С одной стороны, постоянные и глубокие изменения, которые происходят в мировой экономике, а также различные эволюции в социальных и технологических вопросах, а с другой стороны, прогресс в исследованиях вопросов организационного поведения имеет место в последнее время., приводят к необходимости переосмыслить и создать новые концепции в отношении человеческого измерения в организациях.
Хотя человеческий аспект всегда был частью управления компаниями или организациями, концепции и парадигмы, действовавшие до недавнего времени, приписывали ему профиль, не соответствующий текущим потребностям.
Требования и давление, которым подвергаются организации в целях более эффективного управления ресурсами для создания продуктов и услуг большей ценности, которые обеспечивают более высокую отдачу для инвесторов и лучшее качество жизни для рабочих, подразумевает внедрение новых и сложных методов, инструментов, инструментов и систем управления, которые невозможно реализовать в рамках прежних тейлористских, фордистских и бюрократических концепций.
Высокий уровень конкурентоспособности требует новых форм приверженности, видения фактов, принятия решений и руководства, мышления и чувств, а также более эффективных способов управления человеческими отношениями в организациях.
Многие компании пытались добиться изменений в своих процессах, концентрируясь только на технических аспектах и оставляя в стороне культурные и психологические аспекты, не добиваясь других результатов, которые не были важными неудачами. Успех заключается не в новом программном обеспечении, или в новых машинах, или в новых разработках процессов, успех может быть достигнут только путем совместной работы в команде и полностью в соответствии со стратегическими целями.
Видение, сведенное к техническим и функциональным аспектам, или видение, которое рассматривает человеческие проблемы в рамках старых параметров, обречено на то, чтобы организация потерпела неудачу в ее попытках не только добиться успеха, но и выжить.
Конкурентоспособность организации зависит не только от качества ее стратегов, но также от навыков, отношения и мотивации персонала, который воплощает планы в жизнь.
Ни одна система не будет успешной без людей, которые приложат все усилия для ее эффективного внедрения. Поэтому очень важно и важно всегда думать о том, как заручиться поддержкой менеджеров и сотрудников для позитивного управления культурными изменениями.
Осведомленность о растрате человеческих ресурсов - важный источник будущих положительных результатов для организаций, которые должны быть преобразованы в увеличение экономических выгод.
С другой стороны, осознание всех этих негативных и скрытых аспектов организаций и их человеческих взаимоотношений будет способствовать их устранению, избегая как возникновения потерь, так и опасностей для самого существования компании.
Все делают качественные и все продают
Качество не контролируется, оно разрабатывается и производится, и весь персонал должен быть вовлечен в это производство, будь то менеджеры, руководители или рабочие, независимо от их деятельности или области работы. Каждый несет ответственность как за самопроверку своей работы, так и за проверку своих внутренних поставщиков, принимая на себя обязательство не получать, не обрабатывать и не доставлять вводимые ресурсы, продукты или информацию, которые не соответствуют спецификациям. Кроме того, они должны нести ответственность не только за оповещение об аномалиях, но и за полное участие в улучшении процессов посредством своих предложений и действий в кругах качества.
Качество обеспечивается всеми, не только рабочим на заводе, но и лицом, ответственным за выставление счета, и телефонным оператором, который обслуживает заказы и жалобы. Качество учитывается не только в характеристиках продукции, но и в обслуживании клиентов, будь то внутреннее или внешнее. Качество должно приводить к увеличению добавленной стоимости в каждом виде деятельности компании.
Точно так же продажи, хотя их главные активисты являются членами указанной области, касаются всех, независимо от их ранга или должности. Сотрудничество с информацией, помощь в создании хорошего имиджа компании, обеспечение лучшего обслуживания клиентов и обеспечение хорошей рекламы или рекомендации компании - это то, чему каждый должен быть полностью привержен.
Для того, чтобы сделать приверженность всех возможной как в отношении качества, так и в отношении продаж, необходима организационная культура, которая делает это осуществимым. Эта культура должна поддерживать и основываться как на командной работе, так и на расширении возможностей. Эту командную работу следует понимать и понимать как совместную работу всех членов организации в целом. Чтобы это стало возможным, необходимо как приверженность, так и верность определенным принципам и ценностям, частью которых они являются.
