Какое раздражение это вызывает у руководителей и предпринимателей, предлагающих улучшить персонал и не получающих в ответ радости! Таким образом, мы много раз слышим, что люди сопротивляются изменениям и что перед лицом любых изменений мы не захотим их включать. Любопытно даже, что то же самое происходит с теми желаемыми изменениями, которые мы вносим и генерируем. Однако немногие способны объяснить настоящие причины этого. Из психологии мы можем понять это явление с большей точностью. Знание их даст ключ к их обходу.
1. Страх потери.
Обычно появляется чувство тоски, сопровождающееся депрессивными тревогами, связанное с мыслью, что мы что-то потеряем. Например, перед повышением по службе мы потеряем отношения с коллегами или исчезнет и спокойствие, которое сопровождало предыдущую должность.
2. Страх нападения
«Они перевели меня в секцию, я уверен, что это будет лучше контролировать меня. » В этом случае появляются параноидальные тревоги, проявляющиеся с интенсивностью страха и страха, которые в крайних случаях могут парализовать пациента.
3. Незнание причин, которые приводят к изменениям
Известно, что значительная часть компаний страдает от отлаженной системы связи. «Я не узнал» или «Мне никто не сказал» - это фразы, которые слышишь каждый день. В этом контексте нетрудно думать, что люди не знают причин, которые заставляют их изменить способ выполнения своей работы. Обязательный пример: если вы не объясните своим сотрудникам, что изменение некоторых административных процессов позволит улучшить качество обслуживания клиентов, для них это будет означать только раздражение или дискомфорт из-за того, что им приходится выполнять свою задачу иначе, чем обычно.
4. Недоверие
Думать, что за причинами, выдвинутыми руководством, кроются скрытые причины. То, что провозглашается, на самом деле скрывает тайные намерения. В этом смысле упрощение задач для работы можно рассматривать как попытку сократить персонал в краткосрочной перспективе. Кроме того, использование технологий, передаваемых в качестве выгоды для сотрудников, может быть воспринято с подозрением.
5. Организационная культура
Некоторые компании более гибкие, эластичные и инновационные, чем другие. Если вы принадлежите к группе консерваторов, тех, кто превращает статус-кво в религию, не ждите от ваших сотрудников благоприятной реакции на предлагаемые изменения. Здесь усилия должны быть почти циклопическими, чтобы убедить ваш народ.
6. Зона личного комфорта
Подобно тому, что Фрейд называл принципом нирваны, у человека есть тенденция минимизировать напряжение, вызванное внешними стимулами, способными лишить его комфорта. Таким образом, его коррелятом в работе является попытка «оставить все как есть» или поговорка «Лучше знать плохое, чем знать».
7. Утрата локуса контроля
Определенный как место контроля, есть люди, которые испытывают стресс и сбиваются с толку, когда чувствуют, что могут потерять контроль над ситуацией. Если вы думаете, что отныне эта способность будет в другом, а не в нем, ожидается, что она будет жесткой и непроницаемой для модификаций.
Принимая во внимание вышеизложенное, важно, чтобы вы предоставили время для объяснения и особенно для того, чтобы выслушать, как люди воспринимают предлагаемые вами изменения, и чтобы вы остановились, чтобы дать им достаточно места, чтобы их можно было направить. Это будут те же люди, которые расскажут вам, что их беспокоит и беспокоит, тем самым предоставив вам необходимые инструменты, чтобы направлять их и вдохновлять их улучшениями.
