Управление компетенциями рождается из организационной психологии, погруженной в теории мотивации, стремящейся объяснить успешное выполнение работы; теперь это должно быть учтено в необходимой междисциплинарности управления человеческими ресурсами.
И нельзя избежать сложности его объекта: компетенций людей в их взаимодействии с работой, рабочей средой и организационной культурой, где человеческая психология и ее эпистемология или теория познания занимают важное место. Управление на основе компетенций возникает из-за предвзятости позитивистской парадигмы и с отпечатком прагматизма, взяв с собой бум передовой и успешной деловой практики с 1990 года.
Дополнением к этому процессу является разработка профессиональных профилей, которые относятся к личным характеристикам, которые кандидат должен иметь, чтобы гарантировать выполнение, как установлено должностью, разработанной в подходящих дополнительных отношениях. Это относится, например, к должности, критическим фактором успеха которой являются постоянные инновации, потребуется гарантировать ее выполнение человеком, обладающим навыками, творчеством и ориентацией на достижения, среди других характеристик, которые не достигаются с помощью программ обучения. или что они никогда не позволят вам выступить так же выдающе, как те, кто от природы обладает этими качествами.
Текущая тенденция заключается в направлении многоцелевых или многоцелевых рабочих мест, необходимо будет обеспечить, чтобы профессиональный график, профиль должности или профиль компетенции поддерживался в соответствии с этой тенденцией, чтобы они не означали приведения типов или юридических препятствий, а имели ранг. гибкая или ссылочная основа с широким профилем, способствующая обогащению исполнения или работы как по горизонтали, так и по вертикали.
Наличие людей с правильными характеристиками стало руководством для управления человеческими ресурсами. Такой подход перестает воспринимать должности как фиксированные единицы, предназначенные для выполнения функциональных обязанностей независимо от людей, которые их занимают, и пытается преобразовать их в динамические единицы, которые являются частью важных процессов, направленных на удовлетворение ожиданий и потребностей как внутренних, так и внешних клиентов, где наибольшее внимание уделяется характеристикам человека, занимающего должность.
Один из лучших способов узнать, что нужно для успешного выполнения данной работы, - это изучить людей, которые успешно выполняют эту работу, и проанализировать, что нужно сделать для этого. Это означает оценку не работы, а человека, выполняющего работу.
Управление по компетенциям основывается на определении профиля компетенций и должностей в рамках профиля, чтобы моменты истины между компанией и ее сотрудниками были осведомлены и в конечном итоге были направлены на увеличение вклада каждого сотрудника в поколение стоимости компании.
Управление должно выполнять действия для достижения целей. Конкуренция - это способность; качество, которое делает человека пригодным для достижения цели. Достаточность или пригодность для получения и выполнения работы. Подходящий, способный, квалифицированный или целеустремленный в одном деле. Вместимость и расположение для хорошей работы.
Управление на основе компетенций является важным стратегическим инструментом для решения новых задач, связанных с окружающей средой. Это продвижение индивидуальных компетенций на уровне совершенства в соответствии с операционными потребностями. Это гарантирует развитие и управление потенциалом людей, «что они умеют делать» или могут делать.
Организационное обучение должно быть постоянным и непрерывным, поэтому предлагаемый здесь цикл следует рассматривать как инструмент, который включен в повседневное управление.
• Этапы внедрения модели управления навыками.
Управление по компетенциям - это модель, которая устанавливается через программу, которая предусматривает следующие шаги, которые выполняются таким образом: (Gramigna, 2005).
1. Осведомленность
Для достижения успеха очень важно приверженность ключевых людей, которые руководят работой. Осведомленность может быть достигнута посредством:
1. Встречи для презентации и обсуждения модели, для приобретения новых навыков.
2. Фокус обсуждения, цель которого будет заключаться в выявлении ошибок текущей модели.
3. Участие в беседах или семинарах по теме.
2. Изучение рабочих мест.
Работа состоит из задачи или набора задач, выполняемых сотрудником. Чтобы проанализировать его, необходимо собрать все относящиеся к нему данные, чтобы иметь возможность изучить его и сделать суждение о его природе.
Эта работа может быть деликатной, поскольку большая часть информации собирается от самого сотрудника посредством анкетирования и собеседований.
После того, как обязательства высшего руководства достигнуты, начинается следующий этап. В это время необходимы два действия:
1. Убедитесь, что миссии или стратегические планы в конкретных областях совместимы с миссией компании.
2. Составьте полное описание каждой работы, перечислив действия, соответствующие каждой из них.
3. Определение профиля требуемых компетенций.
Третий этап состоит из перечисления компетенций, необходимых для каждой области, и определения профилей на их основе.
4. Систематическая оценка и переопределение профилей.
Процесс оценки и переопределения профилей важен для успеха модели, потому что через него руководство будет нести ответственность за развитие своих команд, определяя точки передового опыта и недостатки; Работники, которые демонстрируют производительность в соответствии с требуемым профилем или выше, получат новые задачи и будут стимулированы к развитию новых навыков. Те, кто демонстрирует результаты ниже требуемого профиля, пройдут обучение и будут участвовать в программах обучения и развития.
• Пункты, которые следует учитывать при управлении трудовыми компетенциями.
- Нельзя упускать из виду гуманистическую перспективу с точки зрения Марти (нужно тренироваться для жизни, а не для работы):
• Интеллектуальный
• Гуманист
• Утилитарный
• Социально-политические
Должен пройти обучение с общей культурой и всесторонними профессиональными техническими знаниями
- Управление человеческими ресурсами сегодня должно иметь управление компетенциями как одну из наиболее важных концепций для понимания, поскольку оно позволяет эффективно оценивать работу человека.
- Ценят человеческие ресурсы не только как набор знаний и навыков, но и как человеческие существа.
• Полная интеграция этого работника в это общество.
• Социально-экономические потребности и запросы страны.
