ВВЕДЕНИЕ
В соответствии с потребностями, указанными во времени в рамках того, что мы знаем сегодня как компания, мы можем указать ту компанию, которая будет оценивать и изучать работу сотрудников в ней.
Это происходит из шестнадцатого века, когда крупные владельцы компаний с выдающимся ростом были озабочены эффективностью своих машинных процессов и тех, кто ими управлял.
Более важен индивидуальный пример как фундаментальная часть реализации процесса. Исходя из этого, можно сказать, что это принцип организации и создания методов оценки и эффективности подчиненного, основанных на методике, изучающей процессы компании и то, как они могут быть оптимально выполнены сотрудником, другими словами составляется стандарт того, как и каким образом это выполняется, с учетом деятельности и сильных сторон человека, который его выполняет; не забывая о возможности того, что результат всегда можно улучшить и оптимизировать работу сотрудника в компании.
В нижеследующем описании желательно в общих чертах описать каждую из характеристик, методов и техник оценки эффективности, чтобы применить их в не столь отдаленном будущем в качестве руководителей наших компаний.
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ
Определите основные характеристики оценки эффективности, а также лиц, ответственных за нее, и их цели.
КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ
Определите различные методы, используемые в компаниях для оценки эффективности.
Проанализируйте преимущества и недостатки каждого метода оценки эффективности и решите, какой из них является наиболее надежным и безопасным на момент его применения на практике. Осмыслите собеседование с аттестацией и его роль в процессе оценки персонала.
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
Процедуры оценки эффективности не новы. С того момента, как один человек нанял другого, его работа оценивалась. Аналогичным образом, официальные системы оценки эффективности появились не недавно. Согласно истории 16 века, до основания Общества Иисуса святой Игнатий Лойола использовал комбинированную систему отчетов и заметок о деятельности и, в основном, потенциале каждого из своих иезуитов. Система состояла из самоклассификации, сделанной членом ордена, отчетов каждого начальника о каждом из его подчиненных и специальных отчетов, сделанных некоторыми иезуитами, которые доказывали, что у них есть информация о своих собственных действиях или показателях своих товарищей.
Однако системы оценки эффективности получили широкое распространение среди компаний только после Второй мировой войны.
Долгое время менеджеров интересовала исключительно эффективность машин как средство повышения производительности компании. Сама классическая теория управления доходила до крайности, пытаясь исчерпать оптимальную мощность машины, ставя работу человека на один уровень и вычисляя с достаточной точностью необходимый тип движущей силы, потенциальную мощность, скорость работы, потребности в смазке, потребление энергии, поддержка для его обслуживания и тип окружающей среды, необходимый для его работы, акцент, сделанный на оборудование, не решал проблему повышения эффективности организации, и в этот момент рассматривался только человек как простой оператор кнопки, объект, который может быть использован в интересах организации и которым легко манипулировать,после демонстрации исключительной мотивации заработной платы и экономических интересов.
С течением времени было обнаружено, что организациям удается решать проблемы, связанные с первой переменной, машиной, не достигая прогресса во второй, человек, на основе гуманизации теории управления и появления школ. В человеческих отношениях произошла смена фокуса, и главной заботой менеджеров стал мужчина. Те же аспекты, которые ранее упоминались в отношении машин, теперь стали относиться к человеку.
Возникли вопросы
Как узнать и измерить возможности человека?
Как взять его, чтобы полностью реализовать этот потенциал?
Что заставляет человека быть более эффективным?
Какая фундаментальная сила заставляет вашу энергию действовать?
Какое обслуживание необходимо для стабильной и продолжительной работы?
Какая среда наиболее подходящая для его работы?
Конечно, появилось бесчисленное множество ответов, которые привели к появлению административных методов, способных создать условия для эффективного улучшения результатов деятельности человека в организации.
Базовые концепции
Усилия каждого человека зависят от ценности предлагаемых вознаграждений и вероятности того, что они зависят от усилий.
Аттестация - это систематическая аттестация потенциала развития должностного лица, занимающего должность, и все аттестации - это процесс, направленный на стимулирование или оценку чьей-либо ценности, мастерства и качеств.
