Компетенции рождаются из бизнес-стратегии и должны быть измеримыми, должны быть наблюдаемыми, согласованными со стратегией и генерировать конкурентные преимущества, а задача для менеджеров по человеческим талантам - понять потребности своих клиентов, чтобы внести соответствующий вклад и осязаемо для бизнеса, который реагирует на его конкретные проблемы, вызовы и возможности. Сменив свою роль оперативной поддержки, чтобы стать бизнес-партнером, посредством управления человеческим капиталом для создания и поддержания конкурентных преимуществ.
Работа - это не наказание, это добродетель, благородное дело, доказывающее ценность тех, кто ею занимается.
Готовность инвестировать человеческий капитал в производительность сосредоточена в порядке важности и результатов: приверженность позиции (желание принадлежать), приверженность, основанная на лояльности (я должен принадлежать) и программная приверженность (это будет стоить мне, если я не принадлежу).
Компании должны создавать устойчивые конкурентные преимущества, и одно из преимуществ, которые он может создать и которое трудно «скопировать» конкурентами, - это наличие человеческого таланта с необходимыми навыками, позволяющими сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов и постоянном самообновлении.
Модель компетенций изменила критерии, по которым определялся успех. Должности и иерархические ранги больше не имеют значения для подъема в организации. Важны компетенции, которые демонстрирует человек, и его отношение к приобретению большего количества компетенций, которые позволяют им выполнять различные роли.
Поэтому необходимо сменить фокус внимания C&D с предложения курсов и учебных материалов на повышение производительности и решение бизнес-проблем.
В подходе, основанном на функциональном анализе, генерируются Нормы или стандарты трудовой компетентности, которые подтверждаются выполнением критериев эффективности или конкретными достижениями на работе.
В подходе, основанном на поведении, компетенции определяются как личные характеристики или атрибуты высокопроизводительных работников, что подтверждается наблюдаемым поведением на работе. В обоих случаях компетентность демонстрируется в исполнении.
Важно понимать, что окупаемость инвестиций - это последний показатель процесса измерения, который включает сбор данных для демонстрации результатов на разных уровнях: удовлетворенность клиентов программой, успеваемость с точки зрения усвоения знаний или навыков, применение эти знания на рабочем месте, которые приводят к повышению производительности и влияют на переменные результатов бизнеса в результате этих улучшений производительности персонала
Это знаменует собой новую метафору: рабочего как инвестора. Рабочий вкладывает свой человеческий капитал в организацию и рассчитывает получить прибыль от своих инвестиций.
Таким образом, ценность, создаваемая обучением навыкам, таким как рентабельность инвестиций для работников, заключается в возможностях развития для увеличения их человеческого капитала, улучшения их возможностей трудоустройства.
Последнее исследование, проведенное PricewaterhouseCoopers в 1999 г. по передовой практике управления человеческими ресурсами в Южной Америке, пришло к выводу, что наиболее важными компетенциями, необходимыми человеку для выживания и роста в деловом мире в течение следующих трех лет, являются: Лидерство, Адаптация к изменениям, Управление людьми, Работа в команде.
Если выгоды превышают понесенные затраты, программа получит доход, который позволит, помимо демонстрации эффективности инвестиций, внести свой вклад в принятие более эффективных решений по поддержанию, корректировке или улучшению программ.
отражение
Роль отделов управления персоналом в организациях должна по-прежнему соответствовать приверженности позиции, с желанием принадлежать и согласовывать свои цели своего подразделения с корпоративными и, таким образом, стать стратегическим партнером операции, универсальность должна быть определена. в ролях, а не в должностях, которые выполняет каждый человек, и именно так руководитель управления персоналом входит в корпоративную группу организации.
Один из наиболее важных вопросов, которые задают учреждения и профессиональные ассоциации, - какова роль человеческих ресурсов во время бизнес-кризиса?
Сразу ответ - сокращение штата, и те, кто получает плохие комментарии в своем приложении к этому правилу реагирования, - это область человеческих ресурсов, конечно, руководство и его консультативный комитет сказали бы, но проблема в людях и почему не переоценивайте и не действуйте, что решение - люди. Или проверьте, действительно ли затраты на рабочую силу связаны или проблема будет в другой области.
Кто еще, как не двигатель изменений и ноу-хау в людях, по этой причине университеты и тенденция лучших кадровых практик нацелены на формулирование программ управления знаниями и управления персоналом в современных организациях, что требует руководителей, акционеров и сотрудников, чтобы создать культуру изменения своего поведения и, таким образом, привести внутреннюю производительность в соответствие с постоянно меняющимся миром, который сможет решить только человек, обладающий способностями к анализу и инновациям.
Управление человеческими ресурсами в компаниях должно пересмотреть свои действия, чтобы прислушиваться к мнению клиента и предлагать портфель компетентных и всеобъемлющих продуктов и услуг в каждой из областей, а не подпадать под идиомы, предлагаемые консалтинговыми компаниями, которые, кстати, выросли до В результате процессов выравнивания и, как упоминалось выше, решение было в людях, и здесь возникает вопрос: если это тот же человек, который ранее работал в компании, почему сегодня я как поставщик или консультант должен платить?
Важно направить усилия на системную концепцию и достичь развития оптимальных компетенций в ключевых областях успеха в соответствии с организационными целями и целями сотрудников, чтобы установить прогрессивный беспроигрышный вариант и чтобы стороны понимали это и проверяли, насколько Их вклад в качестве инвесторов как для акционеров (деньги), так и для сотрудников (знания-навыки-отношения) дает им гарантии удовлетворительной рентабельности инвестиций.
И, наконец, как я сказал в курсе, в какой степени упоминаются ведущие компании мира, и какие передовые методы управления персоналом они применяют и будут ли они скопированы?
На этот макро-вопрос - макро-ответ. Это зависит от обстоятельств, истина очевидна и очевидна в каждом бизнесе, и вы не можете грешить, будучи главным действующим лицом во внедрении и создании расходов для компании в проекте новых HR-приложений, если результаты будут быть таким же или тем, чего не ожидает акционер.