• Разрабатывать больше процедур и подходов к обучению и расширять знания.
• Большая интеграция школы - производственного объекта.
- Для правильной оценки работы необходимо разработать матрицы компетенций должностей, так как без них мы рискуем оказаться поверхностными и не иметь верной фотографии человека, принимая с ним неверные решения.
- Мы не можем отбирать людей для занятия одной должности, а скорее ищем кандидатов на несколько должностей, поскольку сейчас наблюдается тенденция к созданию многопрофильных или многопрофильных должностей.
- Профиль компетенций - это не более чем второстепенные или сложные компетенции. Они более или менее подробно описывают модели или модели поведения, которые служат примером конкуренции. Вот почему, когда они выполняются, они должны быть интегрированы в отдел кадров как политика, имеющая юридический характер.
- Крупные мировые компании внедрили управление человеческими ресурсами, основанное на профессиональных компетенциях, как инструмент повышения производительности и поддержания позитивного климата в отношениях со своими сотрудниками.
• Некоторые из причин, оправдывающих переход на схему управления компетенциями. (Родригес, 2003)
• Управление компетенциями приводит управление человеческими ресурсами в соответствие со стратегией бизнеса (увеличивает способность реагировать на новые требования рынка).
• Компетенции - это единицы знаний, которые позволяют управлять человеческим капиталом.
• Надлежащее управление активами, которое влечет за собой компетенции, обеспечивает сохранение конкурентных преимуществ компании.
• Должности, должности, роли или должности разрабатываются на основе компетенций, необходимых для достижения максимальной производительности процессов.
• Вклад добавленной стоимости за счет навыков можно даже количественно измерить в денежном выражении.
• Преимущества модели управления компетенциями.
Немногие компании инвестируют в свои рабочие группы по разным причинам, начиная от отсутствия стратегий оценки эффективности и заканчивая слабым знанием важности формирования интеллектуального капитала.
Управление по компетенциям дает бесчисленные преимущества, такие как: (Cabezas, 2006)
• Возможность определения профессиональных профилей, которые будут способствовать производительности.
• Развитие команд, которые обладают необходимыми навыками для своей конкретной области работы.
• Выявление слабых мест, позволяющее принимать меры по улучшению, гарантирующие результаты.
• Управление производительностью на основе измеримых целей и с возможностью прямого наблюдения.
• Повышение производительности и оптимизация результатов.
• Осведомленность рабочих групп, чтобы они несли совместную ответственность за свое саморазвитие. Принимая беспроигрышный процесс, с момента, когда все ожидания оправданы.
• Приведение человеческого вклада в соответствие со стратегическими потребностями предприятий, эффективное управление интеллектуальными активами, сосредоточенными на отдельных лицах.
• Срочная замена должностных инструкций как оси управления человеческими ресурсами.
• Оценка эффективности.
• Справедливая компенсация, основанная на вкладе в добавленную стоимость и искоренении старого.
• Отказ от дорогостоящей и непродуктивной практики традиционного обучения.
Когда управление основано на компетенциях, менеджеры и их сотрудники не могут тратить время на программы обучения и развития, которые не имеют ничего общего с потребностями компании или потребностями рабочих мест.
• Дизайн рабочих мест
Дизайн вакансии включает в себя содержание, требования и вознаграждение сотрудников, и это лучший способ измерить мотивацию сотрудников.
Знание степени свободы, привержены ли они целям организации или нет, удовлетворительна ли их работа, - вот аспекты, которые руководство отдела кадров попытается выяснить при разработке должности.
Немногие компании осознают, что работа требует жизнеспособного дизайна и профилирования для человека, который ее выполняет. Неправильный дизайн работы является основным источником демотивации, неудовлетворенности и низкой производительности человеческих ресурсов. (Малик, 2000).
Монди (1997) отмечает: «Дизайн работы состоит из определения конкретных видов деятельности, которые необходимо разработать, методов, используемых для их развития, и того, как должность связана с другими должностями в организации».
Кьявенато (1999) в своей книге «Управление талантами» добавляет: «Дизайн должностей - это процесс организации работы через задачи, необходимые для выполнения конкретной должности. Он включает в себя содержание должности, квалификацию сотрудника и вознаграждение за каждую должность для удовлетворения потребностей сотрудников и организации ».
Фернандес де Алайса (2001): «Разработка рабочих мест - это методологическая процедура, которая позволяет нам получить всю информацию, связанную с работой».
Фернандес Лопес (2004): Он определяется как процесс HT, в ходе которого через наблюдение и изучение составляющих элементов конкретной должности устанавливаются обязанности, возможности, взаимоотношения, физические и персонологические требования, а также риски HT, которые поведение и условия окружающей среды, в которых разрабатывается позиция.
Гомес-Мехиа (2006) описывает структуру работы как: «процесс организации труда через задачи, необходимые для выполнения конкретной должности».
Можно сказать, что Дизайн работы - это процесс организации работы, который направлен на структурирование элементов, обязанностей и задач должностей организации, уделяя внимание содержанию, требованиям, обязанностям, условиям работы, квалификации и вознаграждениям. сотрудников, чтобы гарантировать, что исполнение позиций занимает место в ценном предложении, которое вы хотите предоставить клиенту.
• Факторы, влияющие на дизайн рабочих мест.
Согласно (UCh RRHH, студенческий портал) Факторами, влияющими на структуру должности, являются среда (навыки и доступность сотрудников, а также социальная среда компании). Социальное признание (чем больше сотрудник будет доволен своей работой, тем более социально внимательным он будет) и трудовая практика (традиционный способ выполнения работы).
Дизайн работы может осуществляться в соответствии с различными подходами: механистическим подходом, подходом человеческих отношений, подходом характеристик работы, подходом поведенческой науки и социотехническим подходом.