Оценка эффективности - это динамическая концепция, поскольку сотрудники всегда оцениваются с некоторой преемственностью, формально или неформально, это важный метод управления в административной деятельности, это средство, с помощью которого можно определить местонахождение проблем надзора. персонала, интеграция сотрудника в организацию или занимаемую должность, разногласия и т. д. Другими словами, оценка эффективности может помочь определить отсутствие разработки политики в области человеческих ресурсов, соответствующей потребностям организации.
Ответственность за оценку.
Ответственность за оценку деятельности персонала возлагается на различные агентства в соответствии с политикой, разработанной в отношении человеческих ресурсов. В некоторых случаях он назначается органом персонала, относящимся к сфере человеческих ресурсов, в других случаях - комиссии по оценке эффективности.
Непосредственный руководитель:
В большинстве случаев за оценку эффективности отвечает линейная и кадровая функция с помощью подразделения управления человеческими ресурсами. Оценивает сам начальник, у которого лучше, чем у кого-либо, есть условия для контроля и проверки работы каждого подчиненного, указывая на их сильные и слабые стороны. Однако непосредственные руководители не обладают специальными знаниями, чтобы иметь возможность планировать, поддерживать и разрабатывать систематический план оценки работы своего персонала.
Работник:
Некоторые организации используют самооценку сотрудников как метод оценки эффективности. Его мало используют, потому что его можно использовать только тогда, когда группа людей состоит из людей с хорошим культурным уровнем и высоким IQ, помимо эмоционального баланса и способности проводить самооценку, лишенную субъективизма и искажений личного характера.
Комиссия по оценке работы:
В некоторых организациях оценка эффективности возлагается на комиссию, специально назначенную для этой цели и состоящую из должностных лиц из различных отделов организации.
Президент или директор ………………………………. -> Члены
Директор по персоналу ………………….. -> стабильный или
Специалист по оценке эффективности….. -> постоянно
Исполнитель организации и методов …………. ->
| Директор района | где | члены |
| Менеджер отдела | расположен | переходные процессы или |
| Заведующий отделом куратор оцениваемых | оцененный | предварительный |
Как правило, комиссия состоит из постоянных и временных членов, первые из которых создают или участвуют во всех оценках, и их роль заключается в поддержании баланса суждений и внимания к моделям и постоянству системы, в то время как временные члены, которые Они участвуют только в суждениях сотрудников, связанных с областью их деятельности, они будут собирать информацию об оцениваемых и переходить к суждениям и оценке.
Цели оценки эффективности
Оценка эффективности сама по себе не является целью, а является инструментом улучшения результатов работы человеческих ресурсов компании, и это ее основная цель. И для этого этот метод пытается достичь следующих конкретных целей.
- Пригодность человека к должности Обучение Повышение по службе Стимулирование заработной платы за хорошую работу Улучшение человеческих отношений между начальством и подчиненными Самосовершенствование сотрудника Основная информация для исследования человеческих ресурсов Оценка потенциала развития сотрудников Поощрение к более высокой производительности Возможность узнать о моделях производительности компании Обратная связь информации Самостоятельно оценивающий личность Другие кадровые решения, такие как перевод, отпуск и т. Д.
ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Когда программа оценки эффективности хорошо спланирована, скоординирована и разработана, она обычно дает краткосрочные, средние и долгосрочные выгоды. В общем, главными бенефициарами являются человек, начальник, компания и сообщество.
1. Польза для начальника. У начальника есть условия для того, чтобы: Лучше оценивать работу и поведение подчиненных на основе переменных и факторов оценки и, прежде всего, рассчитывая на систему измерения, способную нейтрализовать субъективность.
Предлагать меры и положения, направленные на улучшение модели поведения своих подчиненных.
Общайтесь со своими подчиненными, чтобы они поняли механику оценки эффективности как целевой системы, а через эту систему - как развивается их работа.
2. Льготы для подчиненного. Подчиненный:
Знайте правила игры, то есть аспекты поведения и производительности, которые компания больше всего ценит в своих сотрудниках.
Знайте, чего ваш босс ожидает от вашей работы, а также ваших сильных и слабых сторон по оценке начальника.
Он знает, какие установки или меры принимает начальник, чтобы улучшить свою работу (программа обучения, тренировки и т. Д.), И те, которые подчиненный сам должен будет предпринять самостоятельно (самокоррекция, большая осторожность, большее внимание к работе, курсы самостоятельно и т. д.)
