Билл Гейтс, основатель Microsoft, может обобщить всю концепцию управления талантами в одном предложении: « если из Microsoft уйдет 20 человек, компания потерпит крах ». Одна только эта фраза передает растущую важность таланта в современном управлении.
В настоящее время талант - это дифференциальная ценность, и конкурентоспособность компаний будет напрямую связана с их способностью привлекать, удерживать и развивать таланты.
Растущее значение таланта обусловлено четырьмя основными факторами:
- Растущая сложность и неопределенность в мире бизнеса Социальные и демографические изменения: низкий уровень рождаемости в Европе, конец «бэби-бума» в Испании, изменения в отношениях между компанией и человеком, высочайший уровень образования, растущий динамизм предпринимательский дух и т. д. Усвоение новой реальности. Хотя талант был очень важен в течение десятилетий, сейчас ситуация становится более заметной для менеджеров, и появляются новые рабочие места, связанные с технологиями. В большинстве рабочих мест, связанных с технологиями, спрос намного превышает предложение.
Ясно, что можно сказать, что в настоящее время идет «война за талант» и что компании, которые понимают эти глубокие перемены, станут лидерами завтрашнего дня.
В некоторых случаях такая ситуация произошла во времена интернет-компаний.com, когда работники «традиционных» компаний покидали свои рабочие места, чтобы перейти к новым компаниям, связанным с технологиями. В таких секторах, как консалтинг и финансовый сектор, показатели оборота в последние годы выросли до невероятных уровней.
Еще один очевидный случай - это звезды футбола В футболе звездами являются люди (игроки), поворачивающие организацию (клуб) вокруг себя. Хотя футбольные клубы, возможно, очень четко понимают борьбу за привлечение (с помощью отличных подписей), они, возможно, не очень ясно понимают борьбу за удержание: это объясняет высокую текучесть кадров.
Это то, что произойдет в компаниях в ближайшие годы. Организации будут вращаться вокруг талантливых людей и их потребностей, а не наоборот, как сейчас.
Эта новая ситуация «власти работников» имеет много последствий как для компаний, так и для работников, поскольку она переходит от ситуации, в которой компания «контролирует ситуацию», к ситуации, в которой ее контролирует работник. Поэтому в этом смысле будет происходить то же явление, что и в сфере отношений с клиентами.
Сегодня ко всем сотрудникам относятся одинаково, как если бы у них были одинаковые потребности и ожидания. Но это не так, именно поэтому появится концепция «сегментов сотрудников», каждый из которых отличается от других, и с ценностными предложениями, адаптированными к ним, как это происходит в области управления клиентами. С этим изменением возникнут проблемы из-за «внутренних различий», с которыми сталкиваются компании.
По всем этим причинам произошли впечатляющие изменения в компетенции отдела кадров, начиная с традиционных процессов найма и администрирования (выплаты заработной платы, авансов и т. Д.) И заканчивая гораздо более глобальным видением, которое варьируется от найма до лояльности., проходя через вознаграждение, внутреннее общение, карьерные планы, коучинг, обучение, управление эффективностью и т. д.
Что касается удержания, со ссылкой на исследование APD и Hay Group, основными причинами привлечения талантов являются профессиональное развитие (20%), работа в ведущей компании (14%) и работа в инновационной (13%). Однако фактор высокой заработной платы является лишь основной причиной в 7% случаев.
Но реальность повседневной жизни другая. Хотя большинство организаций отмечают, что наибольшим активом их компаний являются люди (исследование APD и Hay Group показывает, что набор, развитие и удержание талантов считается стратегическим приоритетом для 44% опрошенных компаний), повседневная реальность сильно отличается от этого утверждения.
То, что отражается в корпоративных коммуникациях или координаторах по персоналу, очень отличается от реальности повседневного бизнеса. Культурные изменения необходимы на всех уровнях организации, и это займет несколько лет, чтобы полностью произойти.
Некоторые вопросы, которые следует задать менеджерам:
- По каким причинам человек должен работать с нами, а не с конкурентами? Ценим ли мы человеческий капитал так же, как мы ценим продажи или снижение затрат? Какие механизмы используются для привлечения талантов? развитие и удержание талантов? Какие механизмы используются? Была ли проанализирована эффективность (и, следовательно, прибыльность) людей? Соответствуют ли все эти проблемы стратегическим целям? Существуют ли в организации процедуры двусторонней связи?
Двусторонняя связь в организации
После этой таблицы сравните два столбца, которые содержат ответы. Наш опыт говорит нам, что во многих случаях эта простая анкета проясняет многие понятия. Во многих случаях необходимо задуматься о том, действительно ли мы верим всему содержанию «философии».
В будущих статьях мы обсудим лучшие практики привлечения, удержания и развития талантов.
Каковы тенденции в управлении талантами?
И у компаний, и у частных лиц есть и будут большие проблемы в управлении талантами.
Что касается людей, им нужно будет привыкнуть к новым рабочим условиям, в которых нестабильность и мобильность работы будут постоянными.
Что касается компаний, у них будут большие проблемы с растущим способом работы: телеработа (работа из дома сотрудника с использованием новых технологий, таких как Интернет). Компании должны определять процедуры, отличные от текущих, чтобы учитывать показатель телеработы: общаться с телеработниками, чтобы они чувствовали себя интегрированными в компании, для управления эффективностью и т. Д.
Кроме того, как обсуждалось выше, концепция дизайна ценностного предложения для сегментов сотрудников будет революционной концепцией.
