Определение: в качестве продавца назначается лицо, которое является посредником в доставке товаров или услуг по определенной цене другим людям, компаниям или учреждениям.
1. Ситуация: на короткое время и только в некоторых странах существуют профессиональные профили для специализированных продавцов (товары или услуги, которые можно четко отличать друг от друга как в реальности, так и в восприятии покупателями). Для продавцов розничной торговли и продажи «товаров» (товаров или услуг с низкой дифференциацией или без нее) этот профиль существует уже несколько десятилетий.
Это факт, что подавляющее большинство тех, кто работает в сфере продаж, никогда не выучили его должным образом. Большинство из них не имеют какой-либо профессии или произошли в результате продажи из профессии, чьи исследования были сосредоточены в другом направлении. Обычно они начинают с базы, которая приносит с собой необходимые ноу-хау. Самое главное, что они умеют говорить, справляются с разными ситуациями и умеют убеждать.
На меняющихся рынках, где продукты и услуги становятся все более взаимозаменяемыми, ресурс сбыта становится узким местом. Эти люди во все большей степени определяют успех или неудачу компании.
2. Профиль требований: часто, особенно на малых и средних предприятиях, можно найти слишком общие профили требований. Под девизом «все продавцы - одинаковые» ищется молодой, динамичный продавец с убедительными навыками. При приеме на работу ваша оценка с точки зрения продаж рассматривается слишком широко, с упором на выполненные задачи, стремления, заработную плату и льготы, стабильность, здоровье и т. Д.
к. Роль: требования к продавцу вытекают из роли, которую он должен выполнять в организации. Но роль определяется из:
- Философия бизнеса.
- Деловые ценности.
- Деловая культура.
- Бизнес-стратегия.
- Бизнес-цели.
- Рыночные условия.
Обычно к этим процессам привлекаются существующие продавцы, поскольку хорошая командная работа будет зависеть от отношений, которые складываются внутри отдела продаж.
б. Деловые ценности: продавец не равен продавцу. Если кто-то и в течение многих лет работал на рынке сырьевых товаров или был использован для защиты рынков с помощью агрессивных стратегий, следует предупредить об этом. Особенно в тех компаниях, которые ставят во главу угла альянсы, совместный прогресс на рынках, реальные решения проблем клиентов. Но также и в компаниях, которые привыкли продавать большие объемы товаров, с 10 посещениями клиентов в день. Продажа в альянсе реальных решений требует больше времени и технической специализации для каждого клиента, вы должны знать, как глубоко решать другие проблемы, не связанные с тем, что их требует вовремя, и другие аспекты, которые требуют более подробного описания.
Некоторым менеджерам может быть трудно понять, что звездный продавец товаров может быть абсолютным неудачником, продавая специальности (и наоборот).
с. Ценности: не имеет значения, навязывается ли философия компании и / или живет ли она в этой культуре.
Те, кто определяет, каких продавцов нанимать или перенаправлять из других подразделений компании, должны гарантировать, что продавцы соответствуют ценностям бизнеса. Поэтому желательно скорректировать профиль требуемых компетенций в соответствии с ценностями. Пилот-коммивояжер (пилот-пилот) не соответствует археологическим ценностям компании (знание культурного происхождения, умение находить ключевые части, уточнение деталей, работа в многопрофильных командах и т.
Практика показала, что для того, чтобы это тоже было возможным, эффективнее уплотнять бизнес-ценности до трех реально существующих ценностей.
Вот как они должны описывать требования, исходя из различных сфер влияния:
- Культура и философия бизнеса.
- Стратегия и бизнес-цели (в том числе ведомственные).
- Домашнее задание.
- С точки зрения целевой группы (клиентов).
Затем требования будут взвешены и будет задан следующий вопрос:
Как выполняются требования или как их следует уточнить?
д. Навыки и способности: в любом случае некоторые из них должны всегда присутствовать у продавца. Которые:
- Оригинальность.
- Логическое мышление.
- Способность поставить себя на место другого.
- Социальная чувствительность.
- Владение языком.
- Упражнение.
- Гибкость.
- Устойчивость к стрессам.
Эти термины сами по себе не имеют никакого значения. Они действительны только в том случае, если они определены на основе ролевого поведения и ценностей.
При этом были созданы основные условия для выполнения профиля требований, ориентированного на:
- Ценности.
- Роль.
- Целевая группа.
и. Профиль требований: он описывает поведение продавца в форме поведения, которое можно наблюдать. Для этого будут добавлены три области компетенции продавца:
- Профессиональная компетенция.
- Методологическая компетентность.
- Социальная компетентность.
Чем точнее вы работаете и чем точнее реальный мир компании как социального субъекта интегрирован в среду целевого рынка, тем лучше будут результаты.
Вместо того, чтобы сосредотачиваться, например, на «владении языком», несомненно, будет более полезно посмотреть, выражает ли кандидат себя ясно, логично и решительно.
Профиль: не все требования следует оценивать одинаково. Поэтому будет полезно определить их важность в рамках профиля, где есть явные различия в значимости того или иного требования при работе с продавцами товаров или специальностей. Также не следует смешивать функции продавца, такие как продажа продукта и его установка или продажа услуги и ее запуск. Это может не только создать проблемы с имиджем, но, что еще хуже, подорвать эффективность социальной специализации, которую должны иметь две функции, которая, если их разделять, может стать ключевой в коммерческой стратегии. В специальностях это имеет решающее значение для успеха.