Создайте условия для самооценки и самокритики, для саморазвития и самоконтроля.
3. Преимущества для компании. Компания:
Вы можете оценить свой человеческий потенциал в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе и определить вклад каждого сотрудника.
Вы можете определить сотрудников, которым требуется переподготовка и / или повышение квалификации в определенных сферах деятельности, и выбрать сотрудников, у которых есть условия повышения или перевода.
Вы можете придать больше динамики своей кадровой политике, предлагая сотрудникам возможности (не только для продвижения по службе, но в основном для продвижения и личного развития), стимулируя продуктивность и улучшая человеческие отношения на работе.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Оценка деятельности человека может проводиться с помощью методов, которые могут значительно различаться не только от одной компании к другой, но и внутри одной и той же компании, поскольку в ней задействованы разные уровни персонала или разные сферы деятельности.
Подобно тому, как политики различаются в зависимости от компании, каждая компания может разработать свою собственную систему для измерения поведения своих сотрудников. Часто встречаются компании, которые разрабатывают определенные системы в соответствии с уровнем и сферами распределения персонала (система оценки неквалифицированного персонала, административный персонал, персонал руководящего уровня, персонал уровня менеджеров, руководители, персонал продажи и др.).
Каждая система служит определенным целям и определенным характеристикам различных категорий персонала. Существует несколько методов оценки эффективности, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки и подходит для определенных типов позиций и ситуаций. Могут использоваться различные системы оценки эффективности, а также структурирование каждой из них с использованием различных методов, соответствующих типу и характеристикам оцениваемых, а также уровню и характеристикам оценщиков.
Для того чтобы служебные аттестации были эффективными, они должны полностью основываться на результатах деятельности человека на работе, а не только на его личностных характеристиках.
МЕТОД ГРАФИЧЕСКОЙ МАСШТАБЫ
Это, несомненно, наиболее широко используемый и разрекламированный метод оценки эффективности. Это, по-видимому, самый простой метод, но его применение требует особой осторожности, чтобы избежать субъективности и предвзятости со стороны оценщика, которые могут вызвать значительные помехи.
Характеристики метода
Это метод, который оценивает работу людей с помощью заранее определенных и дифференцированных оценочных факторов. В этом методе используется двойная форма ввода, в которой горизонтальные линии представляют факторы оценки производительности, а столбцы (вертикальное направление) представляют собой степени изменения этих факторов.
Факторы предварительно выбираются, чтобы определить в каждом сотруднике качества, которые необходимо оценить. Каждый фактор определяется как краткое описание, простое и объективное, чтобы избежать искажений. Чем лучше это описание, тем выше точность фактора. С другой стороны, этим фактором определяется производительность, которая варьируется от слабой или неудовлетворительной до оптимальной или очень удовлетворительной.
Метод оценки производительности по графическим шкалам может быть реализован с помощью различных процессов классификации, наиболее известными из которых являются:
- Непрерывные графические шкалы; полунепрерывные графические шкалы; дискретные графические шкалы.
Некоторые компании используют метод графической шкалы с начислением баллов для количественной оценки результатов и облегчения сравнения между сотрудниками. Факторы взвешиваются и получают баллы в соответствии с их важностью в оценке. После того, как оценка сделана, подсчитываются баллы, полученные сотрудниками.
Эта оценка эффективности дает количественную оценку результатов и облегчает сравнение в глобальном масштабе; с другой стороны, он сокращает сложный диапазон характеристик официального лица до простого числа, не имеющего смысла, если только это не взаимосвязь с максимальными и минимальными значениями, которые могут быть получены при оценке.
Преимущества метода графической шкалы
1. Предоставляет оценщикам понятный и простой в применении инструмент оценки.
2. Он позволяет получить комплексное и обобщенное представление о факторах оценки, то есть о наиболее выдающихся характеристиках деятельности компании и положении каждого сотрудника до них.
3. От оценщика не требуется много усилий для записи оценки, так как это значительно упрощает ее.
Недостатки метода графической шкалы
1. Это не позволяет оценщику иметь большую гибкость, и по этой причине он должен приспосабливаться к инструменту, а не к характеристикам оцениваемого лица.