В традиционной компании есть продавцы, которые беспокоятся о том, чтобы добиться продаж, руководствуясь только выполнением целей для получения личной выгоды, даже не добиваясь совместной работы между компонентами сектора.
Эта система работы приводит к перепродаже продуктов, что причиняет вред как клиентам, не давая им правильных рекомендаций, так и компании, а в последнем случае - двумя способами, с одной стороны, из-за плохого совета клиентов, что вызывает гнев или враждебность. от этого к компании при приобретении продуктов, которые не полностью соответствуют их ожиданиям или делают это по более высокой цене, чем хотелось бы, и, с другой стороны, создавая более высокие кредитные риски.
В этой традиционной компании остальные секторы игнорируют продажи, производя одни продукты и выполняя административные задачи другие. Но тех, кто генерирует доход, позволяющий продолжать бизнес, не поддерживают.
Некоторым нужны другие, продавцы будут приносить в компанию не только новые заказы, но также отчеты о конкурентах и потребностях клиентов и потребителей, новые предложения по дизайну продуктов и услуг и прогнозы будущих продаж. Они также сообщат об удовлетворенности и качестве продукции и услуг компании. С другой стороны, области бухгалтерского учета с помощью новых аналитических подходов позволят продавцам распознавать и концентрировать усилия на наиболее прибыльных продуктах, услугах, клиентах и областях.
Точно так же лица, отвечающие за бухгалтерский учет и финансовую информацию, должны оказывать непрерывную поддержку производственным и торговым площадям для выявления непродуктивности и расточительства.
Чтобы воплотить в жизнь такой образ действий, необходимо взаимное доверие, знание того, как понять, что цель не в том, чтобы найти виновных или упрекнуть, а в том, чтобы исправить и улучшить процессы и системы.
В компании, как в живом организме, все зависят от всех. Несбалансированность системы или неисправность одной части системы ставят под угрозу существование системы в целом, а вместе с тем и непрерывность источников работы для всех. Вот почему акцент, который ранее делался на командной работе в организации в целом. Несмотря на ясность сообщения, есть много людей, которые не видят проблему таким образом, что ставит под угрозу и серьезно подрывает не только конкурентоспособность, но и само существование организации.
Набор персонала
При подборе нового персонала для компании необходимо учитывать несколько критических факторов, в том числе они: физические и интеллектуальные способности, конкретные знания и опыт, отношения и психосоциальный профиль с целью последнего, а не только хорошего дополнения к другим коллегам. работы, но и соответствовать видению и ценностям организации.
К сожалению, во многих случаях, если не в большинстве случаев, не учитывается возможность того, что кандидат сможет продемонстрировать свою способность применять знания методов и инструментов в конкретных случаях. Неспособность сделать это не позволяет компании нанимать перспективный персонал, который в будущем станет для нее источником ценности. Но реализация этого на практике подразумевает изменение менталитета со стороны менеджеров и руководителей, особенно если оставить в стороне страх нанимать людей, которые в силу своих способностей могут поставить под угрозу свое существование в компании.
Экзамен должен быть справедливым и сбалансированным. Несмотря на то, что опыт необходим для выполнения определенных задач, концентрация на нем включает две проблемы: первая состоит в склонности к увольнению персонала из других компаний, а вторая - в предотвращении приема на работу и последующей эволюции персонала внутри организации.
Последнее, как правило, связано с наймом персонала на определенные технические и / или управленческие должности вне компании, вместо того, чтобы создавать обязательства с самим внутренним персоналом посредством обучения и наставничества. Приверженность персоналу означает достижение их приверженности компании с мотивирующим эффектом, который это оказывает на личностный рост.
Часто такой аутсорсинг связан с отсутствием постоянного инвентаря персонала с точки зрения навыков, знаний, возможностей, опыта, вкусов или склонностей. Ведение инвентаризации таких характеристик не только позволит заполнить вакансии существующим персоналом, но также послужит средством мотивации персонала к самосовершенствованию и обучению, зная, что при наличии возможности организация учтет это.
Неспособность сделать это означает создать культуру демотивации, для которой сотрудники не заинтересованы в обучении, потому что они знают, что компания, в которой они работают, не предоставит им возможностей. Это приводит к существованию немотивированного персонала, лишенного гордости за компанию, который только ждет внешней возможности покинуть ее.
