интересоваться не только количеством жизни, то есть высокой продуктивностью и материальными приобретениями, но и качеством жизни. Исследователи, придерживающиеся строго гуманистических ценностей, утверждают, что удовлетворение является законной целью организации. Не только неудовлетворенность отрицательно связана с прогулами и текучестью кадров, но и то, что организации несут ответственность за обеспечение своих сотрудников сложной и по своей сути вознагражденной работой. Так что,Хотя удовлетворенность работой представляет собой отношение, а не поведение, исследователи организационного поведения обычно рассматривают его как важную зависимую переменную.

Производительность: организация продуктивна, если она достигает своих целей и если это достигается путем передачи ресурсов в производство с наименьшими затратами. Таким образом, продуктивность предполагает понимание как эффективности, так и действенности. Например, бизнес эффективен, когда он успешно удовлетворяет потребности своих клиентов. Это эффективно, когда это делается с небольшими затратами.

Производительность предполагает измерение, которое, в свою очередь, является важным этапом процесса контроля. Хотя существует широкий консенсус в отношении необходимости повышения производительности, он не так широк в отношении коренных причин проблемы и ее решения. Вину возложили на несколько факторов. Некоторые приписывают это самой большой доле низкоквалифицированных рабочих в общей численности рабочей силы, с чем другие, однако, не согласны. Есть и те, кто считает, что основная причина - сокращение исследований и упор на немедленные результаты. Другая причина, которая использовалась для объяснения дилеммы производительности, - это большее богатство людей, что делает их менее амбициозными. Другие наблюдатели отметили распад семейной структуры,отношение работников и государственная политика и постановления. Однако все больше внимания уделяется менеджменту как причине проблемы, а также ее решению.

Руководство. Теории:

Похоже, что почти все согласны с тем, что лидерство включает в себя процесс влияния, различия, как правило, сводятся к тому, должно ли лидерство быть принудительным или отличаться от него. Большинство экспертов отстаивали идею о различии лидерства и менеджмента.

Авраам Залезник утверждает, что лидеры и менеджеры - это два очень разных типа людей. Они различаются по мотивации, по своему личному прошлому, по тому, как они думают и действуют. Менеджеры, как правило, занимают безличное, если не пассивное отношение к целям, в то время как лидеры занимают личное и активное отношение. Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают одиночной деятельности, поскольку это заставляет их нервничать, среди прочего.

Коттер утверждает, что лидерство отличается от управления, но по другим причинам. Он полагает, что управление связано с преодолением сложности. Хорошее управление обеспечивает порядок и последовательность, определяя формальные планы, разрабатывая жесткие организационные структуры и отслеживая результаты по сравнению с планами. С другой стороны, лидерство - это перемены. Лидеры задают направление, развивая видение будущего; затем они объединяют людей, сообщая об этом видении и вдохновляя их преодолевать препятствия.

Поэтому мы будем использовать широкое определение лидерства, которое может связать все существующие методы с темой. Поэтому мы определяем лидерство как способность влиять на группу для достижения целей. Источник этого влияния может быть формальным, например, то, что обеспечивается за счет управленческого звания, он или она может взять на себя роль лидера просто из-за положения, которое он или она занимает в организации. Но не все лидеры - менеджеры. Мы обнаруживаем, что неформальное лидерство возникает вне формальной структуры организации. Часто это не менее важно или больше, чем формальное влияние.

Переход в теориях лидерства: мы рассмотрим различные методы, чтобы объяснить, что делает лидера эффективным. Мы начали с поиска универсальных личностных характеристик, которые лидеры могут иметь в некоторой степени более высокие, чем не-лидеры. Второй подход попытался бы объяснить лидерство с точки зрения поведения, которое наблюдает человек. Третий рассматривает модели непредвиденных обстоятельств, чтобы объяснить неадекватность более ранних теорий лидерства.

Теория характеристик: Маргарет Тэтчер описывалась как уверенная в себе, решительная, решительная и целеустремленная. СМИ давно верят в теории лидерских качеств. Они идентифицируют таких людей, как Маргарет Тэтчер, Рональд Рейган, Нельсон Мандела, Тед Тернер и Колин Пауэлл, как лидеров, а затем описывают их такими терминами, как харизматичность, энтузиазм и мужество.