1. Механистический подход. Определите задачи, которые нужно выполнить в кратчайшие сроки. Обучение сотрудника выполнению задач достигается за минимальное время, но для механического сотрудника оно утомительно и отталкивает.
2. Подход к человеческим отношениям. Он фокусируется на изучении социальной среды, окружающей рабочее место. Это тоже влияет на эффективность работы, но с точки зрения рабочего.
3. Акцент на характеристики произведения. Когда условия труда сочетаются с условиями труда сотрудника, возникает подход, основанный на характеристиках работы, который анализирует факторы, которые способствуют чувству сотрудника, что его работа полезна. Ощущение полезности в работе возрастает благодаря выполнению различных задач, ответственности и получению обратной связи. Разработчик позиции не может забыть, что за каждой позицией стоит человек и что необходимость действовать в соответствии с дизайном возникнет, когда он / она увидит конфликт.
4. Бихевиористский подход. Он основан на наблюдении за поведением человека. Используя психологию, социологию и антропологию, предпринимается попытка проверить и сопоставить определенные модели поведения в организациях.
5. Социально-технический подход. Он основан на составе рабочих бригад и состоит из двух или более работников, объединившихся для достижения цели, предполагая, как ее выполнять. Должны быть: общая цель, гибкость в вознаграждении, непрерывное обучение, децентрализация полномочий, гибкие структуры и общий проект. Это требует большой поддержки на самом высоком уровне организации.
• Краткая историческая эволюция термина «конкуренция».
Концепция конкуренции часто используется в компаниях по всему миру для обозначения набора факторов или элементов, связанных с успехом работы людей, поэтому необходимо принимать во внимание некоторые элементы, раскрытые различными авторами, и уметь понимать лучше происхождение идеи навыков.
Т. Парсонс (1949) разрабатывает концептуальную схему, которая позволяла структурировать социальные ситуации в соответствии с рядом переменных. Одной из этих переменных была концепция Acheviement vs. Приписывание, которое, по сути, состояло в оценке человека за получение конкретных результатов вместо того, чтобы делать это за ряд качеств, которые ему приписываются более или менее произвольно.
Десять лет спустя (Аткинсон, 1958) ему удалось статистически продемонстрировать полезность денег как конкретного стимула для улучшения производства, если это было связано с конкретными результатами.
В начале 60-х профессор психологии Гарвардского университета Дэвид Макклелланд предложил новую переменную для понимания концепции мотивации: производительность / качество, рассматривая первый термин как потребность в достижении (количественные результаты). второй - качество работы (качественный результат). Следуя этому подходу, Макклелланд поднимает возможные связи между этим типом потребностей и профессиональным успехом: если можно определить механизмы или уровни потребностей, которые движут лучшими предпринимателями, то можно выбрать людей с адекватным уровнем потребности в достижениях., и, следовательно, обучать людей этим установкам, чтобы они могли их развивать.Эти результаты привели к быстрому распространению исследований такого типа в сфере труда, каждый хотел найти решение, которое позволило бы компаниям сэкономить время и деньги в процессах подбора персонала. Однако по тем или иным причинам универсальная проблема, связанная с тем, какую подготовку должен иметь человек и насколько она должна быть адекватной для успешного развития позиции, еще не решена удовлетворительно.
Макклелланд (1973) показывает, что академические рекорды и тесты интеллекта сами по себе не могут надежно предсказать адекватную адаптацию к повседневным жизненным проблемам и, следовательно, профессиональный успех.
Это привело его к поиску новых переменных, которые он назвал компетенциями, которые позволили бы лучше прогнозировать эффективность работы. В ходе этих исследований он обнаружил, что для более эффективного прогнозирования производительности необходимо непосредственно изучать людей на работе, противопоставляя характеристики тех, кто особенно успешен, и тех, кто имеет только средний уровень.
Из-за этого компетенции, по-видимому, связаны со способом оценки того, что «действительно вызывает превосходную производительность на работе», а не с оценкой факторов, которые надежно описывают все характеристики человека, в надежде, что некоторые из они связаны с производительностью работы »(McClelland, 1973).
В литературе часто невнятно говорится о рабочих навыках или профессиональных навыках. Нашим критерием в этом смысле является то, что понятие трудовой компетентности включает в себя понятие профессиональной компетентности, потому что труд подразумевает все, что связано с миром труда, будь то профессия или ремесло.
С концепцией соревнования все думают, что знают, что они говорят, одни за, другие против, а третьи безразлично, однако это очень спорная концепция. Это можно рассматривать с точки зрения компании, как психологическое подтверждение, и с точки зрения разработки учебных программ в процессе профессионального обучения.
• Трудовые навыки.
На протяжении многих лет разные авторы и учреждения обратили свое внимание на развитие человеческих ресурсов и дали критерии в отношении концепции компетенции, которые не установили единого значения, что приводит к тому, что этому предмету уделяется приоритетное внимание., Концепция компетенций была дилеммой для многих компаний. Желание реализовать такую концепцию привело к тому, что бизнес-менеджеры и организационные консультанты подробно проанализировали теорию и разработали стратегии, которые позволяют структурировать методологическое предложение для разработки модели трудовых компетенций в каждой организации.
Ниже приведены некоторые из концепций:
Дэвид Макклелланд (1973): компетенции, по-видимому, связаны со способом оценки того, что «действительно вызывает превосходную производительность на работе», а не с оценкой факторов, которые надежно описывают все характеристики человека, в надежде, что некоторые из них связаны с производительностью труда ».
Bunk GP (1994): Обладает профессиональной компетенцией, знаниями, навыками и способностями, необходимыми для профессиональной практики, может решать профессиональные проблемы независимо и гибко, может сотрудничать в своей профессиональной среде и в организации работы.
Галларт, Хасинто (1996): Набор свойств в постоянной модификации, которые должны быть подвергнуты проверке на разрешение конкретных проблем в рабочих ситуациях, которые включают определенные пределы неопределенности и техническую сложность, возникает не в результате применения учебной программы, а из упражнение по применению знаний в критических обстоятельствах.
