Люди, которые работают в торговом зале, выделяются среди остальных. Их способ работы и их манера поведения приводят практически любого к выводу о них, к лучшему или худшему, «они - продавец» или «они занимаются продажами». С другой стороны, некоторые продавцы продают больше, дают лучшие результаты, более успешны.
Размышление может включать в себя множество аспектов. Почему продавцы такие, какие они есть? Кто может быть продавцом? Как их идентифицировать перед наймом? Сможем ли мы сделать их более продаваемыми?
Ответы на эти и другие вопросы, как и в случае с продажей в целом, обычно можно получить из фольклора, народных традиций или опыта тех, кто управляет отделом продаж, в результате их интуиции и личного опыта.
В общем, большой вопрос: почему одни продавцы лучше других?
Набор персонала
Программа найма торговых представителей обычно устанавливает, кто отвечает за процесс, и кто уполномочен нанимать; какова должностная инструкция, каковы источники приема на работу и какие шаги для оценки. Вдобавок, конечно, нужно включить Профиль кандидата.
Стоимость программы найма высока в прямом и косвенном выражении: реклама, оплата агентских услуг, психологические тесты, медицинские осмотры, собеседования и т. Д. И ваша цель должна быть сформулирована в терминах «привлечения нескольких хороших кандидатов», а не «максимального увеличения числа возможных кандидатов».
Затем необходимо указать как некоторые явные требования для самостоятельного отбора кандидатов, так и конкретные критерии для их внутренних процедур отбора. Сложность в том, что набор персонала включает в себя такие разнообразные источники, как:
- Внутренние источники, кандидаты работают в другой сфере компании. Идентификация кандидатов нашими собственными сотрудниками. Внешние источники, кандидаты работают в другой компании. Учебные заведения. Уведомления в СМИ. Агентства по трудоустройству. Профессиональные ассоциации. Нет источника, кандидаты прибывают в одиночку.
Большой вопрос в том, какой профиль людей формирует каждый из различных источников найма?
выбор
Когда набрано несколько кандидатов, следующий шаг включает определение того, какие из них обладают наиболее подходящими характеристиками для должности и лучшими способностями к работе. Процедуры для этого включают в себя сами формы заявок, личные интервью, справочные исследования, медицинские осмотры и психологические тесты, которые предназначены для измерения таких характеристик, как интеллект, личность, способности и способности. Все это делается с целью предсказать, кто на самом деле являются потенциальными кандидатами, чтобы стать успешными продавцами.
Большой вопрос в том, действительно ли обрабатываемая информация о кандидатах имеет предсказательную силу?
Повышение квалификации
Каждый раз, когда нанимают торгового представителя, компания надеется, что процесс обучения устранит те недостатки, которые она должна была допустить у кандидатов на эту должность. Помимо предоставления им инструментов для покрытия своих квот, информации о рынке, контактов с клиентами, знания продукта или услуги и, по крайней мере, одной причины для принятия на работу, вы должны дать им соответствующее обучение.
Не только для новых продавцов, но и для всех, цели обучения обычно связаны с такими аспектами, как повышение производительности или производительности, улучшение мотивации или рабочей среды, сокращение текучести кадров, улучшение отношений с клиентами. или лучше управляйте своими ресурсами и обязанностями.
Собственно, нужно заранее решить несколько вопросов, например, зачем их тренировать? Что их тренировать? o Как их тренировать?
Теперь два больших вопроса: кого стоит тренировать? А как оценить результаты обучения?
Оценка и компенсация
Следуя той же последовательности идей, можно задать аналогичные вопросы о критериях оценки работы продавцов и параметрах для установления их системы вознаграждения. Точно так же, как не считается, что все торговые представители одинаково хороши, также следует учитывать, что их вознаграждение не должно быть одинаковым.
Важнейший вопрос: от чего зависят результаты работы продавца?
Всесторонняя перспектива
Все, кажется, говорят нам: «Продажа - это больше искусство, чем наука». Однако последствия предыдущих вопросов реальны, объективны, конкретны и значимы для компании.
Чтобы дать им обоснованный, а также полезный и практичный ответ, необходимо работать с комплексной перспективой, которая ведет к пониманию, прогнозированию и изменению поведения торговых представителей, стремясь улучшить как их работу, так и их удовлетворенность тем, что индивидуальные, как коммерческие показатели компании в целом.
Следующий пример концептуальной модели призван дать эту всеобъемлющую перспективу и составить основу для разработки количественной модели.
Основное внимание в нем уделяется двум показателям, которые также взаимосвязаны: удовлетворенность продавца и их результаты, выраженные через некоторый показатель эффективности. На них влияют три большие группы переменных, поскольку они связаны с профилем человека, средой, в которой он выполняет свою работу, и тем, как компания справляется с ней.
Он также показывает взаимосвязь, которую эти переменные имеют с различными административными задачами отдела продаж: набор и отбор, обучение, мотивация и оценка.
Выявление, понимание и объяснение различных переменных, которые влияют на эффективность работы торгового представителя и его удовлетворенность работой, возможно, если мы свяжем их через концептуальную модель, которая помогает прогнозировать индивидуальные результаты и стратегически управлять процессом, охватывающим их набор, отбор, обучение, компенсация и оценка.
Тем не менее, в конце концов, мы понимаем, что есть и другие переменные, которые на практике определяют их эффективность и удовлетворенность. Действия продавца. А также, что есть и другие факторы, которые в значительной степени определяют эти результаты, хотя их трудно измерить: амбиции и призвание продавца.