Исследовательские усилия по выявлению характеристик лидерства привели к нескольким тупикам. Например, обзор 20 различных исследований выявил около 80 личностных характеристик, но только пять из этих характеристик были общими для четырех или более исследований. Если поиск проводился с целью выявления характеристик, которые постоянно ассоциировались с лидерством, результаты можно интерпретировать более впечатляюще. Например, шесть характеристик, которыми лидеры отличаются от не-лидеров, - это амбиции и энергия, желание руководить, честность и порядочность, уверенность в себе, интеллект и соответствующие профессиональные знания.,Кроме того, можно добавить, что люди, обладающие высокой квалификацией в области самоанализа, с гораздо большей вероятностью станут лидерами.

В конечном счете, некоторые из этих характеристик увеличивают вероятность успеха в качестве лидера, но ни одна из этих характеристик не гарантирует успеха.

Теории поведения: некоторое время назад исследователи начали наблюдать за поведением лидеров. Они задавались вопросом, есть ли что-то уникальное в поведении эффективных лидеров. Если бы существовали определенные модели поведения, которые определяли лидеров: мы могли бы обучать лидерству: мы могли бы разрабатывать программы, которые внедряли бы эти модели поведения в людей, которые хотели быть эффективными лидерами. Мы рассмотрим четыре теории лидерского поведения:

Исследования государственного университета Огайо:

В конце 1940-х годов исследователи стремились определить аспекты поведения лидера. В конце концов они сузили список до двух категорий, которые в значительной степени объясняли большую часть лидерского поведения, описываемого подчиненными. Исследователи назвали эти два измерения исходными и рассматривающими структуру

Исходная структура относится к степени, в которой лидер может определять и структурировать свою роль и роль своих подчиненных в стремлении к достижению цели.

Внимательность описывается как степень, в которой человек может поддерживать рабочие отношения, характеризующиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных и заботой об их чувствах.

Исследования Мичиганского университета:

Исследования, проводимые в этом университете, преследовали те же цели, что и в Огайо: выявить поведенческие характеристики лидеров, которые оказались связаны с показателями эффективности работы.

Группа из Мичигана обнаружила два аспекта поведения, которые они назвали ориентацией на сотрудников и производственной ориентацией. Лидеры, ориентированные на сотрудников, описывались как люди, делающие упор на межличностные отношения; они проявили личный интерес к потребностям своих подчиненных и приняли индивидуальные различия между членами. С другой стороны, ориентированные на производство лидеры, как правило, подчеркивали технические или трудовые аспекты работы, их главной заботой было выполнение групповых задач, а члены группы рассматривались как средство для достижения этой цели.

Матрица управления : Блейк и Мутон предложили матрицу управления, основанную на стилях «интерес к людям» и «интерес к производству», которая, по сути, представляет измерения штата Огайо в отношении рассмотрения и структуры начала деятельности. Мичиганские аспекты ориентации сотрудников или производственной ориентации.

Сетка отображает не результаты, а, скорее, доминирующие факторы в мышлении лидера о получении результатов. Было установлено, что менеджеры работают в стиле 9,9, в отличие, например, от стиля 9,1 (авторитарный тип) или стиля 1,9 (тип загородного клуба). К сожалению, матрица предлагает лучшую основу для концептуализации стиля лидерства, чем для представления любой новой осязаемой информации, которая проясняет затруднительное положение лидерства, поскольку существует очень мало существенных доказательств того, что стиль 9,9 более эффективен в все ситуации.

Скандинавские исследования: сегодня исследователи из Финляндии и Швейцарии переоценивают возможность того, что существует только два измерения, которые отражают суть лидерского поведения. Его основная предпосылка заключается в том, что в меняющемся мире лидеры должны демонстрировать поведение, ориентированное на развитие. Это лидеры, которые ценят эксперименты, ищут новые идеи, а также генерируют и внедряют изменения. Итак, скандинавские исследователи проводят новые исследования, чтобы выяснить, существует ли третье измерение (ориентация на развитие), связанное с эффективностью лидера.

Первые свидетельства положительны: они нашли сильную поддержку ведущему поведению, ориентированному на развитие, как отдельному и независимому измерению. Лидеры, которые демонстрируют поведение, ориентированное на развитие, кажутся более довольными подчиненными и считаются более компетентными своими подчиненными.