Леви Лебойер (1997): компетенции - это поведение, которым одни люди овладевают лучше, чем другие, и которое делает их более эффективными в данной ситуации.
Они также наблюдаются в реальной работе, а также в тестовых ситуациях и комплексно применяют на практике навыки, личностные качества и знания.
ПОЛЬФОРМ (1997): они относятся к социальному конструированию осмысленного и полезного обучения для продуктивной работы в реальной рабочей ситуации, которое достигается не только через обучение, но также - и в значительной степени - через обучение опыт работы в конкретных рабочих ситуациях.
Ле Боттер (1998): конструкция, основанная на комбинации ресурсов (знаний, ноу-хау, качеств или способностей, а также ресурсов окружающей среды (взаимоотношений, документов, информации и др.), Которые мобилизуются для достижения результатов.
CONOCER (1998): Компетентность относится к производственной способности человека, которая определяется и измеряется с точки зрения производительности в данном рабочем контексте, а не только знаний, способностей, навыков и отношения. Они необходимы, но сами по себе недостаточны для эффективной работы.
В Германии: любой человек, обладающий знаниями, навыками и способностями, необходимыми для профессиональной деятельности, обладает профессиональной компетенцией; он тот, кто может автономно и гибко решать профессиональные задачи; Он тот, кто обучен сотрудничать в своей профессиональной среде и в организации работы.
В Австралии: компетенция - это сложная структура атрибутов, необходимых для выполнения конкретных ситуаций. Это сложная комбинация атрибутов (знаний, взглядов, ценностей и навыков) и задач, которые необходимо выполнить в определенных ситуациях.
Рекомендация МОТ 195 о развитии людских ресурсов и обучении: термин «компетенции» охватывает знания, профессиональные навыки и специализированные технические знания, которые применяются и осваиваются в конкретном контексте.
Трудовая компетентность (RES-21-1999 MTSS, Куба): набор теоретических знаний и умений, навыков и способностей, которые работник применяет при выполнении своей профессии или должности в соответствии с принципом продемонстрированной пригодности и технических требований. продуктивность и сервис, а также качество, необходимые для правильного развития их функций.
МОТ (2000): компетенция означает эффективную способность успешно выполнять полностью определенную трудовую деятельность.
Desaulniers (2001): компетенция - это способность решать проблему в данной ситуации, что означает, что измерение этого процесса в основном основано на результатах.
SENA, Колумбия (2002): он определяет это как совокупность социально-аффективных способностей и когнитивных, психологических и моторных навыков, которые позволяют человеку выполнять деятельность, роль, функцию адекватным образом, используя знания, отношения. и ценности, которыми он владеет.
Артидиелло и Конрадо (2005). Выражение человеческого поведения, присущее человеку качество, иногда мы находим под названием компетенций и нечетко трактуем как такие способности, способности, отношения и другие формы человеческой деятельности.
Фернандес Гонсалес (2006) «интеллектуальные технические знания», которые включают в себя проявление проницательности, разумные действия в неструктурированных ситуациях, требующих творчества и поиска альтернатив при принятии решений. Сложная комбинация атрибутов (знания, отношения, ценности, навыки) и задач, которые необходимо выполнять в определенных ситуациях. Учитывайте контекст и культуру рабочего места. Это позволяет включать этику и ценности как элементы компетентной работы.
«Понятие компетентности в том смысле, в каком оно используется в сфере труда, находится на полпути между знаниями и конкретными навыками; Соревнование неотделимо от действия, но в то же время требует знания. Старое определение из словаря Ларусса 1930 года гласило: «В коммерческих и промышленных делах конкуренция - это набор знаний, качеств, способностей и способностей, которые позволяют обсуждать, консультироваться и принимать решения по поводу работы.
Это предполагает обоснованные знания, поскольку считается, что не может быть полной компетенции, если теоретические знания не сопровождаются качествами и способностями, которые позволяют выполнять решения, которые предлагает эта компетенция ».
С помощью этих концепций можно утверждать, что компетентность - это эффективная способность успешно выполнять полностью идентифицированную трудовую деятельность, а также удовлетворительные результаты в реальных рабочих ситуациях, которые формируются в результате развития научно-технического мышления. отражать возможность построения эталонных рамок действий, применимых к принятию решений, которые требуются в профессиональном контексте, развития и принятия позиций, навыков и ценностей, совместимых с решениями, которые должны быть приняты, и с процессами, в соответствии с которыми нужно действовать ответственно.
Профессиональная компетентность не является вероятностью успеха в выполнении работы; Это реальная и проверенная способность, причем не только с учетом когнитивного, но и эмоционального аспекта, которую можно наблюдать в повседневной рабочей ситуации.
Наиболее выдающиеся компетенции на глобальном уровне в организациях тесно связаны с теми, которые указаны в опросе, проведенном среди компаний в Соединенном Королевстве в 1995 году, но которые остаются в силе сегодня. (Приложение 1).
• Как развиваются профессиональные навыки?
В настоящее время говорят об основных навыках, навыках гражданственности, навыках социальной интеграции. Эти компетенции являются основными, которые должен приобрести каждый человек, участвуя в различных сферах социализации, таких как семья, общество, школа, работа, спорт, игры, совместное свободное время с другими, Культурные мероприятия. В них люди усваивают правила действий, способы взаимоотношений и общения, формы математического логического мышления, признание ожиданий других и способы быть с другими.
Рабочие навыки предполагают развитие базовых навыков. Они представляют собой форму эволюции того же самого, они полагаются на них, чтобы иметь возможность развиваться, углубляться и определять себя как профессиональные способы действия.
По этой причине, когда общества исключают большие слои своего населения из рынка труда, они блокируют важные области развития и укрепления базовых навыков, помимо технических.