Взвешивание: профиль, которому должен соответствовать продавец, все же должен быть взвешен с точки зрения его важности, четко определяя, какие критерии должны в любом случае и какие могут быть соблюдены.
«Критерии обязательности» - это так называемые «критерии выбывания». Если они не выполняются, даже если это только один, у него нет конкуренции. Не следует брать на себя обязательства, которые впоследствии дорого обходятся и перестают быть «обязательным критерием».
3. Инициирование: если продавец прошел квалификацию в процессе внутренней оценки или внешнего отбора, будучи в состоянии договориться о финансовом аспекте, сначала будет важно познакомить его с философией бизнеса или подразделения. Это не достигается за 2 часа преобразования. Должен быть заранее определенный план, чтобы внедрить его в культуру, стратегию, философию и политику организации, а также с людьми, которые там работают.
к. Наставник: первое, что понадобится новому продавцу, - это собеседник, который готов выслушать его и ответить на их вопросы. Это может создать трудности, которых следует предвидеть. Если несколько продавцов подключаются одновременно, нет смысла назначать нескольких наставников, а только одного, максимум для 5 продавцов. В то же время необходимо решить, будет ли наставник нести совместную ответственность за результат в течение этого периода. Если наставник не получает вознаграждения за результат, он возьмет на себя эту дополнительную роль в качестве наказания, постарается закончить как можно скорее и оторваться от темы.
б. Программа обучения: продавец обсуждает программу обучения с наставником. Настоящая будущая идентификация с компанией во многом будет зависеть от качества этой программы. Частично эта программа должна включать интервью с руководителями разных уровней.
Вы должны сосредоточиться на том, чтобы дать продавцу полное представление о его будущей роли. Все внутренние потребности и процедуры будут обсуждаться с наставником. Вы должны не только знать процедуры, но и понимать и применять их. Для этого потребуется поддержка. Они должны быть получены правильным и ожидаемым образом только от наставника, без передачи нежелательных «старых лисьих» практик.
Только после того, как вы освоите внутренние процедуры, вы можете выйти и получить опыт работы на рынке. В этом случае важно, чтобы вы жили коммерческой процедурой с высококвалифицированными продавцами, выслушивали аргументы и обрабатывали возражения. Это даст вам основу для дальнейшего изучения продуктов или услуг и повысит вашу безопасность.
Параллельно начинается обучение продуктам и поведению, ориентированное на ценности и стратегию. Помимо наставника важную роль в программе играют специалисты и менеджмент.
Наконец, он начинает свое управление в предусмотренной области или территории на первом этапе с наставником, а затем самостоятельно.
Ниже приведен общий контрольный список, относящийся к текущим продажам, который позволит в первую очередь оценить, есть ли отклонения от ожидаемых. Оценка будет от -2 (не выполнено) до +2 (полностью выполнено). В зависимости от результата: Вы решаете обратиться к специалисту ESC ©.
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПРОДАЖ
|
КРИТЕРИИ |
ОЦЕНКА |
НАБЛЮДЕНИЯ |
||||
|
-два |
-один |
0 |
+1 |
+2 |
||
| Показатели продаж и результаты продаж товарных (1) и специализированных (2) товаров или услуг в регионе соответствуют плану | ||||||
| Торговый персонал хорошо знает рыночную ситуацию для (1) и (2), потребности клиентов, тенденции и действуют соответственно | ||||||
| Коммерческий менеджмент пунктов (1) и (2) имеет собственный отдел продаж с высокой степенью специализации. | ||||||
| Коммерческое управление (1) и (2) имеет четкую стратегию дифференциации; может мотивировать ваших продаж и продавцов в этом направлении | ||||||
| Планирование и управление продажами обеспечивает соблюдение плана |
|
-два |
-один |
0 |
+1 |
+2 |
||
| Торговый персонал доминирует над конкурентными преимуществами, знает, как аргументировать это, проводит углубленные предварительные информационные исследования и обрабатывает возражения. | ||||||
| Отдел продаж знает потенциал, который существует у его клиентов, а также исчерпывает возможности, чтобы максимально использовать его. | ||||||
| Торговый персонал способен развивать долгосрочные отношения как для (1), так и (2) | ||||||
| Когда дело доходит до выбора клиентов и оказания помощи крупным клиентам, сотрудники отдела продаж аккуратны и надежны. | ||||||
| Отдел продаж эффективно привлекает новых клиентов, и это делается без «смешивания» функций между продавцами, «бэк-офисом» - коммерческими и, например, исполнительными специалистами. | ||||||
| Отдел продаж сознательно использует «перекрестные продажи» между пунктами (1) и (2), будь то единый отдел продаж или разделенный по областям. | ||||||
| Также в сложных или конфликтных ситуациях продавцы ведут себя надлежащим образом перед покупателями. | ||||||
| У торгового персонала есть четко дифференцированные компетенции между продажами (1) и продажами
(2), они знают, как справляться с ситуациями, которые также всегда отличаются от типа продажи. |
||||||
| У отдела продаж есть четкие инструменты аргументации и важные решения для клиентов, чтобы лучше управлять ценовой ситуацией. | ||||||
| Отдел продаж занимается административно-экономическими аргументами, а также техническими вопросами по (1) | ||||||
| Внешний отдел продаж и «бэк-офис» - коммерческие внутри компании, они работают слаженно и эффективно в соответствии с целями. | ||||||
| В управлении продажами формируются междисциплинарные команды, которые подходят к диагностике и поиску решений, ориентированных на клиента. |