2. Он подвержен личным искажениям и вмешательству со стороны оценщиков, которые склонны обобщать свою оценку подчиненных по всем факторам оценки. Каждый человек воспринимает и интерпретирует ситуации в соответствии со своим «психологическим полем». Такое субъективное и личностное вмешательство эмоционального и психологического характера приводит некоторых оценщиков к эффекту стереотипов. Этот эффект заставляет оценщиков считать сотрудника оптимальным или отличным по всем параметрам. Тот же самый эффект заставляет очень требовательного оценщика рассматривать всех своих подчиненных как посредственных или слабых во всех аспектах.
3. Имеет тенденцию систематизировать и обобщать результаты оценок.
4. Требуются математические и статистические процедуры для исправления искажений и личного влияния оценщиков; он имеет тенденцию предъявлять терпимые или требовательные результаты ко всем своим подчиненным.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
| Методы и примеры | преимущество | Ограничения |
| Объективные меры Прогулы
производительность |
Простой, точный, объективный
Просто, точно и объективно. |
Не отражает разные типы пропусков (медицинские, без уважительной причины). Не отражает индивидуальные различия в количестве и качестве работы.
Иметь трудности мера на управленческом уровне. На неуправленческом уровне он не учитывает условия труда, не сравнивает подержанные машины и т. Д. |
| Меры Цели Графические Весы
перечни Шкалы принудительного выбора Шкалы критических инцидентов |
Ясный, простой для обсуждения, многомерный
Как и графические шкалы, он может охватывать большую ширину Сложнее исказить, многомерный Большее согласие между оценщиками, не вызывает разногласий, заставляет оценщиков задуматься о |
Возможны искажения, такие как центральная тенденция, эффект ореола, ложь. Как и графические шкалы, это требует времени.
Его трудно построить, он вызывает недовольство оценщика, вынуждая его выбирать между неудобными альтернативами и может вызвать различия там, где они несущественны. Оценщик имеет некоторые сложности с регистрацией, нужно время, чтобы построить весы. |
| Методы и примеры | преимущество | Ограничения |
| Объективные меры Прогулы
производительность |
Простой, точный, объективный
Просто, точно и объективно. |
Не отражает разные типы пропусков (медицинские, без уважительной причины). Не отражает индивидуальные различия в количестве и качестве работы.
Иметь трудности мера на управленческом уровне. На неуправленческом уровне он не учитывает условия труда, не сравнивает подержанные машины и т. Д. |
| Меры Цели Графические Весы
перечни Шкалы принудительного выбора Шкалы критических инцидентов |
Ясный, простой для обсуждения, многомерный
Как и графические шкалы, он может охватывать большую ширину Сложнее исказить, многомерный Большее согласие между оценщиками, не вызывает разногласий, заставляет оценщиков задуматься о |
Возможны искажения, такие как центральная тенденция, эффект ореола, ложь. Как и графические шкалы, это требует времени.
Его трудно построить, он вызывает недовольство оценщика, вынуждая его выбирать между неудобными альтернативами и может вызвать различия там, где они несущественны. Оценщик имеет некоторые сложности с регистрацией, нужно время, чтобы построить весы. |
Источник: адаптировано Эдгаром Ф. Хьюзом, Джеймсом Л. Боудичем, Поведение в организациях. Системный подход к управлению, чтению, Addison-Wesley, 1973, стр 200-101.