Чтобы выяснить, как определяется профессиональная компетентность, мы должны поговорить, поговорить с работниками, которые используют ее в своей повседневной профессии. Интересно наблюдать, как люди работают, они развиваются в разных рабочих ролях, но они редко останавливаются, чтобы задуматься о том, что они делают, как они это делают, как они понимают, что у них все хорошо, качественно, в безопасных условиях труда.
• Подходы и модели, используемые при определении компетенций.
По словам Льоренте (1999), подходы к компетенциям, которые сегодня присутствуют на рынке, по своей сути сокращают все возможности применения компетенций, и сожалеет о том, что они неизбежно являются наиболее распространенными, имея ряд общих точек.
• У каждой компетенции есть название и точное словесное определение. Такие наименования, как идентификация с компанией, уверенность в себе, поиск информации, ориентация на клиента, концептуальное мышление, гибкость, лидерство, появились в первых исследованиях Макберга (Hay Group / McBer).
• Каждая компетенция имеет определенное количество уровней, которые отражают наблюдаемое поведение, а не оценочные суждения.
• Все компетенции могут быть развиты (переходя от более низкого уровня к более высокому), но не сразу, как при прохождении курса обучения.
• Все должности связаны с профилем компетенций, который представляет собой не что иное, как их перечень вместе с требуемыми уровнями каждой из них. При оценке уровня каждой компетенции будут получены дисбалансы, которые необходимо будет проанализировать.
Профиль или модель компетенций - это описание требований, необходимых для выполнения должности на самом высоком уровне производительности (производительности).
Каковы области компетенции?
Компетенции по областям описывают компетенции, которыми должны обладать люди, работающие в этой области. В некоторых случаях предпочтительнее определять компетенции по функциональным областям учреждения. Например, людям, которые работают в ИТ-отделе, требуются другие навыки, чем людям, которые работают в бухгалтерском отделе.
Что такое корпоративная конкурентоспособность?
Это набор групповых и индивидуальных компетенций, которые характеризуют организацию.
Согласно Кесада Мартинес (2006), существуют разные модели, среди наиболее часто используемых:
Бихевиористская модель: ориентирована на отбор «наиболее приспособленных» и сталкивается с трудностями при определении технических стандартов и требований. Он основан на измеримых личных аспектах выполнения работы. Несмотря на то, что он содержит элементы коллективной работы, работнику рекомендуется совершенствоваться индивидуально. В этой модели «компетентность» в основном описывает то, что работник «может» делать, а не «то, что он делает». Он фокусируется на выявлении способностей человека, которые приводят к превосходной производительности в организации. Обычно это относится к уровням управления и подписывается на возможности, которые выделяют вас в непредвиденных обстоятельствах.
Функционалистская модель: основана в основном на измерении результатов. Он начинается с основной цели и продолжается с разбивки по уровням до определения единиц компетенций и их элементов. Основная характеристика этого анализа заключается в том, что он описывает продукты, а не процессы. С помощью этого метода работник получает признание своей компетентности в отношении достижения и достижения основной цели. Функциональный подход относится к конкретным и заранее определенным характеристикам, которые человек должен продемонстрировать на основе анализа функций, составляющих производственный процесс. Эта модель обычно используется на операционном уровне и ограничивается техническими аспектами.
Конструктивистская модель: это метод с наибольшей целостной нагрузкой, с параметрами социальной интеграции и комплексного обучения, человеческим аспектом деятельности и социальным контекстом работы. Предполагается, что полное участие отдельных лиц в обсуждении и понимании проблем имеет решающее значение для выявления «дисфункций» в компании. Именно из этого общего обсуждения и обмена начинает формироваться норма или стандарт. Например, в компании весь персонал осознает, что не существует определенных процедур профилактического обслуживания или методов прогнозного обслуживания. По мере разработки этих процедур и методов выявляются компетенции задействованного персонала.
• Виды соревнований
Компетенции могут быть классифицированы на общие и конкретные. Первые относятся к набору или группе действий, а вторые - к конкретным функциям или задачам. Другая классификация - это Cardona and Chinchilla (1999), которые ссылаются на два типа компетенций: технические или рабочие и директивные или общие.
Первые относятся к тем отличительным признакам или чертам, которые требуются исключительному работнику в данной должности. К ним относятся конкретные знания, навыки или отношения, необходимые для выполнения конкретной задачи.
Второе - это наблюдаемое и привычное поведение, которое обеспечивает успех человека в его управленческой роли. Хотя они считаются общими, по мнению авторов, и хотя компания может уделять больше внимания одному, чем другому, их можно изучать вместе, анализируя функцию управления.
Управленческие или общие компетенции классифицируются в свою очередь на стратегические и внутристратегические компетенции. Эта другая классификация сделана авторами на основе антропологической бизнес-модели, предложенной Пересом Лопесом (1998), согласно которой: Управленческая функция состоит из разработки стратегий, которые производят экономическую ценность, развития способностей своих сотрудников и объединения их с миссией. компании.
К компетенции стратегического управления относятся те, которые необходимы для получения хороших экономических результатов, и среди них авторы указывают: видение, решение проблем, управление ресурсами, ориентацию на клиента и сеть эффективных отношений.
Компетенции внутристратегического управления необходимы для развития сотрудников и повышения их приверженности и доверия к компании, что, согласно вышеупомянутой модели, в основном связано с исполнительными и лидерскими качествами, среди которых упоминаются: общение, сочувствие, делегирование, «коучинг» и командная работа.
К двум предыдущим типам навыков Кардона и Шиншилла добавляют управленческие навыки делового характера, которые называются личной эффективностью. Они, представленные ниже, включают те привычки, которые способствуют эффективным отношениям между человеком и его окружением.
1 Проактивность: инициатива, личная автономия.
2 Самоуправление: личное управление временем, стрессом, риском, дисциплиной, концентрацией и самоконтролем.