Теории непредвиденных обстоятельств: для тех, кто изучал феномен лидерства, становилось все более очевидным, что прогнозирование успеха лидерства является более сложной задачей, чем выделение некоторых характеристик или предпочтительного поведения. Одно дело указать, что эффективность руководства зависит от ситуации, и совсем другое - уметь изолировать эти ситуативные условия. Здесь мы рассмотрим 5 подходов к изоляции ситуационных переменных: модель Фидлера, ситуационную теорию Херси и Бланшара, теорию обмена между членами и лидерами, а также модели «путь-цель» и модели участия лидера:

Модель Фидлера: предполагает, что эффективная работа группы зависит от надлежащего соответствия между стилем взаимодействия лидера со своими подчиненными и степенью, в которой ситуация дает лидеру контроль и влияние. Фидлер разработал инструмент, который он назвал опросником наименее предпочтительного коллеги (CTMP), который предназначен для измерения того, ориентирован ли человек на задачи или на отношения. Он выделил три концепции:

Отношения лидер-член: степень доверия, доверия и уважения, которые подчиненные испытывают к своему лидеру. Структура задач: степень, в которой рабочая задача включает процедуры. Позиция власти: степень влияния лидера. от переменных власти, таких как прием на работу, увольнение, дисциплина, продвижение по службе и повышение заработной платы.

Фидлер выходит далеко за рамки поведенческих характеристик и подходов, пытаясь изолировать ситуации, связывая свои личностные характеристики с ситуативным рейтингом и, таким образом, прогнозируя эффективность лидерства как функцию обоих.

Фидлер считает, что индивидуальный стиль руководства неизменен. Если ситуация требует лидера, ориентированного на задачи, а человек, занимающий эту должность, ориентирован на взаимоотношения, ситуацию необходимо изменить или удалить и заменить человека, чтобы достичь оптимальной эффективности. Стиль лидерства - врожденный от человека. Вы НЕ МОЖЕТЕ изменить свой стиль, чтобы приспособиться к меняющимся ситуациям!

Ситуационная теория Херси и Бланшара: использовалась в качестве эффективного инструмента обучения в некоторых компаниях. Согласно этой теории, успешное лидерство достигается путем выбора соответствующего стиля лидерства, который зависит от уровня доступности последователей.

Акцент на последователях отражает реальность того, что последователи принимают или отвергают лидера. Это важный аспект. Термин «доступность» означает степень, в которой люди способны и готовы выполнять определенные задачи.

Ситуационное лидерство использует те же два измерения лидерства, которые идентифицировал Фидлер: задачи и отношения поведения. Однако Херси и Бланшар идут еще дальше, рассматривая каждое из них как высокое или низкое и объединяя их в четыре конкретных поведения лидера:

Общайтесь: (высокая задача - низкий коэффициент). Лидер определяет роли и говорит людям, что, как, когда и где выполнять различные задачи. Подчеркните управленческое поведение Продайте: (высокая задача - высокая степень). Лидер обеспечивает как директивное, так и поддерживающее поведение Участвовать: (низкая задача - высокий коэффициент). Лидер и последователь совместно принимают решения, основная роль лидера состоит в том, чтобы способствовать и общаться с делегатом: (низкая задача - низкий коэффициент). Лидер не дает никакого руководства или поддержки.

Теория обмена лидером и членом: утверждает, что из-за нехватки времени лидеры устанавливают особые отношения с небольшой группой своих подчиненных. Эти люди составляют внутреннюю группу (заслуживают доверия, привлекают к себе много внимания и т. Д.). другие подчиненные попадают во внешнюю группу. Они получают меньше времени от лидера, меньше предпочтительных вознаграждений, которые контролирует лидер, и имеют отношения высшего и подчиненного, основанные на взаимодействии со стороны официальных властей.

Теория пути-цели: суть теории заключается в том, что роль лидера заключается не в том, чтобы помогать последователям в достижении их целей, а в обеспечении направления и / или поддержки для обеспечения того, чтобы их цели были совместимы с общими целями лидера. группа или организация. Термин «путь к цели» основан на убеждении, что эффективные лидеры расчищают путь, чтобы помочь своим последователям двигаться от того места, где они находятся, к достижению своих рабочих целей и облегчить путь по этому пути за счет сокращения препятствия и опасности.

Согласно этой теории, поведение лидера приемлемо для подчиненных до такой степени, что оно рассматривается ими как непосредственный источник удовлетворения или как средство удовлетворения в будущем. Поведение лидера является мотивационным в той мере, в какой оно вызывает у подчиненного условное удовлетворение для эффективной работы и обеспечивает инструкции, руководство, поддержку и вознаграждение, необходимые для эффективной работы. Хаус выделил четыре лидерских стиля поведения:

Директивный лидер: позволяет подчиненным узнать, что от них ожидается, составляет график работы, которую необходимо выполнить, и дает конкретные рекомендации о том, как выполнять задачи. Поддерживающий лидер: дружелюбен и проявляет заботу о потребностях своих подчиненных. совместный: консультируется с подчиненными и использует их предложения перед принятием решения Лидер, ориентированный на достижения: ставит сложные цели и ожидает, что подчиненные будут действовать на самом высоком уровне.

