Цель выработки привычки делать ежегодные улучшения качества / снижения затрат основана на необходимости поддерживать наши возможности продаж и связанные с ними расходы на конкурентном уровне.
После Второй мировой войны японцы решили восстановить свои производства для производства товаров для гражданского использования, но они не смогли продать свою продукцию, потому что их качество было неконкурентоспособным. Оккупационная администрация Микадо, возглавляемая генералом Д. Маккартуром, пригласила У. Эдвардса Деминга провести серию семинаров, организованных Союзом японских ученых и инженеров. Во время этих курсов японские промышленники познакомились с новаторскими идеями человека, сыгравшего ключевую роль в производстве оружия и вспомогательного оборудования.
Деминг не только обучил японцев статистическим методам контроля качества, которые с тех пор стали синонимами его имени, но и убедил их принять совершенно новую философию управления, систему, которая активно вовлекала работников в поиск путей улучшения качества того, что они производят. Существенным аспектом их системы было то, что весь процесс должен вращаться вокруг удовлетворения клиента.
Исходя из этого, в 1950 году японская промышленность начала шаг за шагом спешить и без перерывов до такой степени, что в 1970 году промышленность цветных телевизионных приемников, произведенных в Японии, была признана лучшим продуктом в мире, Настолько, что Matsushita приобрела завод QUANTUM в США и начала внедрять усовершенствования, которые стали лидером по качеству / услугам в сфере бизнеса в этой стране:
Стоимость обслуживания в течение гарантийного периода упала с 22 до 4 миллионов долларов
Инспекционный персонал на сборочных линиях и связанный с ним ремонтный персонал были сокращены со 120 до 15 человек.
Какова скрытая стоимость?
Когда мы говорим об улучшении качества, мы также должны рассмотреть концепцию контроля (контроль - это процесс выявления и исправления неблагоприятных изменений).
Давайте предположим, что в прошлом наша разработка имела около 10% отказов. Если это произошло в течение длительного времени, легко сделать вывод: «мы не можем уменьшить 10% дефектов» Но мы принимаем все меры, чтобы не стало хуже.
Логический вывод: мы заботимся только каждый раз, когда появляется спорадический всплеск, и предпринимаем корректирующие действия для устранения проблемы (например, пожарный)
Теперь мы признаем стандартные 10% дефектов; это хроническое заболевание производственной линии.
Но что, если бы мы могли уменьшить эти 10% до 4%? Мы получили бы неопределенную прибыль !!
Некоторые менеджеры так заняты целями на год и тушением пожаров, кажется, что у них нет времени на что-то еще. Следовательно, они терпят хронические потери и учатся жить с ними. Как будто этого было недостаточно, они учатся «отключать сигналы тревоги».
Давайте посмотрим, как работает система:
- Планировщик материалов добавляет множитель в свой анализ потребления в плане потребности в материалах, равный 1,10. Технологическая инженерия добавила дополнительные 10% загрузки производственных мощностей для обработки дополнительного требования. Операционный контроллер добавил 10% от стандартной стоимости процесса, поэтому отчеты о реальных затратах по сравнению со стандартами не будут показывать существенных различий. Контроль качества выдает отчеты об аномальных отходах (если они превышают эти 10%).
Заключение Во всех зонах отключена сигнализация «за то, что не превышает 10%».
Это параллельная (скрытая) фабрика, которую никто не видит, но которая потребляет 10% от общего бюджета компании.
Я не хотел бы беспокоить читателя / менеджера, так как на протяжении всего моего опыта работы я видел до 22% принятых потерь / потерь, основываясь на родительской концепции «мы всегда так делали».
«Отражение возникает с учетом прошедших лет»
1950
Разработана система, которая активно вовлекает работников в поиск путей улучшения качества производимой ими продукции. Существенные аспекты этого - то, что весь процесс должен вращаться вокруг удовлетворения клиента.
1970
Американские компании начинают страдать от удара и тепло возвращают потерянное время.
2003
Какой процент компаний в Аргентинской Республике признал необходимость выработки путей действий для конкуренции и существования в этом глобализированном мире?
Синтез:
- Япония узнает об этом в 1950 году. США просыпаются в 70-х годах после того, как японские компании начинают выходить на собственный рынок и расширяться. Аргентина 2003. Чем занимаются предприниматели?
Какой курс действий предпринять?
Как мы можем вывести эти хронические проблемы из «укрытия»?
Лучший способ - это количественно оценить их на языке денег и представить их как возможности для улучшения на основе:
- Порядок величины Крупные налогоплательщики Скромные профилактические мероприятия.
Как получить данные? Как поднять и привлечь внимание высшего руководства компании?
Чтобы получить данные, необходимо иметь эффективную и точную систему планирования и контроля управления и, конечно, спросить себя:
- Имеется ли у меня эффективная система планирования и контроля? Соблюдаются ли все сотрудники? Обеспечивается ли она реальными повседневными данными?
Ответы есть в каждом из них, а также действия, которые предстоит решить. Каждый из нас может повысить производительность организаций, в которых мы работаем. Все, что требуется, - это смелость встретить комфорт и «взяться за дело».