Форма оценки эффективности методом графической шкалы
| ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Имя должностного лица ____________________ Дата: __ / ___ / ___ Отдел / Раздел _____________________ Должность: _______
___________________ ________________________________ Ролевая эффективность: учитывайте только текущую производительность сотрудника в его роли |
|||||
| оптимальный | Ладно | регулярное | посредственный | слабый | |
| Объем производства и объем выполненных работ в штатном режиме | Всегда очень быстро превосходите требования | Часто превышает требования | Удовлетворяет требованиям | Иногда это ниже требований | Всегда ниже требований очень медленно |
| Качество Точность, внимательность и порядок в выполняемой работе | Всегда превосходно, исключительно и точно в работе | Иногда он лучше, он довольно осторожен в
работа |
Это всегда доставляет удовольствие. его
соответствие регулярно |
Частично удовлетворительно, иногда допускает ошибки | Он никогда не бывает удовлетворительным или допускает множество ошибок. |
| Знание о занятости Степень знания работы | Знайте все, что вам нужно, и всегда расширяйте свои знания | Знай, что нужно | Достаточно разбирается в работе | Вы частично знаете свою работу. Требуется обучение | Мало разбирается в работе |
| Сотрудничество Отношение к компании, руководству и сотрудникам | У него отличный дух сотрудничества. Решено | Хорошо работает в команде. Попробуйте сотрудничать | Часто сотрудничает в командной работе | Не проявляет доброй воли. Сотрудничать только тогда, когда это
очень нужно |
Не хочет сотрудничать |
| Индивидуальные характеристики: учитывайте только индивидуальные характеристики оцениваемого человека и его функциональное поведение внутри и вне его должности. | |||||
| оптимальный | Ладно | регулярное | посредственный | слабый | |
| Понимание в ситуациях Степень, в которой
отражает суть проблемы |
Оптимальная способность к интуиции и восприятию | Обладает хорошей интуицией
и восприятие |
Обладает удовлетворительной способностью к интуиции и восприятию | Имеет мало интуиции
и восприятие |
Нулевая способность для интуиции и восприятия |
| Творчество Изобретательность, Умение создавать идеи и проекты | У вас всегда есть оптимальные идеи. Это креативно и оригинально | У него почти всегда есть хорошие идеи и
проектов |
Иногда вносит предложения | Слегка рутинный. Имеет несколько собственных идей | Обычный парень. У него нет собственных идей. |
| Способность реализовывать Способность реализовывать идеи и проекты как собственные, так и чужие | Оптимальная способность реализовывать новые идеи | Имеет хорошую способность реализовывать новые идеи. | Придумывайте новые идеи с удовлетворительным умением | Имеет трудности с выполнением новых проектов | Невозможно реализовать идею или проект |
ФОРМА ОЦЕНКИ РАБОТЫ МЕТОДОМ ГРАФИЧЕСКОЙ ШКАЛЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТОЧЕК
| СОТРУДНИК ОЦЕНКА Полное Name_____________________ Дата: ___ / ___ / ___ Раздел: ____________________________ Должность: ___________ Каждый счет делится на число степеней применения. Рассмотрите каждое число независимо и присвойте каждому фактору только одну оценку; Введите значение балла в правый столбец. | ||||||
| Factore сек оценка |
степень |
Точки |
||||
| 1. Производство Оцените производство работы или количество выполненных услуг в соответствии с характером и условиями услуг. | 1-2-3 неадекватное производство | 4-5-6 Едва приемлемая продукция | 7-8-9 его продукция удовлетворяет, но в нем нет ничего особенного | 10-11-12 всегда поддерживает хорошее производство | 13-14-15 всегда реализуем действительно необычный объем услуг | |
| 2. Качество Оцените точность, частоту ошибок, представление, порядок и внимательность, которые характеризуют обслуживание сотрудника. | 1-2-3 Совершаете слишком много ошибок, и служба проявляет незаинтересованность и беспечность | 4-5-6 в целом вас устраивает, хотя иногда оставляет желать лучшего | 7-8-9 вообще работает аккуратно | 10-11-12 всегда делает свою работу хорошо | 13-14-15 его работа всегда показывает осторожное исключение из | |
| 3. Ответственность Оцените, насколько сотрудник посвящает себя работе и выполняет услуги всегда в установленные сроки. Подумайте, сколько стоит аудит | 1-2-3 Вашему сервису нельзя доверять, поэтому он требует постоянной бдительности. | 4-5-6 не всегда дает желаемый результат без особого надзора | 7-8-9 можно доверять, если проводится обычная проверка | 10-11-12 посвящены соответствующим образом, и достаточно краткой инструкции | 13-14-15 Прошу предельного доверия Не требуют аудита |
| нужно добиться желаемых результатов | ||||||
| 4. Сотрудничество - отношение Измерьте намерение сотрудничать, помощь, которую вы оказываете коллегам, то, как вы выполняете приказы. | 1-2-3 всегда неохотно сотрудничает и постоянно демонстрирует отсутствие образования. | 4-5-6 Иногда бывает трудно справиться. Не хватает энтузиазма. | 7-8-9 Обычно он с доброй волей выполняет то, что ему доверено.