Теория пути к цели предполагает, что один и тот же лидер может демонстрировать любое или все эти виды поведения в зависимости от ситуации.

Модель участия лидера: связывает поведение и участие руководства в принятии решений. Признавая, что структура задач имеет разные требования к рутинной деятельности, поэтому поведение лидера необходимо было скорректировать, чтобы отразить структуру задачи.

Он обеспечивает последовательный ряд правил, которым необходимо следовать, чтобы определить степень желательного участия в принятии решений, продиктованную различными типами ситуаций. Модель представляет собой сложное дерево решений, которое включает 12 непредвиденных обстоятельств (альтернативу которым можно определить с помощью вариантов «да» или «нет») и пять альтернативных стилей лидерства. Модель предполагает, что в данной ситуации возможно любое из пяти вариантов поведения: Автократический I (AI), Автократический II (AII), Консультативный I (CI), Консультативный II (CII) и Группа II (GII):

AI: Решайте проблему самостоятельно или принимайте решение, используя имеющиеся у вас факты. AII: получите необходимую информацию от подчиненных, а затем определите решение проблемы. Это может или не может сказать вам о характере ситуации, с которой вы столкнулись. Вы ищите от них только соответствующие факты, а не их мнение или совет. CI: поделитесь проблемой лицом к лицу с соответствующими подчиненными, получите их идеи и предложения. Однако окончательное решение остается за вами. CII - Поделитесь проблемой со своими подчиненными как группа, коллективно получая их идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных. GII:поделитесь проблемой с подчиненными как группа. Ваша цель - помочь им принять решение. Ваши идеи не имеют большего веса, чем идеи других

Власть и власть:

Власть - это гораздо более широкое понятие, чем власть, это способность отдельных лиц или групп побуждать или влиять на мнения или действия других людей или групп. Власть в организации - это право должности (и, следовательно, лица, которое ее занимает), действовать по своему усмотрению при принятии решений, влияющих на других людей. Это, конечно, тип власти, но власть внутри организации.

Хотя существует множество основ власти, сила, которая интересует нас больше всего, - это законная власть. Это обычно вытекает из позиции и вытекает из культурной системы прав, обязанностей и обязанностей, на основе которой позиция «принимается как« законная »отдельными лицами. В частных компаниях авторитет должности исходит в первую очередь от социального института («набора прав») частной собственности. В правительстве такие полномочия исходят в основном от института представительного правительства.

Власть также может исходить от опыта одного человека или группы. Это сила знания. Доктора, юристы и профессора университетов могут оказывать значительное влияние на других, уважая их за их специализированные знания. Точно так же власть может также существовать как сила ссылки, то есть как влияние, которое люди или группы могут оказывать, поскольку другие верят в них и их идеи. В этом смысле у Мартина Лютера Кинга была почти нулевая законная власть, но в силу силы его личности, идей и ораторских навыков он сильно повлиял на поведение многих людей. Таким же образом, также кинозвезда или военный герой может обладать значительной эталонной мощностью.

Кроме того, сила также может быть продуктом способности человека дарить награды. Обладая небольшой властью на должности, агенты по закупкам могут вместо этого оказывать огромное влияние благодаря своей способности ускорить или отсрочить приобретение необходимой детали.

Принуждение - еще один вид власти. Хотя она тесно связана с властью вознаграждения и обычно является продуктом законной власти, она представляет собой право наказывать, либо увольняя подчиненных, либо отказывая в признании их заслуг.

В то время как власть в организации - это власть по своему усмотрению при принятии решений, она почти всегда проистекает из власти должности или законной власти. Говоря о власти в административном контексте, обычно имеется в виду власть, которую наделяет должность. В то же время в лидерстве участвуют и другие факторы, такие как личность и стиль общения с другими.

Группы в организациях: определение и классификация:

Группа определяется как два или более человека, которые взаимодействуют и взаимозависимы и объединились для достижения определенных целей.