Два великих зла
При этом мы имеем в виду, с одной стороны, упомянутый выше фактор, связанный с наймом манипулятивного или менее способного персонала, который не может поставить под угрозу карьеру, и, с другой стороны, не обучать персонал, потому что он может перейти в другую компанию. или они могут превосходить знания менеджеров. Без сомнения, с такими мыслями и отношениями, больше, чем болезни, мы должны говорить о болезнях. Отсутствие приема на работу лучших, а также лишение их обучения готовит условия для катастрофы.
К сожалению, это обстоятельство встречается во многих случаях, и в этих случаях это типично для компаний с организационной культурой, которые рассматривают обычных сотрудников просто как винтики. Их принимают на работу, обучают на той же работе, им выплачивают прожиточный минимум, а в случае макроэкономического кризиса их увольняют.
В подобных обстоятельствах персонал не берет на себя никаких обязательств перед организацией, что в конечном итоге приводит к формированию культуры низкой мотивации и высокой непродуктивности. Персонал пытается улучшить свои условия за счет компании путем краж, краж, использования расходных материалов и услуг (копировальные аппараты, телефон, факс, канцелярские товары, использование элементов и офисов / мастерских для своего собственного бизнеса).
Эта культура, возникшая в результате полного отсутствия осведомленности и знаний в отношении организационного поведения и системного мышления, в конечном итоге приводит к негативным долгосрочным результатам для компаний, которые делают ее своей собственностью.
Тренинг и коучинг - операционное и стратегическое видение
Обучение не следует рассматривать как расходы, а как вложение, поэтому оно должно перестать быть связанным с периодическими взлетами и падениями экономики, и им следует управлять, как и любыми другими инвестициями, на основе уровня прибыльности, создаваемого будущим потоком средств., Компания, которая сокращает свои инвестиции в обучение в погоне за более широким распределением прибыли в краткосрочной перспективе, «съедает свое будущее». Обучение должно основываться на стратегических рамках, поскольку знания, которые его сотрудники и менеджеры приобретают в настоящее время, будут иметь не только фундаментальное значение для использования текущих и будущих методов и инструментов управления и производства, но и для того, чтобы иметь возможность разрабатывать будущие проекты продукты, услуги и процессы.
В рамках этой новой системы знаний как инвестиций мы должны научиться эффективно и рационально управлять «интеллектуальным капиталом». Следовательно, текущие и будущие потребности в знаниях и опыте должны постоянно отслеживаться, таким образом управляя ресурсами для их удовлетворения как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Таким образом, например, если наш стратегический анализ показывает нам, что у нас есть определенные недостатки в определенных аспектах, связанных со знаниями, и, с другой стороны, в определенных видах деятельности видится важная возможность, мы должны покрыть эти пробелы как с помощью внутреннего обучения, так и с помощью найма персонала, который эти знания и опыт (здесь мы видим четкую взаимосвязь между SWOT-анализом и мониторингом возможностей с точки зрения знаний и опыта). Компания не может ждать, пока потребуются определенные знания, чтобы действовать соответствующим образом, особенно с учетом того, сколько времени требуется для приобретения таких знаний и опыта.
Это был бы способ реагирования, когда это целесообразно и более целесообразно действовать проактивно, с помощью которого компания получит конкурентное преимущество перед своими конкурентами.
Знания, которые необходимо развивать, включают не только углубление понятий по каждой специальности, но и те, которые понимаются в других областях, помогают сотрудникам лучше все понимать.
Обучение по таким темам, как творчество и инновации, работа в команде, инструменты управления, постоянное совершенствование, общее качество, продуктивность, продуктивное обслуживание, решение проблем, принятие решений, управление изменениями, коммуникация также имеет фундаментальное значение. и эмоциональный интеллект.
Однако важно не только обучение, но и непрерывное обучение наилучшему использованию инструментов, инструментов, программного обеспечения, методов, процессов, машин и оборудования, а также многого другого, предназначенного для ускорения движения через « кривую обучения », Особую форму обучения и повышения квалификации дает ротация кадров, что способствует повышению поливалентности кадров.
Обучение и подготовка должны быть не только сосредоточены в стратегических рамках, но и задуманы в рамках непрерывного обучения, предназначенного для непрерывного обучения, избыточность идет на постоянное совершенствование людей, которые поддерживают и служат основой для конкурентоспособности процессов и организационные системы.
