Обслуживание как процесс создания услуги

Может быть множество услуг с разным сочетанием. И это приводит к появлению услуг с различными характеристиками, которые должны применяться глобально, для всей системы: больница, ресторан, гостиница, университет и т.д.; это сложно и непрактично.

Затем необходимо разделить систему на подсистемы, которыми необходимо управлять в соответствии с ее характеристиками, то есть ее поведением. Для этого важно правильно классифицировать подсистему с учетом того, как каждая переменная, которую она классифицирует, действует.

Были различные предложения по классификации услуг, которые не имеют ничего общего с классификациями производственных систем (Lovelok, 1997; Schemenner, 1986; Schroeder, 1992).

Любая из используемых переменных может служить основой для понимания управления услугами. Обладая этими знаниями, менеджер может предложить на прочной основе способ управления, адаптированный к специфическим характеристикам услуги.

Введение

1. Служение как процесс создания услуги

Обслуживание: "Производство Сервиса". Это систематическая и последовательная организация всех физических и человеческих элементов взаимоотношений между клиентом и компанией, необходимых для оказания услуги, коммерческие характеристики и уровни качества которой были определены.

Его суть заключается в том, чтобы определить, во-первых, какую услугу вы хотите предоставить и для какого типа клиента; и отсюда вы можете определить, какой тип физической поддержки необходим и какой персонал установит контакты с клиентом, чтобы, наконец, можно было создать организационную систему, которая обеспечивает надлежащее функционирование метода, все рассматривая организацию как сервисная производственная система.

Концепция обслуживания обеспечивает конкретное видение управления организациями, называемое системой производства услуг, то есть видимой частью организации, в которой услуги производятся, распространяются и потребляются.

В испанском языке нет слова, обозначающего творческий процесс услуги, поэтому эти французские авторы выбрали сервукцию неологизма.

Большой вклад этого подхода заключается в том, чтобы сделать акцент на качестве услуг в результате использования системы, что становится все более важной отличительной чертой выживания организаций.

Они указывают на то, что большая разница между производством услуги и производством продукта заключается в том, что клиент является фундаментальным членом системы обслуживания, то есть он является как производителем, так и потребителем. Следовательно, ключевым моментом является понимание последовательности действий по участию в услуге, которые клиент выполняет, чтобы получить выгоду от предлагаемой услуги.

развитие

Французская группа обслуживает базовые системы, и именно так их полезно изучать.

В системе обслуживания base 1 рассматриваются два человека, и их взаимодействие приводит к созданию услуги как конечного продукта:

Базовая система обслуживания

Вторая система базового типа задействует два других базовых элемента, нежели система № 1. Теперь речь идет о человеке и продукте. Результат взаимодействия - сервис. Обычно это связано с использованием материального актива. Три элемента системы связаны друг с другом, если отношения также взаимны. Во всех случаях, когда материальные блага используются, используются и потребляются, это выглядит следующим образом:

Базовая система обслуживания типа 2

Именно в третьем из них постоянно взаимодействуют два и более человека, получается продукт и необходимая или желаемая услуга. Было бы целесообразно обратить внимание на участие получателя и поставщика, роль продукта и получаемую услугу.

Базовая сервисная система типа 3

1.1 Основные элементы системы обслуживания:

Клиент или получатель: активный субъект услуги, предоставляет информацию о своих потребностях, ожиданиях или желаниях. Качество и точность информации являются необходимыми, но не достаточными условиями качества предоставляемого обслуживания, которое оно также оценивает. Вот почему полное удовлетворение потребностей клиентов является первым элементом в системе Servuction, и они должны чувствовать воодушевление и мотивацию запрашивать услуги, которые будут предоставлены. Физическая поддержка: (материальные элементы сервукции). Это материальная поддержка, необходимая для производства услуг, таких как монтаж, доступ, помещения, мебель, общая инфраструктура и оборудование, технологии, комплектующие и аксессуары, полезные материалы, инструменты, средства защиты и другие. Персонал: это люди, нанятые компанией для предоставления услуг в соответствии с информацией бенефициара в соответствии с их знаниями процесса и приобретенными навыками. Этот персонал может быть контакт, поддержка и управление. Персонализированное обслуживание клиентов является точкой первостепенной важности в Servuction; ответственный персонал должен быть квалифицированным и подготовленным для полного удовлетворения потребностей потребителей.Услуга: это результат взаимодействия трех основных элементов: клиента, физической поддержки и персонала. Этот результат является преимуществом, которое должно удовлетворить потребности клиента. Крайне важно, чтобы была реализована внутренняя стратегия, в которой определены все точки для улучшения, сообщающие обо всем, что будет сделано, чтобы каждый «тянул» к одной стороне, к достижению конечной цели.

Комбинация основных элементов, то есть участие клиента или его владение или собственность в данной физической поддержке, до поведения контактного персонала, приводит к типу и качеству предлагаемой услуги. Работа над ними и отношениями между ними - вот что позволит компаниям предоставлять услуги, выделяющиеся на рынке (Салинас, 2002; Диас Серон, 2002; Фернандес Клуа, 2002; Гонсалес Мендес, 2002 / а /)

С другой стороны, есть конкуренты, поведение которых также необходимо оценивать, чтобы определить их сильные и слабые стороны и извлечь уроки из возможных преимуществ, которыми они обладают по сравнению с самой компанией, что необходимо учитывать в стратегиях обслуживания. Этот момент важен, поскольку, если вы работаете только на рынке, у вас не будет прямой ссылки на предоставляемую услугу.

1.2 Основные правила для сервис-менеджера

Принимая во внимание критерии разных авторов, таких как (Schroeder, 1992; Shostack, 1987; Albrecht, 1990; Kotler, 1992; Christopher, 1994; Schemnner, 1986; Carlzon, 1991; Juran, 1993; Ishikawa, 1988), они были сформулированы González Pérez (1997) основные наставления, которые будут служить руководством или рекомендациями для менеджера сервисной деятельности.

1.3 Продавать два продукта: физический и сервисный.

Сассер, Олсен и Вайкофф в 1978 году определили сервисный продукт как нечто, состоящее из следующей смеси: физические предметы или вспомогательные товары, сенсорные преимущества или явные услуги и неявные психологические выгоды или услуги, в ресторане физические предметы состоят из объекта, продукты питания, напитки и т. д. Сенсорные преимущества - это вкус, обслуживание клерка, аромат еды и т. Д. Психологические преимущества включают комфорт, социальный статус и чувство благополучия. (Шредер, 1992). Шостак (1987) подчеркивает, что продукты - это комбинации товаров и услуг.

Со своей стороны, Теодор Левитт сказал, что не существует сферы услуг, а есть отрасли, в которых компоненты услуг больше или меньше, чем в других отраслях. Все в сервисе. (Альбрехт, 1990).

Продукт - это результат деятельности или процессов, он может включать аппаратное и программное обеспечение или их комбинацию, это может быть материальное или нематериальное или сочетание, и оно может быть преднамеренным или нет. (Стандарты ISO, 1995 г.).

Котлер (1988) утверждает, что услуга может быть связана или не быть связана с физическим продуктом, в действительности предложение любой компании или организации может содержать в большей или меньшей степени элементы услуги (Мартин, 1993).

Таким образом, считается, что при предложении физического продукта сервисный продукт должен предоставляться (сенсорная и психологическая выгода), а при предложении услуги физический продукт может присутствовать или отсутствовать, сервисный продукт никогда не может отсутствовать в совокупности. Это контрастирует с тем, что было предложено Мартином, когда возможность предоставления чистого продукта исключена. Повышайте ценность продукта.

1.4 Необходимость рассматривать услугу как процесс

Альбрехт (1990) сообщает, что часто бывает очень трудно заставить менеджеров и людей, поддерживающих связь с общественностью, изменить свое мнение и посмотреть на продукт так, как его видит клиент.