Одной из характерных черт организаций является разнообразие сосуществующих в них групп, состав, функции и другие свойства которых заметно различаются. Для их классификации могут быть приняты во внимание различные критерии. Наиболее распространенными (не исключая) являются:

По временному критерию: это связано со стабильностью отношений:

Постоянные группы: они считаются стабильными во времени и отвечают за обычные задачи по эксплуатации и техническому обслуживанию организации. Временное постоянство этих групп не препятствует изменению их состава. Примером могут служить различные отделы, составляющие компанию. Временные или «специальные» группы: они созданы для выполнения временных задач, проектов или мероприятий. Группа имеет ограниченный срок действия и распускается после завершения ее функции или достижения ее цели. Это может быть исследовательская группа, исследовательская комиссия, консультативный комитет и т. Д.

По критерию формальности: это связано с происхождением групп:

Формальный: мы имеем в виду те, которые определены организационной структурой, с разработанными рабочими заданиями, которые устанавливают задачи. В этих группах поведение, которым следует заниматься, обусловлено и направлено на достижение целей организации. Шесть членов, составляющих летный экипаж, являются примером формальной группы. Это группы, определенные и планируемые для достижения целей организации. Рабочие бригады, отделы, комиссии… все они, независимо от других критериев, разделяют его формальный характер. Неофициальный:Напротив, неформальные группы - это союзы, которые формально не структурированы и не определены организацией. Эти группы представляют собой естественные образования в рабочей среде, возникающие в ответ на потребность в социальных контактах. Три сотрудника из разных отделов, которые почти всегда едят вместе, - это пример неформальной группы. Они возникают в результате спонтанных отношений между членами организации и ориентированы на удовлетворение личных и социальных потребностей ее компонентов. Группы, образованные узами дружбы или привлекательности, группы людей, разделяющих одну и ту же проблему, и т. Д.

По критерию цели: это связано с целями группы;

Производство: группы, участники которых совместно выполняют определенную работу. Они настраивают рабочие группы, отделы и подразделения организации. Решение проблем: они сосредотачиваются на конкретных проблемах в самой организации. Например, кружки качества или группы по изучению проектов. Разрешение конфликтов: направлено на противостояние конфликтным ситуациям между различными частями организации или между организацией и внешним миром. В основном это переговорные группы. Организационные изменения и развитие: включать различные группы и групповые методы. Среди прочего, учебные группы, группы развития или повышения осведомленности.

По иерархическому критерию: это связано с местом в организационной структуре:

Вертикальная дифференциация: состоит из различных групп: от высшего руководства («стратегическая вершина») до промежуточных управленческих групп («средняя линия») до неуправленческих групп («операционное ядро»). Горизонтальная дифференциация: она в основном включает в себя различные функциональные группы, группы, которые предоставляют специализированные услуги (связанные с производством, исследованиями и т. Д.) На основе определенных компетенций, и временные комитеты, созданные с различными задачами, в основном консультативными и принимающими решения.

По иерархическому критерию: это связано с местом в организационной структуре:

Групповая деятельность: группа с взаимозависимыми задачами, групповыми целями и стимулами, стабильными отношениями и т. Д. Индивидуальная деятельность: группа как контекст, в котором преобладают индивидуальная активность и ценности. У участников немного больше связи друг с другом, чем у совместного использования пространства, задания, профессиональной специальности или подчинения одному боссу. Например, «группа продаж», в которой, помимо прочего, предоставляются индивидуальные комиссионные (что создает конкуренцию между ее членами).

Функции, которые они выполняют:

У групп много функций. Они особенно сильны в изменении поведения, отношения и ценностей, а также в дисциплинировании своих членов. Как отмечалось выше, они оказывают давление на участников, которые нарушают правила, чтобы они соблюдали их. Они также полезны при принятии решений и переговорах. Члены с различным опытом могут вносить разные точки зрения в процесс принятия решений. Однако это не означает, что групповые решения всегда лучше индивидуальных.

Различные групповые структуры влияют на коммуникативные модели. Таким образом, коммуникация будет отличаться, если она будет осуществляться через ключевого члена или свободно течет между всеми членами группы. Кроме того, когда групповые взаимодействия эффективны, они могут влиять на мотивацию. Если, например, члены группы участвуют в постановке целей, они, вероятно, станут более приверженными достижению целей группы. Наконец, лидерство следует рассматривать в контексте групповых процессов. Понимание концепций, связанных с группами, способствует пониманию взаимодействий между лидерами и последователями, а также взаимодействий между всеми членами группы.