3 Личностное развитие: самокритика, самопознание, личные изменения.
Эти компетенции измеряют способность к самонаправлению, которая необходима для управления другими, таким образом усиливая стратегические и внутристратегические компетенции.
Как следствие этих классификаций, мы обнаруживаем, что разные авторы предлагают и представляют списки «требуемых компетенций» того или иного типа, например, тот, который установлен Торнтоном и Байхэмом (1982), где делается попытка собрать группу общих компетенций. или супра-компетенции для так называемых менеджеров высокого уровня, или предложенная Dulewicz (1989) применительно к менеджерам среднего звена, или другие, которые, как указывает Леви-Лебойер (1997), создаются самими специалистами по персоналу компании. целеустремленная компания, основанная на создании собственной системы компетенций.
В настоящее время организации склонны определять с учетом своей среды и своей бизнес-стратегии, какие компетенции действительно обеспечивают превосходную производительность, используя различные методы, о которых будет сказано ниже.
• Профили навыков.
Профили компетенций, определенные организациями для их должностей или должностей, по сути, представляют собой наборы вторичных компетенций (полностью целостных), и они сопровождаются более или менее подробными описаниями моделей поведения (параметров), которые иллюстрируют развитие компетенции.
Профили профессиональных качеств превосходят традиционные профили должностей или профессиональные диаграммы, которые включают функции, описанные на чисто когнитивном уровне. Здесь классическое рабочее содержание должности, выраженное в функциях или задачах, превосходит компетенции.
Конфигурация профиля компетенций, полученная на основе ключевой деятельности HRM, называемой анализом, проектированием и описанием должностей, начинается со строгого определения компетенций содержания должности или должности, в основном реагируя на то, что делается? как это делается? и зачем он это делает? (Также включает набор знаний и пожеланий, когда необходимо настроить профиль компетенций кандидатов на должность). В этой профессии или профиле компетенций должности или должности вышеупомянутые компетенции, подлежащие определению, будут тесно связаны с физическими и личностными требованиями, а также с обязанностями, которые должен взять на себя занимающий должность.
• Разработка профилей навыков.
Профили компетенций имеют первостепенное значение, поскольку учитываются «условия труда», под которыми понимаются основные элементы эргономики и безопасности труда и гигиены. Их отсутствие в большинстве существующих профилей должностей вырвало задачи или функции из контекста рабочих систем, что более неприемлемо, когда речь идет о компетенциях, к которым добавляется учет организационной культуры. Плохие условия труда неэкономичны.
Бесполезно улучшать планировку мастерской или методы работы оператора с помощью высокотехнологичных процедур, экономя несколько минут на определенных операциях, если целые часы потеряны из-за плохих условий работы в компании, которые, кроме того, наносят ущерб Своим работникам.
После технической разработки, гарантирующей участие экспертов в принятии решений, профиль компетенций определенной работы или должности выражается в документе. Его компоненты, интегрированные в определенном формате, должны быть четко определены, это должно быть подчеркнуто, оно должно соответствовать сформулированному стратегическому направлению, производным политикам управления человеческими ресурсами и задуманной системе работы.
• Матрица трудовых компетенций.
Матрица компетенций показывает нам поведение, составляющее компетенции, включенные в требуемые профили (в связи с их работой или личными ситуациями, с которыми они сталкиваются), для этого необходимо наличие и сочетание следующих элементов.
• Знайте: знания, относящиеся к поведению, участвующему в соревновании.
Они могут быть техническими по своему характеру (ориентированные на задачи) и социальными по своему характеру (ориентированные на межличностные отношения).
Опыт играет важную роль как «знания, полученные из нашего собственного восприятия и опыта, обычно повторяемого». Когнитивная психология в настоящее время предлагает важные разработки, направленные на улучшение стратегий обучения; как «учиться учиться» или «учиться думать».
• Уметь делать: навыки, позволяющие применить на практике полученные знания. Вы можете говорить о технических навыках (для выполнения различных задач - например, оперировать пациента или создать систему базы данных-), социальных навыках (для взаимодействия с другими в неоднородных ситуациях - работать в команде, осуществлять лидерство, говорить на публике,… -), когнитивные способности (обрабатывать информацию, которая приходит к нам и которую мы должны использовать для анализа ситуаций, принятия решений…).
Эти разные способности взаимодействуют друг с другом; Например, публичное выступление может включать не только само обращение к аудитории и обсуждение темы (социальный навык), но также анализ их реакции, предвидение вопросов или критики, мысленное структурирование содержания, (навыки когнитивные), уменьшить беспокойство, которое вызывает ситуация (с помощью стратегий, включающих двигательные и когнитивные навыки), и использовать аудиовизуальные средства для поддержки разговора (технические навыки).
• Умение быть: установки в соответствии с основными характеристиками организационной или социальной среды (культура, нормы). Речь идет о том, чтобы принимать во внимание наши ценности, убеждения и отношения как элементы, которые способствуют или препятствуют определенному поведению в данном контексте.
Отношения - это классическая тема в социальной психологии, которая получила широкое развитие и применение как на более широком уровне (например, в СМИ), так и на небольшом уровне (например, в межличностных отношениях). и в которых такие вопросы, как происхождение, оценка и изменение отношения (при этом особое место занимает убеждение), представляют большой интерес.
• Желание сделать: Мотивационные аспекты, отвечающие за то, хочет ли человек выполнять поведение соревнования. Факторы внутреннего характера (мотивация быть компетентным, идентификация с задачей) или внешних («лишние» деньги, выходные, социальные выплаты) по отношению к человеку, которые определяют, прилагает ли человек усилия для демонстрации компетентности.
