Так называемое «управление талантами» относится к талантам, доступным всем людям, но мы склонны думать, прежде всего, о талантах, занимающих руководящие должности.
Безусловно, в компаниях есть молодые люди с видимым потенциалом для выполнения управленческих и лидерских задач; потенциал, который они должны в достаточной мере развить, прежде чем переходить на более ответственные должности. А если бы этих людей не было, их пришлось бы обыскать.
Компании все больше и больше зависят от таланта своих сотрудников, особенно от управленческого таланта. Теперь стоит спросить, что мы понимаем под управленческим талантом и как им следует управлять, потому что, видимо, не всегда правильно его идентифицировать. Менеджеры играют важную роль как в выявлении, так и в развитии потенциала своих талантливых сотрудников. Если принять упрощение, то наличие управленческого таланта будет означать определенную врожденную способность руководить; Но режиссура - это то, что требует новых навыков каждый день и, конечно же, большой дозы хорошо понимаемого лидерства.
Желаемое лидерство - это не лидерство тех, кто переоценивает свои сильные стороны и относит свои слабости к относительности; это не власть тех, кто жаждет власти больше, чем достижений.
Профиль менеджера 21 века, Не отвлекаясь от традиционных функций управления бизнесом, он нацелен на высокий уровень внутриличностного и межличностного интеллекта. Для компаний управление талантами людей означает их служение делу: их индивидуальное развитие в соответствии с потребностями организации и, прежде всего, их удержание.
Привлекайте его, взращивайте, используйте и удерживайте. Менеджеры 21 века. Возможно, мы не очень хорошо знаем, как научиться быть руководителем-менеджером, но, несомненно, компаниям необходимо управлять своими людьми посредством осуществления лидерства. Менеджеры-лидеры 21 века будут собирать очень специфические компетенции, которые не все из нас могут развить в достаточной степени.
Молодые люди, призванные осуществлять это лидерство, обладают определенными врожденными или приобретенными ценностями, качествами, взглядами и другими качествами, которые предупреждают психологов и руководителей организаций об их потенциале принять эстафету в направлении подразделения или компании.
Очевидно, что для компаний это нетривиальное дело: ставки высоки.
Мы никоим образом не думаем о харизматических лидерах. Питер Друкер предупреждает нас, что харизма может убедить лидеров быть непогрешимыми, сделать их негибкими и помешать им внести необходимые изменения.
Менеджер рискует ошибиться и обязан это знать. Мы, естественно, ценим вашу уверенность, но не настолько, чтобы быть безупречным. Короче говоря, менеджеру не нужно быть харизматичным; вам нужно хорошо общаться с другими.
На самом деле навыки, которые мы ожидаем от идеального менеджера, очень разнообразны. Мы не желаем следовать за кем-то просто потому, что он может повысить нашу зарплату: мы готовы следовать только за лидером. Только лидерство активирует нашу эмоциональную энергию. В последние годы большое количество организаций внедрили программы по выявлению людей с высоким потенциалом и разработали последующие планы по развитию их навыков.
Эти инициативы не всегда успешно развивались, и теперь мы знаем, что сам процесс определения будущих менеджеров иногда был успешным, а иногда - нет.
Большая часть лидирующей роли в отборе людей с будущим принадлежит их иерархическому начальству, и кажется, что так и должно быть, хотя это влечет за собой некоторые риски. И дело в том, что, даже имея самые лучшие намерения, некоторые менеджеры склонны видеть в своих очевидных клонах мужчин и женщин, наиболее подходящих для того, чтобы смотреть в будущее; или просто они применяют системы ценностей и компетенций, которые не всегда полностью совпадают с наиболее желательными для организации.
Но, естественно, есть много других менеджеров, возможно, более заинтересованных в эволюции менеджмента и более проникнутых их корпоративной культурой, которые профессионально и эффективно вносят свой вклад в определение будущих лидеров и их надлежащее развитие в своих сферах влияния.
Более того, дело не только в носу нынешних руководителей и менеджеров: они почти всегда учитывают - особенно в крупных организациях - оценки отдельных лиц, проводимые профессионалами. Если предположить, что качественно и количественно группа была выбрана правильно, эксперты совпадают в видении четырех основных - и очень важных - агентов в последующем процессе развития компетенций: самих людей, их начальство в иерархии, тех, кто отвечает за HR компании, а также консультанты.
Эту последнюю сложную функцию помощи-совета-опекунства-арбитража-координации-оценки может взять на себя менеджер компании или непосредственный начальник или директор, но часто может показаться более эффективным подумать о внутреннем или внешнем эксперте, специализирующемся на развитие менеджеров-лидеров и, возможно, работа на полную ставку в этой должности. У каждого из четырех агентов есть своя роль, но, без сомнения, наибольшая приверженность лежит на самом человеке, которому процесс логически порождает ожидания, которые не следует разочаровывать.
Такова точка зрения FYCSA после более чем десяти лет сотрудничества в этом направлении с крупными организациями. Чтобы дела шли хорошо, людям, которым приписывают высокий потенциал, нужно делать больше, чем просто проявлять осмотрительность и развивать свой имидж.
Помимо удовлетворения требований своей текущей работы, они должны стремиться улучшить свои навыки, используя необходимую дозу самокритики и восприимчивости к обратной связи. Они должны верить в будущее, которое им предлагается, иначе у них не будет необходимой поддержки, чтобы поддерживать эти дополнительные усилия. Они найдут рекомендации и помогут другим участникам процесса, но их развитие в значительной степени является самостоятельным развитием.
У них будет - если аналогия верна - автомобиль, дороги и знаки, но они будут водить машину: если бы они не были хорошими водителями, они, вероятно, не достигли бы места назначения. Начальник является фасилитатором, а иногда и тренером, в развитии личности согласно запланированному плану; его близость позволяет вам следить за процессом и получать обратную связь. Но цели развития, а именно: профиль искомого менеджера, уже определены отделом кадров, ответственность которого в процессе распространяется на всю группу и который может организовать общие действия по обучению, информированию и развитию., Консультант (или консультанты), к которому мы обращаемся, - это специалист, доступный для физических лиц; Основываясь на заданном профиле, этот консультант должен уделять внимание отсутствующим навыкам - и чертам, которые, при необходимости, остаются, - у каждого человека, находящегося под опекой, чтобы облегчить его прогресс.
вывод
Когда мы говорим о лидерах 21 века, мы, в конечном счете, имеем в виду молодых людей, которые сегодня хорошо сочетают свою работу с личным и профессиональным развитием; что они будут подниматься на позиции в правильном темпе; что со временем они успешно совмещают свои управленческие и лидерские качества; которые поддерживают и будут продолжать поддерживать настрой на обучение и совершенствование; что они удовлетворительно откликнутся на то, что от них требуют их организации; что они всегда будут верны своим компаниям и своим сотрудникам; что они будут хорошими стратегами и будут иметь четкое видение будущего компании; что они будут каждый день зарабатывать доверие своих собеседников; что создаст команды с высокой производительностью и удовлетворением; что будет способствовать их преемственности новыми лидерами… Для этогоПрограммы развития менеджмента должны быть очень тщательно продуманы и организованы, потому что существует множество факторов, которые могут сорвать каждый личный проект.