Группы также предлагают преимущества отдельным лицам. Они обеспечивают своим членам социальное удовлетворение, а также чувство принадлежности к ним и поддержку их потребностей. Еще одно преимущество групп состоит в том, что они способствуют общению и обеспечивают безопасность.

Типы групп:

Группа команд: определяется организационной структурой. Он состоит из подчиненных, которые подчиняются непосредственно определенному руководителю. Директор начальной школы и его 12 учителей образуют командную группу, такую как директор почтового аудита и его пять инспекторов. Целевая группа:Они определяются организацией, они представляют тех работников, которые выполняют определенную рабочую задачу. Однако границы целевой группы ограничены ее непосредственным начальником в иерархии. Вы можете пересекать командные отношения. Например, если студент колледжа обвиняется в преступлении в университетском городке, это может потребовать общения и координации между директором по академическим вопросам, административным директором студентов, главой школьных служб, директором безопасность и советник студента. Такое обучение составило бы целевую группу. Следует отметить, что все командные группы также являются целевыми группами, но поскольку последние могут пересекаться по всей организации, обратное не всегда верно. Группа по интересам:Люди, которые могут или не могут быть связаны с общим командованием или целевыми группами, могут присоединиться для достижения конкретной цели, в которой они заинтересованы. Это группа интересов. Сотрудники, которые собираются вместе, чтобы изменить график отпусков, поддержать уволенного коллегу или улучшить условия труда, представляют собой создание профсоюза для продвижения своих общих интересов. Группы дружбы:Группы часто развиваются из-за того, что отдельные члены имеют одну или несколько общих характеристик. Мы называем эти образования группами дружбы. Социальные союзы, которые часто выходят за рамки рабочей ситуации, могут быть основаны или не основаны на аналогичном возрасте или этническом происхождении: на поддержке футбольной команды или на сохранении аналогичных политических взглядов, чтобы назвать несколько характеристик.

Управление рабочей группой. Структура:

Рабочая группа - это группа, которая взаимодействует в первую очередь для обмена информацией и принятия решений, которые помогают каждому члену действовать в пределах своей зоны ответственности.

У рабочих групп нет необходимости или возможности участвовать в коллективной работе, требующей совместных усилий. Таким образом, ваша производительность - это просто сумма индивидуального вклада каждого члена группы. Нет никакой положительной синергии, которая могла бы создать общий уровень производительности, превышающий сумму вкладов.

Групповые процессы. Принятие групповых решений:

Следующий компонент нашей модели группового поведения рассматривает процессы внутри группы - коммуникативные модели, используемые членами для обмена информацией, процессы принятия решений, поведение лидера, динамику власти, взаимодействия. конфликт и тому подобное.

Убеждение, что две головы лучше, чем одна, уже давно принято в качестве основного компонента правовых систем США и других стран. Это убеждение расширилось до такой степени, что сегодня многие решения принимаются в группах, командах или комитетах.

Группы, сформированные для принятия решений, широко используются в организациях, но означает ли это, что групповое принятие решений предпочтительнее, чем принятие решения одним человеком? Давайте посмотрим на некоторые сильные и слабые стороны групп.

Сильные стороны группового принятия решений: Группы генерируют более полную информацию и знания. Добавляя ресурсы от разных людей, группы вносят больший вклад в процесс принятия решений. Они предлагают большее разнообразие точек зрения. Это дает большую возможность рассмотреть больше методов и альтернатив. Свидетельства показывают, что группа всегда будет превосходить лучшего человека. Таким образом группы принимают качественные решения. Наконец, группы гораздо больше принимают решение. Многие решения терпят неудачу после принятия окончательного варианта, потому что люди не принимают решение. Члены группы, участвующие в принятии решений, скорее всего, с энтузиазмом поддержат это решение и побудят других принять его.

Слабые стороны группового принятия решений: несмотря на ограниченные преимущества, у групповых решений есть свои недостатки. Они тратят время. Обычно для достижения группового решения требуется больше времени, чем если бы один человек решил сам. В группах есть давление, заставляющее подчиняться. Желание членов группы быть принятыми и рассматриваться как актив для команды способствует преодолению любых открытых разногласий.

В групповой дискуссии могут доминировать один или несколько участников. Если доминирующая коалиция состоит из членов с низким и средним уровнем возможностей, общая эффективность группы пострадает. Наконец, групповые решения страдают неоднозначной ответственностью. В индивидуальном решении ясно, кто несет ответственность за окончательное решение. В групповом решении ответственность любого человека исчезает.