Обучение должно быть сосредоточено не только на настоящих и будущих потребностях компании, но также должно быть частью плана личного развития и траектории людей в их жизненном цикле в рамках организации.
Это не только нацелено на то, чтобы компания обладала интеллектуальными способностями и знаниями, необходимыми для ее развития, но также и для удовлетворения ожиданий и потребностей для самореализации и роста персонала в организации.
Серьезной ошибкой организаций является отсутствие, с одной стороны, планирования в плане обучения, что можно наблюдать при отсутствии непрерывности в развитии личных и групповых знаний, а также в обеспечении определенного обучения людей, которые в наименьшей степени они нужны им, а не отдавая их персоналу, который действительно в них нуждается.
Другой аспект связан с отсутствием возможностей, в которых сотрудник может применить полученные знания на практике.
Новые руководители
Типичная ошибка традиционных организаций - вознаграждение сотрудника с хорошими знаниями и эффективностью в определенном секторе присуждением руководящей должности.
Хотя компания должна попытаться мотивировать своих сотрудников, давая им возможность роста, сначала они должны знать, обладают ли они качествами для должности, и должным образом обучать их, чтобы они могли ее занять.
Руководители новой конкурентной эпохи должны быть частью гораздо более плоской организации, чем те, что действовали до сих пор, поэтому они должны иметь возможность управлять гораздо более широкими секторами контроля.
В рамках этого нового видения бизнеса руководитель должен перестать быть контролером, чтобы стать координатором внутренних групп, стимулятором индивидуального и группового творчества, мотиватором качества и продуктивности, вдохновителем для инновации должны устранять препятствия, мешающие росту и постоянному совершенствованию, и побуждать людей работать в команде и следовать ценностям и видениям организации.
Новый руководитель должен оставить старые тенденции концентрировать и сохранять (или скрывать) информацию, чтобы иметь власть, генерировать организационную власть за счет свободного потока информации во всех направлениях (вертикальном, горизонтальном и поперечном) таким образом, чтобы сделать это возможным. который называется «коллективный разум».
Руководитель должен постоянно генерировать информацию и обратную связь для своих сотрудников таким образом, чтобы они постоянно корректировали работу процессов и свое собственное отношение. Информируя подчиненных, вы не должны искать виновных, а руководить и стремиться к исправлению процессов и отношений.
Обязанность руководителя - управлять доставкой материальных элементов, необходимых для лучшей работы рабочих.
Руководитель настоящего и будущего должен перестать руководить за спиной подчиненных, он должен большую часть времени находиться на рабочем месте, но не для контроля, а для анализа, слушания, общения и мотивации.
Наконец, начальник и менеджеры должны с величайшим уважением относиться к людям, руководствуясь в своих действиях видением, миссией, ценностями и целями организации, и управлять человеческими отношениями таким образом, чтобы достичь этого, как в любой превосходной системе ». целое больше, чем сумма его частей ».
Одним из основных условий для занятия руководящей должности, в которой человек руководит и достигает подлинного лидерства, является обладание « эмоциональным интеллектом ». Интеллектуальный потенциал имеет большое значение для задач в области исследований и разработок, проектирования, анализа и решения проблем, но когда вы ведете и выводите персонал на более высокий уровень конкурентоспособности, эмоциональный интеллект имеет важное значение.
Развитие корпоративной культуры
Так же, как каждый человек обладает уникальной индивидуальностью, каждая компания имеет уникальную идентичность, называемую корпоративной культурой, и именно общий опыт, истории, убеждения и нормы характеризуют организацию.
Различные силы формируют корпоративные культуры и отличают их друг от друга. Любой из этих факторов может проявляться по-разному, от более широкого уровня «философии» компании до конкретных повседневных действий, таких как написание служебных записок.
Конкретная политика, ценности, миссии и директивы повседневной жизни формируют культуру организации. Они делают это не за день или за неделю, а через годы из-за непрерывности и настойчивости корпоративного поведения и политики. Непрерывная смена направлений и видений также является генератором культуры, но не той, которую лидеры могут и должны желать для своих организаций, это будет культура противоречий и разрыва.
Многие намереваются создать новые методы и системы, лежащие в основе корпоративной культуры, тогда как первое, что необходимо сделать, - это проверить эту культуру, а затем провести процесс изменений, которые позволят реализовать цели новых методов и систем.