с его работой |
10-11-12 всегда готов сотрудничать и помогать коллегам | 14-14-15Сотрудничество в полной мере. Он стремится помочь своим товарищам. | |
| 5. Здравый смысл и инициатива. Принимайте во внимание мудрость решений сотрудника, когда он не получил подробных инструкций или перед исключительными ситуациями. | 1-2-3 Всегда принимайте неправильные решения | 4-5-6 часто ошибаются и всегда должны давать подробные инструкции | 7-8-9 демонстрирует разумную мудрость при нормальных обстоятельствах | 10-11-12 нормально решает проблемы с высокой степенью здравомыслия | 13-14-15 Думайте быстро и логично во всех ситуациях. Вы всегда можете доверять своим решениям | |
| 6. Личное представление. Рассмотрите впечатление, которое производит на окружающих внешний вид, одежда, поведение, волосы, борода и т. Д. Сотрудника. | 1-2 Небрежное пренебрежение | 3-4 иногда пренебрегает своей внешностью | 5-6 часто хорошо представлены | 7-8 осторожен в том, как он одевается, преподносит и | 9-10 - очень аккуратный и презентабельный | |
|
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ ИТОГ L ДЛЯ ТОЧЕК |
ПРИНУДИТЕЛЬНЫЙ МЕТОД ВЫБОРА
Факторы, наиболее часто используемые при оценке эффективности, согласно исследованиям в 50 системах
| Факторы оценки | Количество найденных раз |
| Группа I_ Целевая производительность: Количество работы Качество работы
II группа _ Знание и выполнение должности: Знание позиции частота пунктуальность Привычки безопасности Хорошее ведение хозяйства Группа III_ Характеристики личности: Дух сотрудничества Надежная инициатива интеллект Точность Усердие Адаптивность Отношение Личность Рассуждения Применение Лидерство Поведение Талант Здоровье Уход Внешний вид Потенциал энтузиазма |
44 31 25 14 12 7 3 36 35 27 17 14 14 14 13 13 12 10 6 6 6 5 5 4 4 4 |
ФОРМА ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПО МЕТОДУ ПРИНУДИТЕЛЬНЫХ ВЫБОРОВ
| Сотрудник по ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ: ____________________________________________ Должность: ___________________________ Раздел ________________ Ниже вы найдете отчеты о производительности, объединенные в блоки по четыре. Напишите «x» в боковом столбце под знаком «+», чтобы указать фразу, которая лучше всего определяет сотрудника, и знак «-» для фразы, которая меньше всего определяет его работу. Не оставляйте блоки незаполненными дважды. | |||||||
| Не. | + | - | Не. | + |
- |
||
| Он делает только то, что ему говорят | 01 | Боятся просить помощи | 41 | ||||
| Безупречное поведение | 02 | Сохраняет ваш файл всегда в порядке | 42 | ||||
| Принимайте конструктивную критику | 03 | Я уже представляю низкую продукцию | 43 | ||||
| Не производит под давлением | 04 | Это динамично | 44 | ||||
| Вежливый к другим | 05 | Постоянно прерывает работу | Четыре пять | ||||
| Сомневаетесь при принятии решений | 06 | Никогда не подвержен влиянию | 46 | ||||
| Заслуживает всего доверия | 07 | Имеет хороший потенциал для развития | 47 | ||||
| Мало инициативы | 08 | Никогда не неприятно | 48 |
| Заботится об обслуживании | 33 | Никогда не делает хороших предложений | 73 | ||||
| У вас нет адекватной подготовки | 3. 4 | Очевидно, что «ему нравится то, что он делает». | 74 | ||||
| Имеет хороший внешний вид | 35 | Имеет хорошую память | 75 | ||||
| В твоей службе всегда есть ошибки | 36 | Он любит утверждать | 76 | ||||
| Выражается с трудом | 37 | Применяйте суждение при принятии решений | 77 | ||||
| Знай свою работу | 38 | На это следует регулярно обращать внимание | 78 | ||||
| Он бережно относится к объектам компании | 39 | Это быстро | 79 | ||||
| Всегда жди награды | 40 | По природе немного враждебен | 80 |
Особенности метода принудительного выбора
Он состоит из оценки работы отдельных лиц с помощью описательных фраз некоторых альтернативных типов индивидуальной деятельности. Оценщик должен обязательно выбрать между предложениями только одно или два, которые наиболее применимы к работе оцениваемого сотрудника. Этим объясняется название «принудительных выборов».