Эффективность и действенность: степень эффективности групп зависит от критериев, которые вы используете для ее определения. С точки зрения точности, групповые решения, как правило, являются лучшими. Факты указывают на то, что в среднем группы принимают более качественные решения, чем отдельные лица. Однако, если эффективность решения определяется с точки зрения скорости, индивидуумы лучше. Если креативность важна, группы обычно более эффективны, чем отдельные лица. И если эффективность означает степень принятия окончательного решения, принятие снова на стороне группы.

Но эффективность нельзя рассматривать и без оценки эффективности. Что касается последнего, группы почти всегда занимают второе место в принятии решений после того, как их принимают отдельные лица. За некоторыми исключениями, групповое принятие решений требует больше часов работы, чем если бы один человек решал ту же проблему в одиночку. Однако, как мы уже отмечали, эти преимущества в эффективности обычно являются исключением. Группы обычно менее эффективны, чем отдельные лица. Таким образом, решение о том, использовать кластеры или нет, следует определять путем оценки того, является ли повышение эффективности более чем достаточным для компенсации потерь в эффективности.

Методы принятия решений: наиболее распространенная форма группового принятия решений имеет место в группах взаимодействия. В них участники встречаются лицом к лицу и полагаются на вербальное и невербальное взаимодействие для общения друг с другом.

Мозговойон пытается преодолеть давление к конформизму во взаимодействующих группах, которое тормозит развитие творческих альтернатив. Он делает это, используя процесс генерации идей, который специально поощряет любые возможности, ограничивая при этом любую критику этих альтернатив. В типичном мозговом штурме за круглым столом сидят от шести до двенадцати человек. Руководитель группы четко излагает проблему. Затем участники «выпускают» столько альтернатив, сколько они могут дать в данный момент. Критика не допускается, и все варианты архивируются для дальнейшего обсуждения и анализа. Идея одиночества стимулирует других, и суждения о самых странных внушениях сохраняются до тех пор, пока члены группы не будут побуждены «думать необычно».

Другой тип принятия решений - это метод номинальной группы, который ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решения. Все члены присутствуют физически, как на традиционном заседании комитета, но действуют независимо. В частности, возникает проблема, а затем выполняются следующие действия:

Члены встречаются как группа, но перед тем, как начнется какое-либо обсуждение, каждый из них независимо записывает свои идеи о проблеме.После этого периода молчания каждый участник представляет группе идею. Каждый участник по очереди представляет одну идею, пока все идеи не будут представлены и записаны. Обсуждение не проводится до тех пор, пока все идеи не будут записаны. Затем группа обсуждает идеи для разъяснения и оценивает их. Каждый член группы молча и независимо оценивает идеи в соответствии с их важностью. Идея с наивысшей оценкой определяет окончательное решение.

Самый последний метод группового принятия решений - это метод, сочетающий номинальную групповую технику со сложной вычислительной техникой. Это называется электронная встреча. Темы представлены участникам, которые печатают свои ответы на экране компьютера. Отдельные комментарии, а также голоса отображаются на проекционном экране в комнате.

Рабочие бригады. Основные особенности. Различия с группами. Типы рабочих команд:

Команда состоит из людей, наделенных способностями достигать групповых целей. Одно из определений команды: «Небольшое количество людей с дополнительными навыками, приверженных общей цели, ряду целей производительности и методам работы, за которые все они несут взаимную ответственность». Есть разные виды оборудования. Роль некоторых из них состоит в том, чтобы вносить предложения, другие имеют право принимать решения, а третьи даже несут ответственность за руководство операциями. Причина существования определенных команд - решение проблем, тогда как другие участвуют в кросс-функциональной деятельности.

Рабочая команда создает положительную синергию благодаря скоординированным усилиям. Результатом ваших индивидуальных усилий является уровень производительности, превышающий сумму этих индивидуальных вкладов.

Руководство стремится к тому положительному синергизму, который позволит их организациям повысить производительность. Широкое использование команд создает для организации потенциал для достижения более высоких результатов без увеличения взносов.

Типы оборудования:

Команды можно ранжировать в зависимости от их целей. Три наиболее распространенных формы команды, с которыми вы, вероятно, столкнетесь в организации, - это группы по решению проблем, самостоятельные команды и кросс-функциональные команды:

Команды, занимающиеся решением проблем: в командах, занимающихся решением проблем, участники делятся идеями или предлагают предложения по улучшению процессов и методов работы. Однако несколько раз они имеют право в одностороннем порядке выполнять какие-либо из предложенных ими действий. Примером команд, решающих проблемы, являются кружки качества.