• Power to Do: набор факторов, связанных с:
С индивидуальной точки зрения: личный потенциал. Здесь способности и личные качества рассматриваются как потенциальные возможности человека, как переменные, которые могут предоставить информацию о легкости, с которой кто-то будет демонстрировать определенное поведение, или об их потенциале к обучению. В отличие от традиционных концепций, более поздние разработки (например, концепция «множественного интеллекта») обеспечивают более гибкий и функциональный взгляд на эти элементы.
С ситуационной точки зрения: степень «благосклонности» среды. Различные ситуации могут означать разную степень сложности демонстрации определенного поведения; например, наличие группы, которая «давит» на нас, взаимодействие с авторитарным начальником или занимающая иерархический уровень или определенную роль. Социальная психология, групповая психология и организационная психология предлагают широкий спектр знаний о влиянии ситуаций на наше поведение.
Эти элементы вместе ведут к компетентности, к «действиям», которые наблюдаются для других и которые позволяют устанавливать разные уровни работы (удовлетворительная, хорошая, отличная) людей в их личной или профессиональной сфере.
• Как составляется Матрица компетенций сотрудников?
Матрица подготовлена в виде таблицы с двойной записью, уровни компетенций представлены в строках, а качества человека (компетенции), влияющие на успех деятельности, классифицированы в соответствующих сферах (когнитивные, эмоциональные, физические и социальные) в столбцах.
Пересечение уровней компетентности и личных качеств (компетенций) определяет субкомпетенции; Могут быть обнаружены профессиональные квалификации, состоящие из наборов базовых, общих и специальных компетенций.
Информация, организованная таким образом, создает матрицу, состоящую из разных секторов, а затем необходимые требования сопоставляются с целями и ожидаемыми результатами, где требования из разных сфер сходятся для каждого результата; При этом результат может быть сложным, так как складывается из ожидаемых результатов в разных сферах выполнения трудовой деятельности. На пересечении требований и результатов в данном квадранте структурируется соревнование. Другие компетенции более низкого иерархического уровня могут быть интегрированы из компетенции в отношении конкретной деятельности.
На основе подготовки и упорядочивания компетенций и элементов, которые их составляют, определяются методы, приемы и инструменты, с помощью которых будет собираться информация. При определении методов, приемов и инструментов для сбора информации о предмете, правдивость знаний ищется с помощью мульти-методической, мультитехнической идеи.
• Наиболее часто используемые методы определения профессиональных качеств.
При определении профессиональных навыков используется группа методов, которые определяют навыки, необходимые для каждой работы, среди которых мы можем найти: собеседование с фокусом или без, экспертный метод, экзамен по знаниям и другие.
• Метод интервью
С помощью этого метода осуществляется диалог между специалистом и работником, он предлагает больше информации о должности, поэтому это один из наиболее часто используемых методов, требует много времени и усилий для применения и в то же время очень дорог.
Это метод, при котором информация получается широко и открыто. Интервьюеру необходимо заранее знать, каковы цели опроса и какие проблемы или аспекты, по которым он заинтересован в получении информации, при ее динамическом проведении.
Для собеседования необходимо учесть:
1 Задавайте в соответствии с заранее заданными вопросами, используя простые и понятные слова.
2 Постепенно подходите к собеседнику с сердечностью, создавая благоприятный климат для сотрудничества.
3 Действуйте спонтанно и открыто, избегая доминирующего отношения.
4 Используйте позицию активного слушания, проявляя интерес к их ответу, сохраняя зрительный контакт и делая утвердительные жесты головой.
5 При необходимости следует помогать интервьюируемому, но, не влияя на его ответы, его не следует опровергать или торопить, позвольте ему завершить свой рассказ без преждевременных интерпретаций.
6 Запишите ответы как можно точнее, чтобы их можно было проанализировать и сделать выводы.
Среди типов интервью:
Для классификации интервью используются три критерия:
1. - В соответствии с отношениями, установленными между интервьюируемым и интервьюером.
1 телефон
2 Лицом к лицу
3 Электронная почта.
2. По форме собеседования.
1. Стандартизированная (или интервью-анкета, также называемая структурированной). В
ней вопросы и их последовательность едины. Другими словами, вопросы задаются одними и теми же словами и в одинаковом порядке каждому из интервьюируемых.
2. Нестандартизированный (также известный как неструктурированный).
В отличие от предыдущего, интервьюируемому предоставляется тема или набор тем для развития.
3. Полустандартизированный.
Это комбинация предыдущих форм.
3. Согласно целям расследования
• Исследовательское: интервью, которое из-за уровня базового невежества исследователя направлено на решение этой проблемы путем получения определенной информации, которая позволяет разработать, обработать или изменить проблему и гипотезу.
• Интервью для проверки гипотез: это интервью, которое проводится, когда исследовательская проблема и гипотеза полностью разработаны и в соответствии с целями исследования. Он направлен на получение через него информации, которая позволяет нам проверять или нет гипотезы исследования.
• Экспертный метод.
Экспертный метод заключается в унификации критериев группы специалистов со знанием объекта исследования, так что каждый вопрос занимает место в соответствии с порядком важности, который каждый участник понимает по своему усмотрению (они должны работать как минимум с 7 экспертами). Это техника групповой работы, которую можно развивать в различных вариантах:
1. Мозговой штурм.
2. Написание мозгов.
3. Метод Дельфи (коэффициент Кендалла).
Чаще всего используются методы Дельфи и коэффициент Кендалла, поскольку для их использования необязательно, чтобы эксперты были относительно близки.
Метод Delphi состоит из техники групповой работы, при которой члены группы не взаимодействуют напрямую, то есть он основан на применении анкеты или формы к каждому члену группы. Метод Кендалла состоит в сборе или сборе взвешенной информации от экспертов, критерии нескольких специалистов со знанием предмета унифицированы, так что каждый член комиссии имеет взвешивание в соответствии с порядком важности, который каждый понимает. Собственный критерий.
