Если вам около сорока или пятидесяти лет, и вам нужно руководить людьми младше двадцати пяти, хорошо, что вы прочитали следующие строки.
По своему опыту работы в качестве организационного психолога я заметил в последние годы определенные трудности для компаний, когда дело доходит до удержания и удержания этих людей.
Нет сомнений в том, что высокая текучесть кадров - это современное явление, и она достигает критического превосходства над другими. Последовательные попытки серьезных организаций соблазнить оказываются безуспешными и не достигают ожидаемых результатов. « Дети недолговечны », - разочарованно говорят многие бизнесмены.
Что делать в этом контексте?
Бесспорно, что мы наблюдаем сдвиг парадигмы, и это накладывает явную необходимость активно адаптироваться к ним. В качестве примера я привожу слабую идентификацию с какой-либо компанией; ответственность за результат, а не за часы; неуловимая мотивация (несколько отделенная от вознаграждения), среди прочего. И из всех них я заинтересован в том, чтобы поместить себя именно в одну, которая, как я считаю, имеет фундаментальное отношение к рассматриваемому объекту обучения, и это План карьеры.
Одно из главных препятствий, с которыми сегодня сталкиваются лидеры, - это то, что они не могут поверить в то, что эти Планы не имеют ни малейшего отношения к своим предшественникам. Таким образом, они отождествляются с молодым персоналом, что систематически отрицается реальностью. В этом смысле сравнение столько раз слышалось: « В его возрасте я мог вытерпеть все, чтобы сохранить работу и расти ».
Сегодня больше нет возможности выбрать план карьеры, но мы должны начать думать о планах карьеры. И это не означает бессмысленное множественность. Напротив, понимание этой концепции во всей ее глубине позволит нам что-то сделать с этим обстоятельством, заняв активную и разумную позицию.
Моя гипотеза состоит в том, чтобы установить, что молодой человек мельком видит свое пребывание в качестве сотрудника в компании в течение периода не более трех лет. Это равносильно тому, чтобы побудить всех, кто отвечает за его развитие, следовать этой логике и начать действовать соответственно. Например, чтобы спроектировать свою траекторию на единой должности в организации в этот период.
Поколение, родившееся в девяностых годах, не рассматривает ни одного карьерного плана и, следовательно, не верит, что можно долгое время принадлежать компании, а тем более уйти из нее.
Одна из устаревших парадигм сегодня - это парадигма, предполагающая долгий путь в одной и той же фирме. Сегодня план карьеры носит личный характер. И в этом смысле его можно продумать и разработать для каждого человека. Каждый молодой человек в своей специфике - его главный руководитель. И будущее видится, с их точки зрения, чем-то, что трудно представить. Почти как энтелехия, сопоставление которой с конкретной реальностью не заслуживает шага до предела. В частности, видение настоящего и настоящего является одним из основных узлов молодого ума. И этим объясняется сложность видеть себя под одной крышей на всю жизнь. Они полагают, что возможности безграничны и что их стоит испытать.
Молодой человек сказал бы, что не стоит долго оставаться в одной компании, потому что это было бы слишком скучно. Есть что-то вроде концепции квази-тюрьмы, представляемой как предел предполагаемой свободы.
В глобализованной реальности, в которую мы погружены, предлагаются многочисленные гаджеты, в основном технологические, которые приводят, с одной стороны, к вере в долговечность всего, а с другой - в определенную вероятность постоянных изменений, способных обеспечить значительные улучшения либо в образ жизни или соответствующие аспекты существования.
Такова ситуация, и она соответствует отставанию от лидирующего места, а не отставке. Я выступаю за то, чтобы как только эти логики были поняты, мы могли взять на себя ответственность за них, вместо того, чтобы требовать резкого изменения в них, что они тайно подразумевают стремление к идеализированному состоянию прошлого. Речь идет о том, чтобы избежать ностальгии по былым временам и заставить наших молодых сотрудников реагировать не только на наши ожидания, но и на их ожидания.