Для многих менеджеров более важно сформировать черный и зеленый пояса для применения системы шести сигм, хотя на самом деле их больше всего должно беспокоить проверка того, соответствует ли корпоративная культура указанной системе, а если нет, приступить к внесению необходимых изменений., Это одна из основных ошибок, из-за которой менеджеры, технические специалисты и консультанты, практически не имеющие опыта или знаний в области организационной культуры, создают проекты, в которых рассматриваются только такие темы, как обучение, инвестиции в технологии и планы внедрения, с пошаговой проверкой. раз только неудачи.
Таким образом, мы часто говорим о реинжиниринге, TQM и системах непрерывного совершенствования, которые не дали ожидаемых результатов, не принимая во внимание, что такое организационная культура и какие изменения были внесены или должны быть сделаны и не были выполнены.
Ограничительные и негибкие культуры должны быть деактивированы и демонтированы, что даст начало новой культурной структуре, которая позволяет искать новые парадигмы, которые адаптируются к новым потребностям компании и окружающей среды.
Формирование общего видения, распространение ценностей, в которых каждый участвует и знает, а также реализация стратегий, соответствующих корпоративным ценностям, видениям и миссии, создадут силу и поддержку желаемой культуры. Именно здесь так важны отношения между стратегией и управлением культурой.
Мотивация в действии
Почему мотивация в действии? Потому что мотивация должна перестать быть просто теоретическим размышлением, чтобы перейти к конкретным действиям, которые позволят менеджерам гарантировать, что их сотрудники применяют выпущенные руководящие принципы на практике, в дополнение к тому, чтобы приложить все усилия для наилучшего достижения предлагаемых целей.
С одной стороны, необходимо учитывать тип деятельности и социально-культурный и психологический профиль работников, поскольку от этого зависят их потребности и факторы или инструменты, которые будут использоваться в качестве средства мотивации.
Несомненно, сохранение своей работы будет в первую очередь для каждого работника, поскольку это зависит от наличия минимального дохода для его собственного выживания и для выживания его семьи. Когда мы говорим здесь о выживании, мы ориентируемся не только на еду, жилье, одежду и лекарства, но и на потребности в отдыхе, культуре и отдыхе.
Во-вторых, мы обязаны работать как форма самовыражения и трудовой этики. В рамках этой трудовой этики заключается в том, чтобы делать все возможное, чтобы зарабатывать на жизнь, служа сообществу, создавая продукты и услуги с максимально возможной добавленной стоимостью.
Третий элемент мотивации - это возможность самореализации, которая возникает в той степени, в которой человек может в полной мере участвовать в продуктивном лице, вкладывая в него свой творческий потенциал и новаторство, и тем самым также получить признание своих коллег., Четвертый компонент, который генерирует мотивацию, - это возможность экономического роста, а также участие в получаемых экономических выгодах. Задача состоит в том, чтобы каждый в настоящей командной работе сражался за то, чтобы торт вырос, чтобы каждый мог использовать его больше. Таким образом, должны быть вознаграждены не только те, кто изобретает или предлагает новый процесс, но и те, кто помогает его успешно и эффективно применять на практике.
Не менее важным в качестве мотивации является естественная склонность человека к конкуренции, которая при удобном и позитивном использовании может помочь человеку или команде постоянно улучшать свои бренды в дополнение к постоянным попыткам быть выше бренда конкурентов.
Тот факт, что человек каждый день прилагает все усилия, чтобы сделать процессы, которые производят продукты и услуги, более эффективными и результативными, позволит ему, а также его коллегам, добиться большего благополучия на работе, что проявляется на рабочем месте. здоровее, безопаснее, с более высокой оплатой, хорошей рабочей средой, лучшими межличностными отношениями и большей надежностью работы.
Последним отличным мотиватором для любого человека является борьба за то, чтобы компания, в которой он работает, была синонимом совершенства и конкурентоспособности, чтобы иметь возможность гордиться ею. Сделать бренд или имя компании известным и уважаемым - отличный стимул.
Эти выявленные мотиваторы необходимо комбинировать в должной мере в соответствии с тем, как ранее выражался психосоциальный и культурный профиль людей, в дополнение к характеристикам и эволюции среды, в которой работает компания.