При выборе эксперта будут приниматься во внимание опыт, уровень предоставляемой информации и технический уровень. Этот метод имеет математическую и статистическую процедуру, которая позволяет нам проверять достоверность критериев экспертов, используя коэффициент Кендалла (W).
Это наиболее универсальный метод, поскольку его можно применять для определения и оценки характеристик, которые невозможно измерить с помощью измерений. Он также используется для выполнения первого основного расширения на диаграмме причинно-следственных связей и для оценки коэффициента потерь.
Ниже представлена математическая форма, основанная на сумме баллов по каждой характеристике.
1. Положите результат голосования каждого эксперта в таблицу.
2. Сумма всех значений в строке.
3. Расчет коэффициента (Т).
kajTkjmiΣΣ === 11
4. Контролируются характеристики, значение которых меньше коэффициента (Т).
5. Расчет Δ производится построчно и по порядку.
Tami− = ΔΣ = 1
6. Расчет Δ2, сумма находится в конце столбца.
7. Далее находится коэффициент Кендалла (W).
() 5.0123221≥− = ΔΣ = kkmWkj → Если он выполняется, имеется согласие и исследование является действительным.
K → Количество характеристик.
м → Количество экспертов.
Если W <0,5, исследование повторяется, если количество экспертов превышает 7, следует исключить тех, которые вносят наибольшие изменения в исследование, всегда соблюдая m ≥ 7.
• Предложение методологии разработки матриц трудовых компетенций с процессным подходом.
1. Анализ стратегического планирования и основных результатов по направлениям.
Если стратегическое планирование в исследуемой компании не проводилось, необходимо:
- Обучить членов расширенного совета директоров управлению изменениями.
- Определите стратегический диагноз организации посредством применения матрицы SWOT, чтобы получить: возможности, угрозы, слабые и сильные стороны.
- Определите миссию, видение, общие ценности, области ключевых результатов и стратегические цели.
- Осуществить стратегическое планирование исследуемой компании и реализовать его.
2. Определение макрокомпетенций или бизнес-компетенций.
- Подбор персонала для определения Макрокомпетентности. (Экспертный комитет и расширенный совет директоров).
- Обучить задействованный персонал управлению компетенциями. (Экспертный комитет, расширенный совет директоров).
- Совместная работа всех членов Экспертного комитета и Расширенного совета директоров для определения компетенций, наиболее подходящих для организации.
- Осмыслите макрокомпетенции, выбранные для компании.
3. Выбор ключевого процесса или процессов для изучения и связанных работ.
- Определить ключевые процессы исследуемой компании.
- Выберите ключевой процесс для изучения.
- Выберите вакансии для изучения в каждом процессе.
4. Определение компетенций выбранного процесса или процессов.
- Определить или выбрать Экспертный комитет, если необходимо.
- Подготовка и проверка имеющейся необходимой документации (руководства и инструкции по качеству, исследованиям, качеству обслуживания).
- Групповая работа по отбору компетенций, наиболее подходящих для процесса согласно Приложению 1, и их сокращение.
- Осмысление трудовых компетенций для выбранного ключевого процесса.
5. Определите и концептуализируйте компетенции по должностям.
- Выбор экспертной комиссии при необходимости.
- Подготовка экспертной комиссии и рассмотрение документации
- Групповая работа в Комитете экспертов по определению компетенций, которые лучше всего соответствуют компетенциям Приложения 1, и их сокращению.
- Определение и концептуализация компетенций для каждой должности.
6. Подготовка матриц компетенций вакансий.
-Групповая работа от концептуализации компетенций предыдущего шага с учетом 5 уровней, определенных выше
- Подготовка матрицы для каждой позиции.
Библиографические ссылки
1. Алес, Х. (2004 г.): «Дипломная работа, предложение системы инструментов для управления бизнесом компании GET Varadero, предоставляющей ИТ-услуги».
2. Артидьелло И. и Конрадо Р. (2005): «Компетенции: новый вызов» (Часть I, II и III) HTUwww.gestiopolis.comUTH, (консультация: декабрь 2006 г.)
3. Аткинсон, JW, (1958): Руководство по подсчету очков для мотива достижения. В Дж. В. Аткинсоне (ред.), «Мотивы в фантазии, действии и обществе» (стр. 179-204). Нью-Йорк, цифровое издание.
4. Бунк, Г.П. (1994): «Передача компетенций в сфере профессиональной подготовки и повышения квалификации в ФРГ». Европейский журнал профессионального обучения, 1, (8-14).
5. Кабесас, Э. (2006): «Различные системы обучения менеджменту в зависимости от трудовой компетентности», HTUhttp: //www.linfati.cl/gde/2006/06/13/distintos-sistemas-formativos-en-la- управление-для-труда-компетенции / UTH, (консультация: декабрь 2006 г.)
6. Кардона, П. и Чинчилла, М. (1998): «Оценка и развитие управленческих компетенций». Журнал Гарвард Деусто. №89, с. 10.
7. Кьявенато И. (1999): «Управление человеческими ресурсами». Эд. Мак. Грау Хилл. Мексика, цифровое издание.
8. Ноу (1998): «Профессионально-функциональный анализ труда», Под ред. ИБЕРФОП. OEI., Мадрид. 1998. [email protected]
9. Dulewicz, V. (1989): «Оценка эффективности и консультирование», в Herriot, P., Оценка и отбор в организациях: методы и практика найма и оценки, John Wiley & Sons, New York, pp645-649, ed. цифровой.
10. Дуран, Э. (2006): "Разработка матриц компетенций сотрудников Citrus Company Héroes de Girón". Дипломная работа.
11. Фернандес де, А. (2005): «Управление компетенциями: стратегическая модель для управления человеческими ресурсами». Первое издание, Мадрид, цифровое издание.
12. Фернандес, AM (2006): «Давайте подумаем о компетенциях», доступно по адресу:
HTUhttp: //www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-competentes-y-competitividad.htmUTH, (консультация: январь 2007 г.).
