Присутствие силы валюты в венесуэльском обществе иногда заставляет нас думать, что это все, оставляя позади другие потребности человека. Однако деньги - это не все в жизни, в организациях работники стремятся к постоянному совершенствованию, именно там, чтобы сохранить свои лучшие таланты, вы должны придать глубину и качество своим стратегиям стимулирования.
В настоящее время менеджеры задаются вопросом, как мотивировать своих сотрудников, когда волна кризиса позиционирует себя как основная нагрузка, что, в свою очередь, вызывает спад рабочих мест. Воздействие этих внешних факторов вступает в противоречие с целью организаций по достижению желаемой производительности в такой сложной рабочей среде.
В связи с этим работает психолог из UNAM Моника Видаль Вальехо. Он утверждает, что мотивация и приверженность гарантированы не только отношением. Чтобы сотрудник мог эффективно достичь своих целей и решить внести свой вклад (качество и производительность) в свою работу, это влияет на то, чем он живет в своей организации, в своем отделе и во взаимоотношениях с руководителями.
Если сотрудник с высоким потенциалом с высоким потенциалом находится в организации в области, где его способности не ценятся, их идеи не принимаются во внимание или они могут принимать решения, они быстро теряют мотивацию и разочаровываются, как показывает исследование, проведенное Tower Perrin - консалтинговая компания ISR в более чем 18 странах.
И несмотря на актуальность этой концепции для большинства организаций, они не могут стимулировать своих сотрудников, поскольку (7) семь из каждых (10) десяти сотрудников чувствуют разочарование на своем рабочем месте, в то время как (5) пять из каждых (10) считают, что их рабочая область не ценит их способности, согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Hay Group.
Сегодня самая важная работа - это так называемая интеллектуальная работа, во все большем числе компаний она стала в количественном отношении работой большинства. Но даже в тех странах, где это еще не достигнуто, интеллектуальная работа оказывает наибольшее влияние на способность компании создавать добавленную стоимость и то, как они это делают, согласно Карлоте Перес (2002).
Менеджер-бригадир, который продемонстрировал большую эффективность в управлении ручным трудом, в этом новом сценарии крайне неэффективен, в этом отношении Уоррен Беннис (2002) указывает, что в проведенном им исследовании, когда его спросили у большой группы рабочих. интеллектуалов, процент своей потенциальной работы, которую они предоставляют своим компаниям, ответ удивителен. В среднем эти работники реализуют только 20% своего рабочего потенциала. А когда их спрашивают, что мешает им выполнить оставшиеся 80%, ответ может только сбить с толку: «Мой босс! Если бы это позволило мне сделать то, что я могу! " Управление, одной из важнейших задач которого является обеспечение максимальной эффективности работы, стало главным препятствием на пути к ее достижению. Это, скорее всего,корень нынешнего кризиса управления. Однако это неудивительно.В традиционной модели приказ начальника определяет оптимальные возможности рабочего. Однако с развитием умственной работы начальник обычно знает меньше, чем многие из его подчиненных. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он приказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.
В связи с этим, Лиценциат Ана Паула Дос-Сантос, сотрудник Proter Gambel, говорит нам, что после кризиса организации не могут позволить себе мотивировать своих сотрудников только с помощью улучшений и экономических выгод, установленных организациями, чтобы Чтобы добиться изменения способностей сотрудника, необходимо подумать о создании лучших условий для его повседневной рабочей среды. Возникновение, порождение и производство Мотивация выходит за рамки увеличения заработной платы, она требует участия и приверженности целям, присваивая их.
Создать привлекательный организационный климат, в котором люди будут стремиться развиваться, расти и не сбегать в поисках другой работы, поскольку это подразумевает начало поиска личных вопросов, действий, которые позволяют сотруднику почувствовать, что у него лучший баланс между работой и личное.
Каждая организация и ее сотрудники всегда порождают мифы, по словам Ивонн Варгас, следующие четыре наиболее распространенных по этому поводу:
1. Важны деньги. Считается, что после установления заработной платы отпадает необходимость в оценке потребностей сотрудника в дополнительной работе, семье и качестве жизни или что это единственный стимул, улучшающий производительность труда.
Хотя повышение зарплаты никогда не повредит, это не единственный определяющий фактор для мотивации. Это может вызвать интерес сотрудников в течение нескольких месяцев, но как только сотрудник скорректирует свои расходы в соответствии с новым бюджетом, ему понадобятся другие виды льгот.
Есть преимущества, которые очень важны для сотрудника и не требуют больших затрат, такие как личная встреча и немедленное признание. Что представляет собой так называемую эмоциональную зарплату, которая позволяет генерировать лояльность и приверженность. Среди причин, которые это порождает, можно упомянуть счастливого сотрудника с меньшим количеством ротаций и значительным уменьшением беспокойства и стресса в рабочей группе.
В том же ключе еще один пример этого типа признания - это компенсация человеку за достижение, полученное посредством уступок, таких как свободный день или наличие времени для прохождения курса.
2. Проблемы решаются сами собой. Независимо от количества сотрудников или размера организации, проблемы между ними решаются волшебным образом, может подумать руководитель организации. Но закрывать глаза и пропускать их может привести к большим последствиям (малые последствия - порождают великие причины).
Проблемы внутри организации неизбежны, и если они не решены вовремя, это контрпродуктивно, потому что их влияние напрямую связано с производительностью и рабочей средой. Как правило, Управление персоналом отвечает за согласование, интеграцию и сглаживание сложных ситуаций, однако не все проблемы можно возложить на ответственность, необходимо, чтобы различные руководители организации поддерживали открытые каналы связи со своей рабочей командой. и проанализировать все аспекты проблемы, чтобы иметь возможность противостоять ей и получить решение с целостным видением (из 3600).
3. Обучать персонал Зачем? Многие руководители считают, что инвестирование в сотрудника посредством постоянных курсов и обучения, а также других инструментов - это обоюдоострое оружие, потому что, когда сотрудники узнают все, что им нужно, они обычно ищут другую работу и уходят, не заплатив за это обучение.
Процесс обучения персонала посредством обучения и обновления знаний не может быть представлен в рамках этого видения или концепции. Наличие более знающего сотрудника всегда является конкурентным преимуществом для любой организации. Во-первых, потому что это инструмент, который поможет повысить производительность и, в свою очередь, даст лучшие результаты. Во-вторых, если кто-то уходит в отставку или повышается по службе, вы можете заранее сформировать замену в организации, которая уже будет обучена навыкам и способностям, которые требуются для этой должности. Планирование также играет важную роль, поскольку оно должно быть ориентировано на проведение обучения с учетом потребностей каждой рабочей группы.
4. Умных сотрудников не нужно мотивировать. Если сотрудники добиваются хороших результатов, это можно интерпретировать как то, что они счастливы в организации и что о них не нужно беспокоиться, лучше обращать внимание на тех, кому действительно нужна помощь в развитии.
Врожденный талант, понимаемый как люди, которые добиваются успеха благодаря своей работе передового опыта, является дефицитным ресурсом, которым нельзя пренебрегать, потому что он имеет тенденцию скучать и со временем, перестать пытаться или, что еще хуже, искать возможности в другой организации., В идеале следует поддерживать открытое общение с этим типом сотрудников, и для их поощрения им может быть предложена возможность участвовать в других проектах организации.
Ключом к мотивационному плану является понимание того, что сотрудники как личности стремятся к совершенствованию и получают признание их усилий. Заставить их почувствовать, что то, что они делают, имеет смысл - это один из самых быстрых способов стимулировать.