В отличие от этой идеи, клиент никогда не видит, что служба разбита на подразделения в соответствии со структурой организации, у клиента есть цель, и он хочет ее достичь, он не знает, как?

Чтобы решить эту проблему, продукт следует рассматривать с точки зрения цикла обслуживания. Некоторые авторы рекомендуют представление процессов, например, блок-схем, «плоских» блок-схем или синих рисунков. Группа, отвечающая за разработку и внедрение мероприятий по улучшению процессов, в качестве своего первого фундаментального действия занимается разработкой блок-схемы процесса (Shostack, 1994; Schroeder, 1992; Harrington, 1989).

Суть заключается в том, чтобы указать, как он формулирует отношения между поставщиком и клиентом между функциями для предоставления продукта.

Для изучения услуги, каждый из этапов процесса и их взаимосвязи должны быть схематично, очень похожи на методы, используемые в производстве, в результате чего должны быть оговорки и предложения по повышению уровня обслуживания клиентов.

1.5 Воздействие в моменты истины

Ян Карлзон, президент Scandinavian Airlines (SAS) метафорически определил термин «момент истины» как эпизод, в котором клиент вступает в контакт с любым аспектом организации и имеет представление о качестве обслуживания. (Альбрехт, 1990)].

Концептуальная ценность подхода Карлзона заключается в существенном различии между производственными процессами и сервисами: последние производятся и потребляются в одно и то же время, а это означает, что сервис будет сопровождаться бесчисленными поставками. услуги, и каждый момент, когда вы доставляете, клиент воспринимает, а то, что он воспринимает, является лишь моментом истины. Таким образом, предполагается, что на диаграммах, которые представляют процесс обслуживания, отмечают каждый момент истины, они будут точками процесса, которые отвечают на гарантию качества обслуживания не с чувством проверки и контроля, а с чувством гуманизации. и предоставить автономию персоналу, предоставляющему услуги.

В этом смысле Альбрехт справедливо сказал, что «если понятие момента истины было взято конкретно, нужно забыть о задачах, позициях, организационных структурах и процедурах, чтобы начать думать с точки зрения результатов».

1.6 Переверните пирамиду

Хорошо известная организационная структура бизнеса с учетом традиций теории менеджмента (Рисунок 1.6 (a)), где в верхней части качество полномочий предоставляется директору организации, вызывая различные негативные последствия, такие как:

Клиент не является частью его структуры, поэтому некоторые функции управления могут не учитывать его. Сотрудники отображаются внизу, однако они наиболее осведомлены о клиенте, поэтому именно они создают продукт. услуги.

По мнению Альбрехта (1990), перевернутая пирамида - это драматическая метафора сервис-ориентированной организации (рис. 1.6 (b)), поясняющая, что это означает не смену власти, а изменение в сознании менеджеров.

1.6 (а) 1.6 (б)

Структурные инвестиции в сознание менеджеров

Рисунок 1.6 Структурные инвестиции в сознание менеджеров

Для Харрингтона (1989) изменение отношения к качеству должно начинаться с самого верха, с высшего руководства компании и, как водопад, смывать все уровни управления. Эффект водопада.

Это правда, что заказчик должен оказывать притягивающее влияние на организацию, изменить парадигму предпринимателя сложно.

1.7. Считайте потребителя королем, но не игнорируйте тот факт, что король может быть слепым и что обучение также может потребоваться.

Клиентоориентированные компании, несомненно, продемонстрировали значительные достижения и сохранили конкурентоспособность. Альбрехт заявил: «Возможно, фундаментальное правило управления услугами: знай своего клиента». Ян Карлзон заявил: «Единственное, что имеет значение, - это довольный клиент».

Исходя из этих утверждений, если бы администрация была заинтересована только в довольном клиенте, она могла бы впасть в «опасную инерцию», поскольку клиент может не знать о типе продаваемой услуги и может замедлить технологическое развитие организации. Пока бизнес растет, растут и другие, которые могут пройти мимо вас.