Природа предложений может сильно различаться; однако есть две формы композиции:
Они состоят из двух фраз с положительным значением и двух фраз со значением.
Формируется блок всего из четырех предложений положительного значения.
В форме с блоками положительных и отрицательных значений супервизор или оценщик в состоянии воспринять и найти предложения, которые, возможно, добавляют баллы, таким образом имея возможность с помощью некоторого обмана исказить результат оценки. Однако в форме с блоками только положительного значения наличие фраз с одним положительным значением очень затрудняет направленную оценку, заставляя руководителя или оценщика задуматься и взвесить каждый блок и выбрать наиболее описательные фразы для эффективного выполнения. из оцененных. Это позволяет избежать общих личных влияний любого процесса личной оценки.
Преимущества метода принудительного выбора
1. Обеспечивает более надежные результаты и свободен от субъективных и личных влияний, поскольку устраняет эффект обобщения.
2. его применение простое и не требует интенсивной подготовки или
опытные оценщики.
Недостатки метода принудительного выбора
1. Его подготовка и реализация сложны и требуют очень тщательного и отложенного планирования;
2. Это в основном сравнительный и дискриминационный метод, который дает глобальные результаты; он различает только хороших, средних и слабых сотрудников без предоставления дополнительной информации;
3. При использовании в целях развития человеческих ресурсов вам необходимо иметь представление о потенциальных потребностях в обучении для развития и т. Д.;
4. Оставляет оценщика без представления о результатах оценки по отношению к своим подчиненным.
ПОЛЕВЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Он разработан на основе собеседований специалиста по оценке с непосредственным начальником, в ходе которых проверяется и оценивается работа его подчиненных, определяя причины, происхождение и причины такой работы, посредством анализа фактов и ситуаций., Это более широкий метод оценки, который позволяет, помимо диагностики производительности сотрудника, планировать вместе с непосредственным руководителем их развитие на должности и в организации.
Характеристики метода полевых исследований
Оценка проводится начальником (начальником), но по рекомендации специалиста (персонала)
Специалист по служебной аттестации проводит оценочное собеседование с каждым начальником, примерно составляя следующий график.
1. Первоначальная оценка: работа каждого должностного лица первоначально оценивается по одному из следующих трех аспектов:
Более удовлетворительные характеристики (+) Удовлетворительные характеристики (±) Менее удовлетворительные характеристики (-)
2. Дополнительный анализ: после того, как была определена первоначальная оценка работы каждого сотрудника, эта работа оценивается более глубоко с помощью специальных вопросов к начальнику.
3. Планирование: после анализа эффективности составляется план действий, который может включать:
Консультации чиновника; Реадаптация официала; Повышение квалификации; Отключение и замена; Переход на другую должность;
Сопровождение в текущем положении.
4. Последующие действия: это проверка или проверка работы каждого официального лица.
ОБРАЗЕЦ МЕТОДА ИССЛЕДОВАНИЯ ПОЛЯ МАРШРУТ ИНТЕРВЬЮ
1. Когда этому предшествуют два предварительных этапа анализа структуры должностей и анализа необходимых профессиональных навыков и квалификаций, это позволяет руководителю глубоко визуализировать не только содержание должностей, находящихся в его / ее ответственности, но и навыков, необходимые навыки и знания;
2. обеспечивает плодотворные отношения со специалистом в
оценка, которая дает советы руководителю, а также обучение на высоком уровне в области оценки персонала;
3. позволяет проводить тщательную, беспристрастную и объективную оценку каждого должностного лица, выявляя причины поведения и источники проблем;
4. позволяет планировать действия, способные устранить препятствия и обеспечить повышение производительности;
5. позволяет увязать с обучением, карьерным планом
и другие области действия ARH;
6. подчеркивает линейную ответственность и функции персонала при оценке персонала;
7. является наиболее полным методом оценки.
Недостатки полевого метода исследования
1. Он имеет высокие эксплуатационные расходы из-за работы специалиста по оценке;
2. Обработка задерживается из-за индивидуального собеседования с каждым подчиненным и руководителем.