Чем больше сотрудники участвуют в различных аспектах, составляющих их мотивацию и развитие, тем больше мотивации у них возникает у них самих. По этой причине в новой корпоративной культуре полное участие всех членов организации не только позволяет улучшить командную работу, но также имеет важное значение для успеха их усилий.
Об ошибках, непродуктивности и других пороках
Изобретательность иногда не имеет границ, что приводит к созданию рабочих мест без четкой причины и по единственной причине - разместить друзей, родственников или избежать увольнения сотрудника. Достаточно задать себе вопрос о добавленной стоимости, которую для внутреннего или внешнего потребителя определенное изобретение должности или функции должно четко осознавать его неотложную потребность в устранении.
Другие вопросы, хотя они более сложные и особые, связаны с транзакциями на уровне менеджера. В качестве примера можно привести менеджера по внутреннему аудиту, который не сообщает об определенных некорректных действиях менеджера по персоналу в обмен на повышение заработной платы. Есть ясные и эффективные способы положить конец этому, а именно устранение зависимости внутреннего аудита от других секторов организации, которые не являются собственниками или собранием акционеров.
Вознаграждение за достижения за командные результаты не должно подразумевать отказ от наказания отдельных лиц, противоречащих общему благу; невыполнение этого требования порождает и стимулирует распадающуюся культуру, противоречащую выгоде группы лиц, составляющих организацию.
Серьезной ошибкой является очень распространенное отношение менеджеров и руководителей, желающих заставить новых сотрудников платить «минимальную плату», как абсурдный способ сказать: «Я здесь главный» или «Если тебе это не нравится, уходи». Это очень дорого для компании, вместо того, чтобы производить и приносить доход для организации, они вынуждены выполнять плохие задачи в течение определенного периода только для удовольствия и нездорового инстинкта определенных менеджеров и руководителей. Такое отношение никогда не было правильным, но сегодня на сверхконкурентном рынке, на котором нет места для траты ресурсов, будь то финансовые, материальные или человеческие (все, конечно, в конечном итоге приводят к денежным тратам), это не так.
5 букв "S" каждый день важнее
Необходимость вызывать у персонала чувство собственного достоинства посредством соблюдения гигиены, чистоты и порядка как лично, так и на рабочем месте, является синонимом не только дисциплины, но и этики работы.
Имидж компании, высокий уровень услуг и высококонкурентный образец требуют имиджа, отражающего самые глубокие убеждения как руководителей, так и сотрудников.
Реализуя эти потребности и требования, можно использовать японскую методологию «5 S», направленную на наведение порядка, чистоты, здоровья и дисциплины на рабочем месте.
Персонал компании должен не только ознакомиться с этой методологией, но и пройти обучение по ее применению. Все, что улучшает окружающую среду или рабочую среду, не только улучшает мотивацию и самооценку персонала, но также повышает безопасность, улучшает качество трудовой жизни и вместе с тем создает фундаментальные условия для последовательного повышения производительности и качество работы.
Никогда не следует упускать из виду суть и философию 5 «S», потому что, когда они сводятся только к серии руководящих принципов или аспектов без содержания и духа, они имеют тенденцию не только не генерировать то, что с ними ищут, но и он также снижается со временем.
вывод
В предыдущих разделах были рассмотрены различные аспекты, которые уменьшают или делают невозможным достижение организациями своих операционных и стратегических целей.
Конечно, было бы бесполезно показывать только проблемы, если бы не были указаны способы их эффективного решения, для которых понимание организационного поведения является ключевым. Именно это особое и пластичное знание отличает плохое или неудачное внедрение различных методов управления от тех, которые имеют характеристики выдающихся.
Попытки изменить методы и системы работы, не изменяя культурные рамки, которые поддерживают их и служат основой для развития таких изменений, явно обречены на провал. Новые и революционные способы работы в соответствии с образами мышления и действия, типичными для предыдущих систем, неосуществимы. Поэтому важно, чтобы лидеры продолжили устранение всех тех парадигм или способов мышления, которые не соответствуют новым потребностям и окружающей среде компании.
Успех компаний зависит в первую очередь от способов мышления и анализа со стороны их членов, и именно на этом аспекте мы должны в первую очередь концентрировать наши усилия. Поскольку эти попытки, как правило, сталкиваются с реальностью именно из-за попыток навязать новые методики работы или системы управления без должного учета очень конкретных характеристик человеческого состояния.