Необходимо, чтобы клиент знал о лучшем, что должна предоставить обслуживающая компания, то есть обучать клиента, что не означает обучения клиента, но дает возможность получить опыт использования этого опыта.

1.8 Клиенты оригинальные, копии не имеют

Клиент - это тот, на кого повлиял продукт, пользователь - это те клиенты, которые совершают положительные операции с продуктом. (Джуран, 1993). Для этого предписания можно использовать любой из этих двух терминов: клиент или пользователь.

Оба являются людьми, которые приходят на службу с очень личными потребностями, со своими собственными способами восприятия физического продукта, а также сенсорных и психологических товаров.

Это основной принцип хорошего сотрудника линии соприкосновения, но не менее верно и то, что для того, чтобы организация преобразовывала ожидания клиентов в правила и нормы поведения организации, необходим Стандарт.

1.9 Первый рынок - это работник

Сотрудников следует рассматривать как «рынок» в некотором смысле с целью:

Вовлеките сотрудника в миссию организации, чтобы сотрудники верили, что они добьются успеха, и это того стоит.

Как только эти два элемента будут решены, «корабль будет двигаться сам», это подразумевает автономию, у сотрудника должна быть свобода действий, он будет принимать решения на основе клиента; но сохраняя интересы организации. (Альбрехт, 1990).

Здесь важно рассмотреть цепочку прибыли от услуг, в которой прибыль обслуживающей компании связана с удовлетворенностью сотрудников и клиентов на основе пяти элементов:

Качество внутреннего обслуживания Удовлетворенные и продуктивные обслуживающие сотрудники Более высокая ценность обслуживания Довольные и лояльные клиенты

1.10 Потребительская культура необходима

Утверждение Альбрехта (1987) о том, что, если покупатель не обслуживается, было бы лучше, если бы кто-то, кто обслуживается, был бы тесно связан с термином «разбивка клиентов», известным как внешние клиенты и внутренние клиенты.

Продукт влияет на внешних клиентов; но они не являются членами компании, производящей продукт. (Джуран, 1993).

В отношении внутренних клиентов: во всех компаниях существует множество ситуаций, в которых отделы и люди поставляют продукты или услуги другим. Мы будем называть тех, кто их принимает, «покупателями», даже если они не являются покупателями в обычном понимании, то есть даже если они не покупают продукт. (Джуран,; 1993).

Для более полного осмысления правила было бы удобно запомнить фразу «следующий процесс - ваш клиент». (Исикава, 1988)

Степень контакта будет определять, как будет влиять на эффективность производства услуги, в той степени, в которой клиент имеет большее влияние на работу. С другой стороны, если контакт высокий, тем больше будет возможность для продажи дополнительных продуктов в результате взаимодействия между клиентом и поставщиком услуг.

Левая сторона показывает, что чем выше степень контакта, тем больше возможностей для продаж.

Правая сторона показывает влияние на эффективность производства, так как клиент оказывает большее влияние на работу.

Записи в матрице указывают способы, которыми услуга может быть предоставлена.

С одной стороны, сервисный контакт осуществляется по почте, так что клиенты очень мало взаимодействуют с системой. С другой стороны, клиенты «получают услугу так, как они хотят (персонализированы)» через личный контакт лицом к лицу. Другие 4 входа представляют собой различные степени взаимодействия.

Как видно, эффективность производства снижается, так как клиент имеет больше контактов (и, следовательно, больше влияния) с системой. Тем не менее, этот личный контакт предлагает довольно высокую возможность продавать дополнительные продукты.

С другой стороны, низкий контакт (почта) позволяет системе работать более эффективно, потому что клиент не может существенно повлиять (или нарушить) систему, однако возможностей для дополнительных продаж продукта очень мало.

Стратегическое использование матрицы

Обеспечить систематическую интеграцию операций и маркетинговой стратегии. Точно определить набор предоставляемых услуг. Разрешить сравнения с конкурентами, определяя конкурентное преимущество. Укажите эволюционные изменения или жизненные циклы, которые происходят.