Процесс оценки производительности:
Методы оценки эффективности классифицируются по-разному, как по их представлению, так и по аспектам, связанным с самой оценкой и приоритетами, задействованными в процессе, методы корректируются в зависимости от потребностей компании или организации. Другими словами, в рамках одной организации могут располагаться от трех до четырех систем оценки персонала.
Их можно разделить следующим образом: (Для почасовых работников, Для ежемесячных работников, для руководителей и руководителей, а некоторые даже имеют другую систему для продавцов).
В каждой организации есть своя система оценки эффективности в зависимости от своих потребностей, однако будут приведены некоторые из наиболее общих рекомендаций:
1. Не поддавайтесь искушению интегрировать крупную систему оценки эффективности, способную удовлетворить все управленческие потребности; большая система может иметь единообразие и непротиворечивость, но она не представляет практической ценности или адаптации к человеческой динамике организации.
2. Разрешите различные типы обратной связи (обратная связь) с индивидуумом об их работе и избегайте сравнений типа с нулевой суммой, которые, пытаясь дать конкретную оценку, навязывают крайне искусственное представление.
3. Подходите к системе служебной аттестации как к открытой системе, ориентированной на будущие результаты.
Интервью по оценке эффективности
Сообщение результата подчиненным - фундаментальный пункт практически всех систем оценки работы. Ничто не выигрывает в оценке, если наиболее заинтересованная сторона, то есть сам сотрудник, не узнает об этом.
Очень важно сообщать важную и значимую информацию о своей деятельности, таким образом, это способствует обеспечению удовлетворительного достижения целей политики.
Цели служебного собеседования заключаются в следующем:
1. Дайте подчиненным условия, чтобы они лучше выполняли свою работу, четко и недвусмысленно сообщая им об их образце работы, чтобы у начальников было четкое представление о своих подчиненных и их ожиданиях в отношении них.
На этом собеседовании подчиненному предоставляется возможность не только узнать и узнать, чего от него ожидает начальник с точки зрения качества, количества и методов работы, с особым вниманием к пониманию причин такой оценки. В противном случае это указывает на правила игры.
2. Проведите обратную связь, чтобы прояснить эффективность подчиненного в тех точках, где он силен и слаб, и сравните его с ожидаемыми моделями эффективности, поскольку во многих случаях сотрудник считает, что все в порядке, а с точки зрения его эффективности может происходить обратное. В идеале, именно поэтому необходимо сообщить, чего ожидают руководители, и, таким образом, быть в состоянии достичь производительности, которая указывает на ожидаемые закономерности.
3. Проведите приятное обсуждение между сотрудником и начальником относительно мер и планов, которые необходимо разработать, чтобы он узнал о способностях подчиненного и, таким образом, сформировал бы активную поддержку для выполнения его улучшений в выполняемых им задачах.
4. Необходимо найти хорошее общение и понимание между руководителем и сотрудниками; где могут быть переданы условия, в которых выполняется задача, и способы ее улучшения или увеличения.
5. Устранение или уменьшение диссонансов, тревог, напряженности и сомнений, которые возникают, когда люди не пользуются преимуществами хорошо спланированного и целевого консультирования.
Примечание. Оценщику следует учитывать две важные вещи:
к. Что у каждого сотрудника есть личные стремления и цели, и, независимо от того, насколько элементарны их функции в компании, всегда следует рассматривать как индивидуализированную личность, отличную от других.
б. Производительность следует оценивать на основе должности, занимаемой сотрудником, и, прежде всего, на ориентации и возможностях, полученных от начальника.
ВЫВОД
1. Оценка эффективности в некоторых компаниях может осуществляться непосредственным руководителем, самим сотрудником или оценочной комиссией, в зависимости от целей компании, для того, чтобы узнать потенциал человека на должности и улучшить результаты. человеческих ресурсов компании.
2. Усилия каждого человека в компании отражаются, среди прочего, в их способностях, способностях, производительности, сотрудничестве в работе, качестве и творчестве, что отражается в оценке эффективности.
3. Человеческие ресурсы являются одним из основных элементов компании, и по этой причине необходимо знать их личные стремления и цели, и, независимо от того, насколько базовыми являются их функции в компании, их следует рассматривать как индивидуализированных лиц, отличных от другие.
БИБЛИОГРАФИЯ
Идальберто Кьявенато
Скачать оригинальный файл