Самоуправляемые команды: это группы сотрудников (обычно от 10 до 15), которые берут на себя обязанности своих бывших руководителей. Как правило, это включает в себя планирование и составление графиков работы, коллективный контроль над темпом работы, принятие оперативных решений и принятие мер по устранению проблем. Полностью самостоятельные рабочие группы даже выбирают своих членов и дают им возможность оценивать работу друг друга.

Кросс-функциональные группы : эти команды состоят из сотрудников одного иерархического уровня, но из разных областей работы, которые встречаются для выполнения задачи. Кросс-функциональные команды - это эффективное средство, позволяющее людям из различных областей внутри организации (или даже между организациями) обмениваться информацией, разрабатывать новые идеи и решать проблемы, а также координировать сложные проекты.

Выдающиеся характеристики высокопроизводительных команд:

Лучшие рабочие группы, как правило, небольшие. Когда у них более 10–12 членов, становится сложно выполнять работу.

Чтобы работать эффективно, команде требуются три разных типа навыков. Во-первых, вам нужны люди с техническими знаниями. Во-вторых, вам нужны люди с достаточными навыками принятия решений и решения проблем, чтобы иметь возможность выявлять проблемы, генерировать альтернативы, оценивать эти альтернативы и выбирать компетентные варианты. Наконец, командам нужны люди, которые умеют слушать, дают обратную связь, стремятся разрешить конфликты и обладают другими навыками межличностного общения.

У команд разные потребности. Людей следует отбирать для работы в команде, исходя из личности и предпочтений каждого человека. Высокопроизводительные команды заставляют людей подходить для различных ролей. Мы можем выделить девять потенциальных ролей в команде:

Консультант: поощряет поиск дополнительной информации. Соединитель: координирует и объединяет Создатель: инициирует творческие идеи. Промоутер: продвигает идеи после того, как они были опубликованы. Производитель: Укажите направление и последующие действия Контроллер: Изучите детали и приведите в исполнение правила Защитник: Сражайтесь во внешних битвах.

Успешные члены команды тратят огромное количество времени и усилий на обсуждение, обучение и согласование общей цели. Когда его принимает команда, он обеспечивает направление и руководство при любых условиях.

Успешные команды воплощают общую цель в конкретные, измеримые и реалистичные цели. Цели определяют конечные цели команды. Но высокопроизводительные команды также нуждаются в лидерстве и структуре, чтобы обеспечивать фокус и направление.

Организационная справедливость:

Изучение «организационной справедливости» начинается с попытки оценить субстантивность и эффекты, которые имеют два типа восприятия работников (учителей):

Справедливость, с которой организация (ее менеджеры) распределяет «преимущества» (стимулы, рабочие места, продвижение по службе и т. Д.), Что обозначается выражением «справедливое распределение»; Справедливость процедур посредством какая организация принимает решения о распределении «благ», обозначенных как «процессуальное правосудие».

Восприятие «организационной справедливости» имеет эффекты, выходящие за рамки отношения и поведения работника (например, приверженность организации, усилия, гражданское поведение организации), поскольку через них она может оказывать влияние на получателей услуги (клиенты), которые реагируют на их оценку справедливости, с которой к ним обращаются, положительными (или отрицательными) эмоциональными ответами как в отношении работника, так и в отношении организации.

Если люди активно участвуют в принятии решений, но считают, что условия, в которых осуществляется этот процесс, не являются справедливыми или «чистыми», у них возникает чувство двусмысленности в отношении того, что уместно, а что нет. Он продолжается, что сначала приводит к неуверенности и психическому истощению, а потом к стрессу.

Воспринимаемая справедливость - это показатель социальной поддержки со стороны руководителя / директора, который создает комфорт и благополучие, и то и другое предотвращает возможность проявления симптомов стресса.

Когда участие в принятии решений сопровождается осознанием справедливости в организации, работники чувствуют, что их уважают и принимают во внимание, что обеспечивает высокое благополучие и низкий риск стресса.

В качестве учебного дополнения к этому руководству по управлению персоналом мы рекомендуем следующий видеокурс «Управление персоналом и менеджмент», в котором рассматриваются наиболее актуальные вопросы управления персоналом в компаниях. (20 видеороликов, 2 с половиной часа)

Скачать оригинальный файл