Операционный анализ. Схема обслуживания и предотвращения отказов

Стандартным инструментом для проектирования процессов обслуживания является блок-схема, которая в настоящее время называется схемой обслуживания.

Уникальной особенностью схемы обслуживания является различие между аспектами обслуживания с высокой степенью контакта с клиентом (часть процесса, которую видит клиент) и действиями, которые клиент не видит.

Это различие проводится по прямой видимости.

Пример: фрагмент схемы работы автосервиса:

Одним из методов, который решает эту проблему, является применение пока-йок (избегайте ошибок, в переводе с японского). Это процедуры, которые предотвращают превращение неизбежных ошибок в неисправное обслуживание.

В рамках процесса не все разрабатываемые действия имеют одинаковое влияние на конечный результат, поскольку они необходимы для определения критических действий, на которые мы можем действовать, контролируя возникающие в них сбои (Parra Ferié, 2004 / c /, 2004 / д /, 2004 / э /).

Одним из методов, который может быть полезен при определении программы улучшения, является техника Poka-yokes или техника предотвращения отказов. Это процесс, который предотвращает превращение неизбежных ошибок в неисправную услугу. Poka-yoke - это качественная техника, разработанная японским инженером Шигео Синго в 1960-х годах, что означает «безошибочность». Основная идея состоит в том, чтобы создать процесс, в котором невозможно выполнить ошибки, а его цель - устранить дефекты в продукте, предотвращая или исправляя возникающие ошибки как можно скорее.

2. Определение рецепции гостиницы.

Это отдел гостиничного объекта, который предлагает услуги, связанные с прибытием и отъездом клиентов, а также контроль, координацию, управление и предоставление различных услуг во время пребывания гостей на территории объекта. Таким образом, Ресепшн - это отдел, в котором запросы, претензии и жалобы (возможности) напрямую связаны с потоком услуг по установке. Кроме того, это приемная, где ежедневно готовится и передается информация различным отделам отеля (списки, бронирования, отчеты и т. Д.), Чтобы гарантировать слаженную и плавную работу, которая в то же время гарантирует качественное обслуживание.

Это также гостиничный и туристический информационный центр, а также не относящийся к отелям информационный центр.

Из приведенного выше определения мы можем сделать вывод о большом значении отдела приема и регистрации в цепи обслуживания гостиничного объекта, а также о решающей роли, которую он играет в всегда трудном стремлении предложить качественные услуги.

Мы должны добавить, что для многих стойка регистрации - это нервный центр отеля, где новоприбывший клиент впервые контактирует, получает первое впечатление об услугах, которые обычно предлагаются, и видит, что администрация на стойке регистрации расширяется. что ей нужно непосредственно перед любой необходимостью или трудностью

2.1 Расположение приемной

Стойка регистрации отеля должна располагаться в месте, доступном для клиента, она должна находиться в самом вестибюле, откуда открывается широкий вид на главный вход в гостиницу и части входа в жилую зону (двери, лифты, лестницы и др.). Таким образом, мы можем напрямую контролировать людей, которые входят или покидают жилую зону, чтобы гарантировать безопасность проживающих в ней гостей и избежать возможных нарушений их частной жизни. Мы также гарантируем, что ни один человек не покинет объект, не оплатив должным образом свои долги перед отелем.

2.2 Служба на ресепшене гостиницы

Мы начнем с анализа матрицы проектирования сервисной системы, которая окажется реактивной системой, которая одновременно проницаема и реагирует на требования клиента, это лицом к лицу, полная настройка, потому что клиент с момента истины приходит, что получает находится с приемным персоналом. Таким образом, вероятность продажи дополнительных продуктов высока, а при высокой загруженности эффективность операций может снизиться, если нет компетентного персонала из-за количества выполняемых одновременно операций в дополнение к информации об услугах, которые не выполняются. являются частью системы «все включено», например:

Парикмахерская. МассажКомнатаСвадьбыКваинты Обучение подводному плаванию с аквалангом в бассейне. Питание в специализированных ресторанах. Врачи. Аэробика, гимнастика. Соревнования по настольному теннису. Среди прочего, способствующие увеличению доходов.

Далее мы покажем элементы обслуживания в приемной гостиницы.

Степень контакта с клиентом

Анализ обслуживания в приемной

Основными элементами системы обслуживания являются:

Клиент или получатель: Клиент не может быть удовлетворен или представить беспокойство и будет на стойке регистрации.

Физическая поддержка: В объекте появились новые услуги, в случае получения технического компьютерного оборудования, мебели, помещений, для оказания услуги требуемого качества.

Персонал: обращайтесь к персоналу с высоким профессионализмом, опытом и знанием языков.

Сервис: Процесс приема начинается с бронирования, клиент прибывает в отель (обслуживание), проводится регистрация, также участвует отдел общественных и коммерческих связей, клиент забирает номер и мы уже взаимодействуем (с процессом размещения, связями с общественностью и техническими услугами), клиент принимает или не принимает номер, остается в отеле, и в конце этого происходит выезд, клиент уезжает и завершает процесс приема услуги как показано в (Приложении 1) Процесс обслуживания стойки регистрации отеля.

Библиография

Асеведо Суарес, Х.А. и Гомес Акоста, М. (2001 / b /). Дизайн обслуживания клиентов. CETA. Издания ISPJAE. Город Гавана, Куба.

Альбрех К. (1990). Революция услуг. Редакционная серия / sl /

Альбрехт, KR (1991). Управление услугами. Редакция LEEIS Editores. Богота, Колумбия

Карлзон, январь (1991). Момент истины. Диас де Сантос, Мадрид, Испания.

Чейз, РБ; Аквилано, штат Нью-Джерси, и Джейкобс, Франция (2000). Управление производством и производством. Производство и услуги (8 ^ва). Mc Graw-Hill Interamericana, SA, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия.

Кросби, Филип. (1987). Качество не стоит, CECSA, Мексика.

Кросби Филип. (тысяча девятьсот девяносто шесть). Поговорим о качестве. Эд Мексика.

Деминг, В. Э. (1988). Качество, производительность и конкурентоспособность: продукция Ediciones Díaz de Santos, SA, Испания.

Диас, А. (1993). Производство: Управление и контроль. От редакции Ariel, SA, Барселона, Испания.

Диас Серон, AM (2002). Подход к службе в высших учебных заведениях. uv.mx/ijesca/revista2002-1 / servuccion.pdf

Domínguez, Machuca JA et al. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Операционный менеджмент: тактические и оперативные аспекты. От редакции Ariel, SA, Барселона, Испания.

Эйглир, П и Лангерд, Э. (1989). Servuction. Маркетинг услуг. Редакция Mc Graw Hill, Испания.

Фернандес Клуа, М. (2001) Процедура анализа добавленной стоимости процесса. Отчеты по управлению качеством. Степень магистра промышленного строительства. Кафедра качества, стандартизации и петрологии. UCLV, Куба.

Фернандес Клуа, М. (2002) Комплексное качество услуг: «Вызов нового тысячелетия» II ИБЕРО-АМЕРИКАНСКИЙ СИМПОЗИУМ КАЧЕСТВА, Куба.

Фанч, В. (1968). Сервисные стратегии. Мексика. Редакция Trillas.

Гонсалес Мендес, Л. (2002 / a /). Проектирование сервисной системы от концепции обслуживания. / sl /.

Гонсалес Перес, Р. (1997). Модель GOS для управления больничными услугами. Диссертация представлена в варианте со степенью магистра управления производством. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Матансас, Куба.

Приложение 1 Порядок предоставления услуг на стойке регистрации отеля

Источник: Ruiz, Llilian 2007. Вариант диссертации на название Lic. Туризм.